总结是一个学习的过程，可以帮助我们更好地学习和进步。怎样才能使我们的总结具有针对性、实用性和可操作性呢？请大家阅读以下范文，并思考其中的观点和写作技巧。
员工面谈总结篇一
引导语：在企业中，会议更是管理中常用的一种沟通方式和工作手段，已成为企业运作与管理的重要部分，良好的会议管理对企业具有重大的意义。为本次的部门召开的会议做一个记录，下面是小编为你带来的员工面谈记录范文，希望对你有所帮助。
格式。
及要点)。
事件：(对违纪事件定性描述)。
地点：(谈话地点)时间：(谈话时间)年月日时。
被谈话人：(违纪人员)工作单位身份证号码：见证人：(一般由工会人员进行见证)所在部门记录人：(可以和谈话人为同一人)。
问：(首先向被谈话人介绍自己以及见证人的身份，说明本次谈话的目的，要求被谈话人能如实回答和反映问题等)。
答：(要求被问者回答明白还是不明白，告诉他具体内容会在下面谈)。
问：(要求被谈话人将当时事件过程复述一遍，如果被谈话人不愿复述，谈话人自己根据所了解的情况进行复述，并询问复述的内容和当时情况是否一致)。
如：请你将**月**日**时左右发生的***事件向我们陈述一下，请你如实陈述，希望你不要避重就轻和有所遗漏。
答：(尽量要求陈述内容简洁明了，围绕事件当时情形进行陈述，不要让其去扯到别的问题上去，要恰当的打断杯陈述人的喋喋不休而及时进行归纳记录)。
问：(对事件的关键点尤其是确定违纪行为的内容，谈话人可视情况进行归纳总结并向被询问人确认。)。
如：你刚才说到**********，是这样吗?
答：(要求被谈话人说是或者不是，不是的地方要求说明)。
问：(对于被谈话人讲得内容与实际情况不一致的地方，谈话人应当立即指出)如：据我们了解，当时的情况和你说的有些地方不一致，而是*********，对吗?答：(要求其说是或者不是)。
问：(告诉被谈话人公司还将询问当时在场的人员，并根据实际情况作出处理)如：我们还将对在场的人员进行询问，在查明事件真相的基础上和泥堆事件认识的态度上，决定是否对你作出相关处理。
问：(把公司的奖惩规定中对应内容进行告知，以免其以不知制度规定来进行抗辩)如：公司新的奖惩管理规定有明确的规定，*****行为将处以*****，制度一直张贴在宣传栏里供过往的员工看，希望你再去认真学习一下。
问：(如果被讯问人还要辩解应当允许，但重复辩解的应当制止。如谈话结束了要求签字)。
如：你还有什么问题要说吗?若没有请看一下笔录并签上名字。
问询人签名：被问询人签名：
记录人签名：见证人签名：
2、由于不同的违纪事件千差万别，不同的违纪人对待错误的表现也不尽相同，因此在谈话时应当注意策略，而不是照搬本要点，应注意要随机应变。
3、对于一般简单的违纪行为或者员工抵触不强烈的，可不要求工会人员进行见证，工会见证的目的主要是为被谈话人拒绝签字进行见证，以保证谈话内容的真实性。违纪员工谈话记录(。
格式。
及要点)。
员工面谈总结篇二
面谈时应有的信念 建立和-谐与信任的气氛 人力资源人士的职业生涯台阶 面谈时应有的信念。
1.辞退员工是管理工作的其中一个部分
人力资源从业人士在与被辞员工面谈时，主要面对的是一些心理和情绪等方面的冲突，为了更好地解决问题，一定要坚持一个信念，那就是辞退员工是你工作的一部分，不要退缩，这就像士兵在战场上要有取得胜利的顽强信念一样。
2.尊重客观事实
面谈时，人力资源的从业人员一定要尊重客观事实。要用事实来说话，不能存一己之私，要尽量地做到公平、公正、合理。
3.尊重员工的心理感受
尊重员工的心理感受是人力资源的从业人员与被辞退员工面谈时必不可少的信念，只有做到了这一点，才能有效地化解员工因被辞退而产生的忧郁、焦急情绪，才能帮助员工树立重新开始的信心，从而自根本上化解可能出现的矛盾冲突。
4.树立企业文化
与被辞退员工进行面对面会谈时，树立良好的企业文化比面谈工作的'本身更重要。
在与被辞退员工面谈时，要想改变对方的情绪状态，必须设法建立一个和-谐与信任的气氛。为了营造一个和-谐与信任的谈话氛围，除了要选择一个明亮的环境之外，还要用学会用肢体语言来清晰地表达出被辞退员工是受欢迎的信息，此外还要尽量做到身心配合。
1. 面谈前的准备工作
面谈前的准备工作 地点和时间 注意事项 面谈地点 应选择轻松、明亮的空间 面谈时间 以20～40分钟的时间来面谈较为恰当 其它 离职者的个人基本资料、辞退书、考核记录表。
对环境的选择很重要，选择一个比较轻松明亮的空间能带动起良好的情绪，就如人们走在乡间小路上和走在城市喧嚣的马路时的感情是完全不一样的;面谈时间不宜过长，最少20分钟，最多40分钟;被辞退员工的基本资料、辞退书、考核记录表等一定要掌握在手，因为这是谈话时需要出示的充分证据。
2. 非语言信息
人们的肢体语言能传送、沟通很多信息。一般来说，当员工一走进面谈室时，他就已经感觉到了整个谈话的内容，随之员工的情绪基调也就确定了，这就像员工一进公司看到总经理的脸色就知道今天会不会有高兴的事发生一样。当你发现路上有一个人被车撞伤了却没人管时，你的情绪也会很差，你会觉得今天很倒霉，这就体现了环境对情绪的决定力。
人们能从一些非语言信息组合的行为中获取信息，而这些非语言信息的组合使人们能对这些行为做出分析判断。人们能否注意到是什么使自己在非语言沟通中做出了无意识的反应，对于用意识去把握这种反应是十分重要的。
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员工面谈总结篇三
根据路桥建设集团《员工绩效考核管理制度》规定，结团关于“20xx年工作表彰会暨20xx年开工动员大会”《通知》精神，我公司于20xx年2月26日召开了全体职工民主测评会。此次会议坚持“公开、公平、公正”的原则，对全体员工进行客观、全面的总结、考核和评议。考核情况如下：
一、考核范围及依据。
考核范围：项目经理、各科室负责人及在岗员工。
考核依据：《岗位职责权限汇编》、《20xx年凯业公司目标分解表》。
二、考核内容。
要从本岗位工作职责、工作态度、目标完成情况、教育培训、业务能力以及群众满意度等德、能、勤、绩各个方面进行考核。中层管理人员、项目经理撰写个人述职报告。报告要实事求是，简明扼要。其他各岗职工都要求写个人工作总结。
三、考核小组。
组长：
副组长：
成员：
四、测评及评价。
公司召开员工民主评议会，职工递交个人工作总结，由公司考核小组进行评测打分。绩效考核采取百分制评价方式，考核分数如下：
1、90分以上有3个为优秀；
2、70至89分有18个为合格；
3、60分以下没有。
五、考核结果。
进过公平公正的民主评议最后确定如下3名优秀员工：
此次考核是对员工的全面客观公正的综合评价，公司会根据绩效考核结果对岗位设置、薪酬、特长发挥等方面进行相应的调整，同时每一位员工也对自己一年来的表现有新的认识，意识到相互之间的差距，互相激励、互帮互助争取每一位员工都能发挥自己的优势，争做优秀员工。
员工面谈总结篇四
很多人都会敬畏领导，但像龚霞这么害怕领导的人应该不多，龚霞从小就比较内向，跟人交往时一般都会有些紧张。但她最怕的还是见领导。如果领导找她谈话，她会害怕得手脚直抖，很久才能恢复正常。龚霞知道，领导很不满意她这点，但她似乎很难控制。
龚霞小时候特别怕爸爸。家境不宽裕，爸妈整天在外奔波，对龚霞三姐妹没什么耐心。爸爸性格暴躁，姐姐好动，常挨打骂。龚霞乖一些，挨打也少。她从小就觉得，多一事不如少一事，安分守己最好。她上学后也特别听话，老师每学期给她的评语大都是文静、朴实、懂礼貌这些。
龚霞跟同事的关系都比较淡，上班时她不参与同事之间的闲谈，下班后也很少参加同事间的聚会吃饭唱歌等活动。问题是，对同事可以淡，对领导可不行。每次领导找龚霞谈话安排工作什么之类的，她就紧张得不得了，忐忑不安，心慌气短，自己也不知怎么回事。有一次跟领导汇报完工作，她已经满身大汗。领导也不满意，说她语无伦次，思维混乱。龚霞也很懊恼，心想自己这辈子肯定不可能升职了。
细细分析。
龚霞这种害怕领导的症状，其实是社交恐怖的一种，
她自己可能知道这种害怕毫无必要，但事到临头又紧张不已，并因此苦恼、不安。
从心理学的角度来看，造成龚霞这样的表现是一种叫“权威恐惧”的心理在作怪。这种恐惧的对象相当固定，往往是具有管理权力和批评权力的人，比如长辈或领导者。
事实上，我们很多人对上司或多或少都会有一种畏惧感。这种害怕或畏惧是正常的，在一定意义上也是积极的。因为这种适度的害怕与畏惧能够确保一个组织内部有清楚的权力界限，保证组织实施各项工作任务的快捷与准确，有利于组织内部的管理。但是，像龚霞这样害怕与领导打交道，甚至一看到领导就会心跳加速、手脚发抖、满身大汗，紧张得说不出话来，就是不正常了，这就是所谓的“权威恐惧”。
龚霞之所以出现这样的情况，关键是因为她非常在意领导对自己的评价。显然，龚霞的个性特点是属于那种乖乖女，希望处处讨别人喜欢，但又不敢大胆表达自己的意愿，很担心别人不喜欢自己的那种人。对很多事物她尽管内心不喜欢，却不敢坚持自己的判断。换言之，她是通过别人的评价来认识自己的。
心理学研究表明，父母很严厉会使子女对权威产生恐惧感，从而形成一种对权威采取回避的应对策略。我们从龚霞的家教成长环境中也看到，小时候她爸爸严厉暴躁的言行对龚霞形成这种“权威恐惧”有着很大的影响。
员工面谈总结篇五
某某某某某有限公司总经理室：
各位领导，我带着复杂的心情写这封次致信。由于您对我的能力的信任，使我得以加入公司，并且在短短的两年间获得了许多的机遇和挑战。经过这两年在公司从事的某某开发和某某管理工作，使我在某某开发，某某管理等领域学到了很多知识、积累了一定的经验。对此我深怀感激!
由于薪金的原因，我不得不向公司提出申请，并希望能与今年某月某某日正式离职。对于由此为公司造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望公司能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。
此致
敬礼
申请人：
员工面谈总结篇六
1．谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受到公司对自己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功臣。
2．发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高不下，经营者百思不明其因。在引入离职谈话工作方式后，企业才发现，原来竞争对手的薪酬制度在行业里面有很强的竞争力与激励作用，从而促使该企业修改薪酬制度，留住员工。
3．改善企业管理：如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致，不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。某公司客户服务部门员工离职谈话时表示，自己部门气氛沉闷，工作不开心。后来访谈该部门员工，发现部门主管管理刻板，对下属过于严厉。沉闷的组织氛围，不利于企业的客户服务工作。经过调整，该公司客户服务部门的工作业绩也有了很大起色。
4．调整招聘行为：通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动辞退人员以及以不适应理由辞职的员工，比如：这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。这样，企业就会发现这个群体的问题所在，发现他们与企业不相融的原因，在以后的招聘过程中，就能较快剔除不适合公司工作的求职者。
5．消除敌意和误会：有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不带偏见的离职谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的理解。
6．给公司带来长远利益：离职面谈，可以向员工表明，他或许不适合公司，。公司或许不适合他，但有缘经历了人生中的一段时光，彼此就是朋友。这种友善的信息是积极和必要的，能为公司带来长远的利益，在公司有患难的时候，离职人员也会伸出友谊之手。华为和思科打过一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，特别令人感动。
离职谈话不简单，尽管越来越多的企业都在尝试离职谈话，但要做好这项工作也不容易，在实施过程中会遇到一些问题和障碍：
表现一：离职员工有所顾虑，不愿多谈。某企业的年终奖金，一般都在第二年的6月左右发，员工离职时，顾虑自己的谈话或许会影响奖金的发放，于是闪烁其词，不愿多说。
表现二：离职员工事不关己，高高挂起。反正人走都走了，还说那么多干什么?中国人典型的“多一事不如少一事”心态；影响着员工离职面谈的'深度交流。
表现三：离职员工去向已定，声东击西。一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时，找些离职借口进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。
表现四：离职员工宁为玉碎，不为瓦全。某员工因对其主管管理方式不满，存在误解和偏见，在离职面谈时，添油加醋地编些故事，让企业花了很多功夫，才弄清其中的是非曲直。
表现五：离职访谈缺乏技巧，敷衍了事。与国际大公司聘用顾问公司进行离职面谈或聘请有关专业人员进行离职面谈不同，国内企业大多由人力资源部门的有关人员“兼任”一下，谈话缺乏技巧，内容敷衍了事。对于离职谈话中常见的这些障碍和问题，企业需要真正重视并通过离职谈话的专业化来解决。
要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。
1．明确谈话目的离职谈话和一般的谈话不同，具有明确的谈话目的。针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。
2．了解离职人员的背景信息离职谈话需要知己知彼；要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。
3．熟悉有关法律法规和公司有关制度。有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权意识在提高，在离职的时候，可能会提到譬如《劳动法》上有关的条款要求，对此要能从容应对。公司政策和制度，与员工的切身利益相关，如果离职谈话人对公司的政策和制度不了解，员工在提及有关问题时，谈话人不能作为公司的代言人，那谈话是没有任何意义和价值的。譬如，与公司裁员的离职人员谈话，需要了解公司的裁员政策、补偿方案甚至于业界形势、市场表现等信息。
4．拟定谈话提纲。谈话提纲不一定要写在纸上，但一定要有一个谈话的要点和先后顺序。离职员工一般都是有工作经验的，要考虑到他们的顾虑、性格、反应，设计有关的谈话问题。谈话者要将谈话提纲与上面的谈话目的、员工的背景信息结合起来，以确保谈话不偏离自己的目的。谈话提纲要考虑到谈话时间的控制，如何在有限的时间内达到自己的谈话目的，是需要认真准备的。
5．谈话现场的控制。如果说，前面4项工作都认真准备了，谈话现场控制应该没有什么问题。清楚了自己要问什么，也准备了离职员工会提什么问题，交流就不会浮在表面上。
但离职谈话的现场控制还有一些小技巧需要掌握：如谈话地点尽量选择有一定隐私性的地方，避免被打断和干扰，也较容易与员工深度交流。谈话的过程中，不要机械照搬事先准备的问题，要注意倾听，理解离职员工所说的意思和内容，必要时进一步询问。利用员工思考和沉默的时间，回顾自己的谈话提纲，调整自己的谈话思路。
因此，离职谈话过程中，开放型的问题应多问，探讨和征询的语气应当多些，因为你必须让员工感受到你是真诚的，而且你必须记住，你是代表公司的。谈话结束时，对员工提出的问题，自己不能立即答复的，要明确告诉员工，过后给予相应的答复。
6．离职谈话总结。谈话总结，也是必要的一个环节。不要以为谈完了，就没有事情了，对每个离职员工的谈话，应当做好谈话记录，并整理好归档。企业可以定期对员工的离职谈话进行总结，对反馈的问题、离职的原因、提出的建议进行整理，提交给相应的决策人和责任人。
通常来讲，离职面谈会有两轮，一轮是由离职员工所在的部门主管负责，对其离职原因进行了解，并做好书面记录存档。而第二轮面谈则由员工关系管理专员负责，时机选择在员工离职前最后一天，因为员工关系管理专员与其并无职务上的隶属关系，离职员工这时顾虑也会较少，其更容易站在第三者的立场上对所熟知的情况发表评论。
在面谈的内容上，员工关系管理专员不仅要深入了解员工离职的真实原因，还要和员工探讨企业管理模式、工作环境和职位评价之类的问题，以便公司改进管理。这轮面谈内容也同样要用规范化的文件表格保存下来，并与上一轮面谈记录相比较，找出其中差异化的地方。这些差异的内容，往往是员工离职的真实原因或者企业管理真正的问题所在。通过这二轮面谈，企业不仅可以更好地改进管理，也为重新招聘离职员工提供了非常有力的依据。
离职面谈可能问到的问题：
1、你对公司总的感觉如何？
2、你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？
3、你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？
4、你认为公司的报酬体系怎样？
5、你认为公司的福利计划如何?还需要什么改进？
1、你得到有关你的工作表现的反馈了吗？
2、有关你的工作表现的评价是否可观公正？
3、你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？
4、你向你的主管反映你的问题和不满了吗?他是否令你满意地解决了这些问题？
5、在工作中你与同事合作的怎样？
1、你得到了足够的培训吗?
2、公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？
3、你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？
4、你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？
5、你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？
1、你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？
4、你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？
2、你作出离职决定的主要原因是什么？
3、你决定离职还有其他哪些方面的原因？
4、公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的年头？
5、你本希望问题如何得到解决？
6、你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？
7、是什么吸引你加入他们公司？
1、你离职后是否愿意继续和公司保持联系？
4、如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
员工面谈总结篇七
1、建立并维持彼此信赖，经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的!
2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。
3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。
5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!
6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。
7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。
8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。
9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。
10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心!
员工面谈总结篇八
记得学干培训还没开设之前，有多次我想要逃避，逃避什么呢，因为这个学期我担任了我班班长，这个本不是我这个学期打算要做的，真的从来没想过，但是在朋友同学的鼓动下我去竞选了本届班委职务，谁知就当上班长了。接下来要面临的是一大堆的事项，像策划班会，组织同学参加活动，月月评，宣传活动等，好像与班里有关的事都得有我的份。一下子感觉失去了人生方向，不知道要做什么，因为这份工作让我没办法去完成自己计划要做的事，每天的睡眠时间也说短了，在寝室工作的晚了点影响到室友还要被骂说我个人主义之类的，反正每天都出现了一些令人难过的事，于是我成天后悔当初的选择。
第一次学干培训，主讲张爽向要求在座的每一位学干发自内心的问自己是否喜欢这份工作，是否确定了一个明确而长远的目标，因为只有热衷于这份工作才能高效的完成每一项工作，因为有了个明确的人生目标，才不会在遇到困难、挫折的时候轻言放弃。当时我对第一个问题不是很清楚。我不知道自己到底是否喜欢这份工作，我只发现这份工作给我的计划带来了很多障碍，有多次我想要放弃。在本次学干培训课后我试着思考了这个问题，联系课上的内容(如何做好一个学干)，我懂得了要合理安排自己的时间去工作和学习，不能盲目的去完成每一份工作后就忘了学习，作为一名学干也要是大家的学习楷模。还有就是不管做什么是都要注意细节，一直粗心大意的我在多次犯这样的错误之后，现在已经有很大的改善了。
第二次学干培训，主讲王钠给大家讲述了策划工作的一些具体事宜，对于从来没策划过什么活动的我来说，这也是雪中送炭啊，本次的学干培训，我学会了如何写策划书，我学会了思考，思考一个活动的意义，思考如何具体让一个活动落实到位，思考活动失败等原因，并懂得了宣传的重要性，一个活动计划的再完美，如果不去宣传具体落实，那也只是空想，所以在生活和学习过程中，想和做要结合起来。
最后一次学干培训，主讲是侯贵生书记，在此次课上，侯书记给大家讲述了很多，有作为一名学干具体应该具备的素质，并从外部环境和个人角度谈论了思想和价值取向的问题，通过此次的学干培训，我懂得了真正有能力的学干应具备的条件，这又再一次给我的人生目标指引了一次方向，我要从各方面提升自己的能力，像思维缜密性，对问题的判断能力等，课上侯书记的一句话让我感觉深刻：遇到了难题，只有找到了解决的方法将其解决，这就标志这能力的.提升。这句话给了我很大的动力，我不会惧怕困难。相反，我要借助困难的动力来提升自己的能力。
五次学干培训(有一次体育活动课，有一次事看电影)后，感觉现在的我思想上有了很大的改变，我不会因为个人的事而把集体的事放于一边，做任何事都会多为别人想想，做什么事都会考虑结果，相对与过去的我，这应该事一大进步了。
五次的学干培训后，感觉现在的我工作也细致了，粗心大意之类的错误都很少犯了，也学会了怎样安排学习和工作的时间，在看待别人的指责或是抱怨的时候懂得从中查找自己工作上的不是并尽力改善，而不是一味地给自己找借口。我想这也是历经五次学干培训的收获。
牺牲多少回报多少，有付出就有收获，相信在我的坚持不放弃下，在能力方面一定能够得到很大的提升。
年关将近，又到了铺天盖地写总结的时候，为济世救人，笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来，希望能给各位同仁以启迪。
要点一:篇幅要够长
要想做到篇幅长，除了下苦工夫狠写一通外，还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上，尽量拉大行间距，但不可太过，否则会给人一种“注水肉”的感觉。
要点二:套话不可少
如开头必是“时光荏苒，2004年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉，更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。
要点三:数据要直观
如今是数字时代，故数据是多多益善，如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。
要点四:用好序列号
序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说，还能几个字或半句当一句，在纸面上大量留白，拉长篇幅的同时，使总结显得很有条理。需要注意的是，一定要层层排序，严格按照隶属关系，不要给领导留下思路不清晰的印象。
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员工面谈总结篇九
a、薪金低b、福利不够c、工作环境d、不满意公司的政策和措施。
e、没有事业发展机会f、缺少培训和机会g、工作量太少和太枯燥。
h、工作量太大i、同事关系不融洽j、与上司关系不融洽外部原因。
k、找到更好的工作l、自己经营生意m、家庭原因n、回校深造。
o、健康原因p、转换行业。
其他原因：
q、自动离职r、解聘/开除。
个人意见。
请就以下问题发表你个人意见：
1你对公司总的感觉怎样?
2你对公司的制度满意吗?
3你觉得公司所提供的培训是否达到你的要求?
4你对报酬感觉如何?
5你认为公司的福利计划如何?
6你认为公司为你的工作创造了良好的条件吗?
7你认为公司为你提供的职位可以让你的技能和专长得到发挥吗?
8你觉得公司管理阶层听取意见及作出的改善程度怎样?
9你对你的主管愿意和解答问题及协助你解决困难的评价怎样?
10在工作中你与同事合作得怎么样?
建议：(我们可以做些什么让你继续留在我们公司?)。
员工面谈总结篇十
坚持实事求是，不断提高自己的政治思想觉悟与水平，不断地探索与追求。在**年学院学生公寓辅导员紧缺时，主动请求担任公寓辅导员工作，体现了当代年青人的良好风尚。
自参加工作以来，充分利用自己所学知识，发挥其所长，踏实工作，不管是在学院搬迁过程中、学院教育教学合格评估，抗击“非典”等重要工作中，还是在日常的办公室管理工作，都能积极发挥主观能动性，虚心请教，很快能独立承担学院秘书工作。同时，担任学院团委工作。正是由于自己的努力工作，在**年度受到学院的表彰，考核表扬;**年度被省教育厅评为全省教育信息工作者，被省文化厅评为文化信息网优秀信息员三等奖;02-**年度，被评为省级文化系统优秀团员。**年12月，被学院党委吸收为中共预备党员。这都是其个人努力的结果，希望在以后的工作中，再接再厉，严格要求自己，不断求实创新，不断磨炼自己，取得更大的成绩。
员工面谈总结篇十一
一、人事面谈被辞退或调岗的员工(升职及自请调职除外)注意事项：
1、在面谈的时候要选择员工情绪平静的时间;
2、要尽量创造轻松的谈话气氛;
、给员工充分的表达机会(让他把心里的想法都能表达出来
4、谈问题要注意只对事件不对人;
5、除了坚持原则外也要给予员工适当的安抚。
二、在决定辞退员或调岗前要掌握的讯息：
1、用5w1h了解员工的不适用
2、不适用的证明人、证物(通常是结合员工的职位说明书去执行
3、员工如果是犯规，那么就要取得其违规的凭证;
、与用人部门负责人要保持一致意见;
、所有证据掌握充分后就可找员工面谈了。
合同期内要辞退员工必须要提前30天通知，还得根据相应规定补偿，既然公司已决定辞退就没有调岗的意义了，通知辞退要进行面谈，要坚持原则也要安抚员工，同时在面谈时应充分了解该员工的相关资料以及工作情况，做到对事不对人;如果该员工有一定的可取之处，也可以作其他的工作推荐。
1.性是恶的。所以你需要有制度保障，一个不好的制度会使好人也变坏
2、人是没有自觉性的，所以用薪酬是解决不了激励问题的，薪酬只能解决公平问题
3、人是需要控制的，--管理就是最好的控制
4、人是重要的，他是企业经营最重要的要素
5、人是难于管理的，
6、人是需要尊重的，体现出管理的公平就是对人最大的尊重
7、人是多样化的
8、人的管理是一门科学
着新的《劳动合同法》的颁布与实施，企业在人力资源管理上面临新的挑战，尤其在员工流动方面。企业如何有效降低人才流失，这些方法不妨试试：
“过滤层”防在前头
员工进入企业的第一关就是招聘，不成功的招聘必为以后的员工流失留下很多隐患。很多企业在招聘方面缺乏规范的流程与有效的选拔方法。曾有一家集团子公司的总经理非常相信自己的面试能力，一次招聘财务经理时，选择了一名在面试环节表现非常突出的人，此人招进企业后，业务能力表现得确实不错，但在公司对财务经理例行的背景调查时，竟发现该人在原工作的两家单位都存在严重的经济问题，职业道德不是很好;问题出现后，该公司改变了招聘流程，在重要岗位招聘时，把背景调查提到了前面。
所以企业应把好招聘关，建立一个有效的“过滤层”，选拔出合适的人才，在源头上降低员工流失率。
别想着好马能不吃草
薪酬高低是员工跳槽的重要因素，在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段。有一名广告公司的员工，他设计的广告文本经常受到客户的赞誉，但因为刚刚大学毕业，工资在公司中是最低的，他几次找到老总很隐晦地提到加薪问题，老总每次都拍着他的肩膀说：好好干，公司非常重视你，以后肯定会加的.。结果该员工在一个项目中认识了一家大型广告公司的设计总监，对方很欣赏他的能力，用双倍工资把他挖走了。
因此，企业在设计薪酬与绩效管理制度时，可以参考一个原则：为公司作出的贡献越大，应得到的实际报酬就越高;岗位价值越高，工资应越高;应以价值、能力、贡献相结合为导向，不能以学历、资历、关系为导向，又想马儿跑、又想马儿不吃草的情况在新环境下的人才市场已不存在了。
薪酬管理与绩效管理是企业内人力资源管理的核心，公平原则是最基本的原则之一，公平让员工对企业产生信任感，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价。所以企业应为员工提供公平的竞争舞台，尤其是关键岗位和关键人才，企业要根据岗位特征进行针对性和个性化的制度设计。
打破阻碍攀升的“天花板”
良好的企业文化建设是降低员工流失的有效手段，很多企业的员工流失是因为所在企业管理混乱，让员工对企业的未来发展失去了信心与耐心。
在保留企业关键人才方面，企业发展前景是留住人才的重要因素。有一些企业，特别是家族企业，员工的流动率非常高，就是因为在这样的企业中能力得不到完全发挥，发展空间遇到了“玻璃天花板”的限制，很多事情最后还是老板一句话说了算。如果员工感觉企业的发展前景不明朗，愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即使自己努力也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。
因此，企业应建立积极向上的愿景文化，以明确的目标拉动企业发展，带动员工与企业一起奋斗。确立“人高于一切”的企业价值观，即人是最重要的资产，员工是企业最宝贵的财富，从企业的高层管理者到每一个员工都树立一个共同的愿景，形成共有的企业核心价值观，就可以打造一支相对稳定的高绩效团队。
我们的企业，不管大还是小，在企业经营中，都要考虑员工的职业发展，清华同方对全球辞职的中高层管理人员曾做了一个调查，有50%的员工流失是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个清楚的目标很不满意。
可以说，职业生涯管理是留住人才的一项重要砝码，可以让员工看到在企业中的发展道路，而不致于对自己的未来感到迷茫，从而降低员工的流失率。对一些关键人才，企业更应重点关注他们的心态与期望，把企业的关键人才留住。
企业要关心人，员工也要对企业保持一定的忠诚度，老是这山望着那山高，频繁跳槽对自己也是不利的。与企业同患难共奋斗，相信当企业发展时，你也会迎来自己的收获。
老总有话说：辞职前请三思而后行
中国人做事情有个习惯，喜欢不约而同，就连辞职也是一样，不约而同地选择在年关过后。
前两天，我公司也有两个年轻的职员提出了辞职，一个是因为找到了另一份工作，而另一个则打算考研。而在深圳，几乎每天，在每家公司都会有人辞职，这样的现状多少会让人感觉有那么一丝浮躁。
每个人离职都会有着自己的理由，从社会大的环境来说，中国gdp的高速上涨不仅仅刺激着各行业的发展，更带给了现今的年轻人各种各样的工作机会，“东家不做做西家”的心理使得年轻人有恃无恐。往往一个员工在一家公司工作了1~2年，就认为自己已经是资深人士了，随随便便地因为对方公司多给了一些薪水，提供一个稍好的职位，或者对本公司稍有微词就甩手离开。
而在国外，在一个岗位工作了仅仅1~2年的人是从不敢以专业人士自居的，他们甚至要在这个岗位上工作很多年才能得到升迁的机会。而由于社会规范和就业环境等等问题，他们更不会如此地轻易离职。
作为老板，我更希望我的员工能够真正地沉下心来，在一个职位上学到更多的东西，更多地为未来作好充分的准备，因为机会永远留给有准备的那个人。
对于个人而言，频繁地跳槽极有可能会影响到自身事业生涯的规划与发展，在国外，不仅就业机会低于国内，更严重的是贸然辞职将影响你所拥有的社会失业保险等各项社会福利。
而在我们新公布的劳动法中则给予了就职者充分的保障，使他们没有意识到频繁跳槽在他们职业生涯中可能造成的信任危机。
作为老板，我认为一个能了解并能展现自己能力的员工，远远要比一个只懂得服从命令的员工有价值。但不幸的是，现在能充分了解自己，又能把自己能力展现出来的人实在很少，当然这个可能与我们从小所受到的教育有关，一直以来，不管是上学还是工作，父母从小就教育我们要听从老师、长辈、领导的话，也因此我们通常畏于表达自己，表现自己。
不知大家有否发现，小时并不听话的所谓的“坏小孩”，常常在长大后的成功概率更高!最后，我想说的是，如果你准备跳槽或者正在跳槽的路上，那么请你在跳槽前先想清楚几件事：1、你了解自己吗?你知道自己的目标吗?你清楚要达到这个目标要走哪条路吗?2、你真的了解你现在的公司吗?你知道公司下一步的规划吗?3、你了解新公司吗?法国有个谚语来形容婚姻，对于职场也很是适合：你知道自己离开的是什么，但你不知道自己去的是什么。在你不确定你放弃了什么机会，要去什么样的地方之前请三思。
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员工面谈总结篇十二
人们可以利用双赢标准进行自我评估，传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。
【案例】。
产品开发高级工程师张华歆气冲冲地关上了研发部王总的办公室的门，一张a4纸在他手里揉成了皱皱的一团，他愤愤地回到办公桌前，回味刚才与王总交谈的场景。想想自己进入公司以来，一直尽心尽力地工作，没日没夜地开发新项目，然而今天的绩效评估面谈会上，王总不仅没有表扬这些，反而揪住一些缺点不放，“我跟你讲过多次，要与部门同事搞好关系，但你就是无动于衷，他们都投诉你多少次了?”“你都快四十岁的人了，做事怎么还那么莽撞!”……一想到这，张工更是愤愤不平，“为什么我一说话他就打断我?我做的还不够吗?原本还想着对公司的感情，婉拒了猎头的邀约。现在看来，王总对我那么不满，这里是呆不下去了。不如找找猎头，况且他们提出的薪资也有30%的增长。”张工一想起前途，不觉有些黯然。
【分析】。
考核周期结束，需签订绩效规划。
在本案例中，王总为了完成公司的安排，在当天早上通知张工9：00直接开始面谈，然而张工没有任何准备，不知要谈些什么?面谈时间的安排应至少提前三天通知，张工有所准备。况且仅凭一张表就草草决定一个人的绩效结果，这种做法多少令人有些沮丧。
事实上，绩效协议是双方共同协商的结果，一旦得以实施，员工(被评估人)的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果，就不再由管理者(评估人)说了算。绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系，否则，即使双方签了名，也是废纸一张。在绩效协议实施的过程中，管理者的角色将会发生变化，因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理，而管理者将作为协助者的角色出现。对管理者来说，成为了每个下属实施绩效协议的得力助手，管理者与员工的工作效率都会得以提高。
评估面谈前，需设计面谈结构。
在此案例中，王总根据张工的日常表现，认为张工取得的成绩是一目了然的，而着重强调了张工在现阶段工作过程中的不足。王总以为这是“好心”帮张工改进，殊不知此举在张工看来，这就是不信任和批评。所以结果导致张工的情绪激动也情有可原。从具体实践来看，绩效评估面谈要从以下几个方面入手，才能确保不会偏离主题：
1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?为什么?
2、他下次采取什么更好的方法处理比较好?这时作为评估人就可以提出自己的意见了。
4、在下一个考核周期，作为评估人应如何做才可帮到被评估人?
其次，不要将绩效评估面谈搞成个“接见会”，而应是“见面会”，“接见会”明显是不对等的关系，只有评估人放下了身段放低了姿态，被评估人才会感受到来自评估人的诚意。王总将面谈地点安排在自己的办公室是可以的，但如果两人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上几分钟寒喧一下，使原本紧张的气氛缓和下来，对面谈的成功会有不小的帮助。
评估面谈中，需注意沟通技巧。
在面谈过程中，要从实际行动去体现出“你要说的，比我说的还重要!”根据笔者的实际经验来看，评估人说话时间要少于整个面谈时间的30%，而被评估人说时间要大于整个面谈时间的60%，但关键是通常被评估人在面谈中处于被动地位，如何让其开口说话呢?这就需要评估人事先好好谋划了。
在本案例中，有些细节值得我们注意，王总在与张工的会谈中用电脑做记录，表面看来很注重实效，但这种方式会让使张工产生隔阂感。类似的细节还有：桌面上文件的摆放是否很乱?绩效面谈表是否找了好久才找到?面谈室内光线如何等。
评估面谈结束，是下周期绩效开始。
当绩效面谈会议结束时，评估人除了要让被评估人感受到诚意外，还要让他们有积极的想法而不是只看到消极的一面。同时，作为被评估人，也应说(即使不说也应该心存)：“谢谢你给予我的帮助，我明白了工作的缺点和优点，下一个考核周期我有信心做好本职工作!”作为评估人，要将评估表及时反馈给被评估人，若被评估人有意见可以找评估人表达，虽然更改的机会很小，但却是一种尊重。所有这些，被评估人是能感受到的。至此，绩效面谈才算正式结束。
评估人与被评估人之间关系要保持和谐，首先评估人要保持“公平、公正、公开”三原则，其次被评估者充分认识自我，彼此之间保持良好沟通。只有被评估人充分意识到自己的工作状况中的优劣，才会进一步和评估人进行谈话寻求改进之法。只有做好绩效规划，保持良好沟通，帮助员工成长，才能真正使绩效考核成为激励员工的工具之一。
员工面谈总结篇十三
为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。
在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角*。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行一定的评估。
例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。
经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要*，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本知识与实践相结合，有助于我们的理解和运用。
篇二：关于绩效面谈工作的总结。
眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”
说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：
4、还需注意面谈的流程，一般依次为：
（1）开场：告知员工面谈目的；
（4）讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导；
（5）制定改进措施：明确改进点，提出相关建议；
（6）工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持；
（7）确认面谈内容及结束gzyb高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。
5、其他注意事项：
（1）把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则；
（2）绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作；
（3）面谈完成后详细记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。
篇三：个人绩效总结。
在工作中，每年都有点滴的进步，做绩效考核不仅可以总结曾经的努力成果，更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结，仅供阅览：
20xx年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。
20xx年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。
一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题：
1、存在是“绩效*”还是“年终奖金”疑惑的现象。
因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效*”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。
然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效*”的发放，而不是“年终奖金”的发放。
对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。
2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。
因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。
3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；
当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。
4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；
作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。
5、个别岗位对“考核指标的准确*”有异议。
个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。
6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出；
2010年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。
7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；
20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。
8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；
集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；
大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。
10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；
零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚xx年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。
二、20xx年度绩效考核实施后的效果：
1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。
在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了2010年的考核表的形成过程；通过解释，从*作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。
2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；
此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。
一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。
（3）、与直接上级沟通后再与hr沟通，此时hr的沟通就更具有针对*。
4、大部分人员真切地希望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。
尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成“秋后算账”的错觉。
三、反映出的问题：
1、培训力度不足。
自20xx年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。
对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。
2、宣讲层面不够：
20xx年年终考核在实际实施的时候，因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差（因考核表的拟定过程先后经历过三次，导致他们对最终所采用的考核表的认识有偏差）。
3、贯彻不够彻底：
作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。
从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。
4、考核表中的信息需要更全面、更准确；
20xx年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。
5、绩效管理的各项工作需及时完成。
通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”，这就对绩效管理各项*作中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变“绩效考核就是为了发奖金”的错误观念。
四、20xx年考核工作中需注意的问题。
在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的*作时需格外注意。
2、奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”？
员工面谈总结篇十四
a：（绩效面谈截止日期即将到来）“s，一会你抽时间到我这来一下，我跟你谈一下今年的绩效情况。”
s：(放下工作，匆匆赶来)我们大概谈多久啊？”
a：“哦，来，先坐，也要不了多长时间，你那边先缓缓，公司这边年终绩效考核也结束了，按照要求，也要和每个员工进行绩效结果的沟通和面谈，截止日期马上到了，你先把今年的工作总结一下吧，有哪些亮点和不足，也都说说吧。”
s：“我也没做准备，（稍微犹豫）我先想一下，今年整体工作。。。当然失误也是有的。。。往后我也准备继续努力，把工作做好，改进缺点，争取不断改善。”
a：“s，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是你缺点也不少。比如说，上次a部门让我们协助他们做一个推广活动，你直接拒绝了，导致后面a部门向上投诉说我们的协作性差，还影响了活动的正常开展。还有你团队下面还带了4个小朋友，我也听到一些声音说，这一年来没什么进步，你作为团队的leader，你也是有责任的，这你认同吧？”
s：“事情是。。。。”
a：“s啊，工作上有不足不要推脱，你的成绩我也看得到，关键是下个阶段你有没有明确的改进计划……”
s：“老大，你要给我一个方向啊，上面不定下来，我们怎么做啊？”
a：“这样吧，我们先谈到这吧，反正该谈的也谈的差不多了，你好好想想下一步改怎么提升吧”
s：”那随您便吧!”(s低头走了出去）。
员工面谈总结篇十五
目前我们在绩效管理中表现不佳在很大程度上表现绩效面谈的作用未得到充分的发挥，原因何在，我想我们首先的从管理人员自身在管理思维上去寻找缘由。
管理错位一：管理者比属下更重要，管理是什么？ferdinand认为所谓的管理就是通过他人之力，将事情一一完成，还有人定义为管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺资源得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效果的过程，不管定义的如何华丽！但实质上我们看到的就是管理就是通过别人的努力、别人的绩效完成管理者自身的目标，来体现管理是否是成功的，也就是我们管理者的成绩是通过下属成就的，所以说管理者比属下更重要吗？未必如此。
员工面谈总结篇十六
绩效考核工作办公室于今年6月底成立，主要承担绩效考核和城市管理考评两个方面的工作职能，5个多月来，绩效办全体成员齐心努力，共同推进了各项工作的落实，较好地完成了各项工作任务。
一、绩效考核工作。
1.科学设置了考核指标。绩效办在今年5月份将各乡镇、各单位的年度工作指标下发。10月份，街道拆分后，绩效办重新对各项考核指标进行了分解，制定了《2022年9-12月街道绩效考核工作目标》，并以文件形式将指标任务下发到了各街道。
2.严格落实了平时考核工作。在7月份对半年度工作完成情况进行督查考核，汪书记在全区半年度经济形势分析会上对半年度考核情况进行了讲评。建立了半年度和三季度的平时考核台帐，对全区各乡镇、各单位绩效目标完成情况进行全程的跟踪工作，为年度的考核工作打下了坚实的基础。
3.扎实做好了年底考核工作。在区委全会、区人大、政协“两会”上两代表、一委员和全体在职副县级以上领导干部对全区各乡镇、各单位进行了绩效考核测评，制定了工作绩效考核方案，牵头开展了“三考”合一集中考核工作。
4.认真做好了市对区绩效考核工作。积极与市绩效办进行了沟通衔接，切实加强了与全区各线的协调和调度工作，按时报送了市对区绩效考核工作目标完成情况自评表，认真做好了市对区绩效考核年底集中考核的准备工作。
二、城市管理工作。
城市综合治理百日行动开展以来，绩效办积极协调，严格考评，有力地推动了城市管理各项工作的落实。
2.加强协调配合，强化督查交办。充分发挥协调作用，及时组织召开了协调会议，促进了城市管理难点问题的解决，加强了与各部门、乡镇(街道)、村(社区)之间的沟通联系，督促各单位按照职责分工，认真履职，切实加强协作配合，不断增强了城市管理工作合力;招聘了10名社会监督员每天对城区范围内的城市“乱象”进行巡查取证，开通了城市管理服务热线(88061234)收集群众投诉意见，及时对各类问题进行分类、汇总，向各责任单位累计交办问题2167件，并及时督促各责任落实了工作责任，有力地促进了城市综合治理百日行动“十大工程”工作任务的落实。
3.严格考评，充分发挥“指挥棒”作用。会同区纪委(监察局)、区委办、政府办、宣传部(文明办)、区委督查室、区政府督查室、爱卫办、财政局等综合考评工作领导小组成员单位，对6个类别共92个责任单位进行了5次月考评，对照考评内容和标准进行了全面检查、逐项打分，并对各扣分点进行了摄像取证，确保了考评工作公开、公平、公正，同时对各责任单位进行了分类排名并兑现奖惩，有效发挥好了“指挥棒”的作用。
4.积极探索，不断优化考评方式。根据城市管理月考评工作的具体实践及各单位反馈的意见，绩效办(城管委考评办)不断优化考评方式，积极探索建立符合望城实际、具有可操作性的考评体系，在广泛深入调研的基础上，草拟了《长沙市望城区2022年城市管理考评工作绩效考评办法》，制定了《长沙市望城区2022年城市管理月考评标准》，并将征求意见稿发放到了各单位。下一步，绩效办(城管委考评办)将综合各单位意见建议，进一步完善考评办法和考评标准，尽快形成正式文件，并下发到各单位，严格按照新的考评办法和考评标准进行城市管理考评。
员工面谈总结篇十七
一忌无证据无数据的乱说，经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性和指导性的废话，
经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。
员工面谈总结篇十八
为进一步深化企业绩效考核制度改革，全面调动各级干部职工的积极性和创造性，有效提高职工工作业绩，结合本企业实际情况，制定本办法。
本办法规定了公司机关各部室及生产部门、收费部门、维修服务部门、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等基层单位目标管理绩效考核的内容及要求。
企管部是目标管理绩效考核的主管部门，负责组织、协调、汇总，各专业部室负责对项专业技术指标的考核。
以事实为依据、注重实效，程序简捷、结果客观公正。
对机关部室的考核：以《机关机构设置及职责》《公司值班管理制度》、《公司环境卫生管理制度》、《公司病事假管理制度》等相关规章制度为依据。
对营销单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》、《市自来水公司目标责任状》及相关规章制度为依据。
对机关各部室的考评程序：工作质量、工作效率及工作态度由主管副总进行客观评价;每月25日由办公室对各部室的出勤、环境卫生、值班值宿综合情况进行评价;企管部汇总上报。
对生产、营销、维修等基层单位的考核程序：由企管部组织各专业部室对各类报表、计算机记录及对各基层单位当月实际发生的各项费用进行审核，并深入现场实地考核(或择机抽查)，再由企管部对考核结果进行整理、汇总，报主管副总审核、总经理审批，批准后兑现奖罚，最后由企管部对考评中发现的问题提出整改措施及意见。
对特殊情况的考核程序：当有严重影响到被考核者达成定量考核指标的单位或个人时，被考核者须及时主动以书面形式将问题及受影响程度阐述清楚，并由主管领导与影响考核指标实现的单位或个人进行沟通协调，协调不成的由总经理判定结果并确认。否则，视为被考核者之责任。
生产、维修部门在汛期和桃花水及紧急事故处理、节假日期间对出厂水质、电耗、费用等考核指标有特殊要求的，可根据实际情况经领导研究后确定。
如遇计划调整时，以调整后的计划为准。
分为月度考核、季度考核、年中考核、年终考核等四种考核方式。
月度考核时以各类报表、计算机提供的数据为重点，采取择机抽查的方式进行考核;。
季度、年中、年终的考核将组织相关部门和人员深入到各基层单位进行全面、系统的检查。
奖励标准。
各单位(部室)能够按计划完成生产经营指标及各项重点工作，且没有违规违章现象的，全额发放绩效工资。
在义务劳动中表现突出的，可根据其具体表现给予个人元元的奖励。
生产、维修单位在一年的工作中，没有发生安全生产、安全保卫等责任事故，给予单位元元的奖励。
对节能降耗、小改小革及合理化建议等工作的奖励，由总工办组织评定，视情况给予奖励。
对在完成临时性、突发性工作任务中表现突出的单位或个人，视情况给予相应奖励。
处罚标准。
机关员工有违规违纪现象，一次扣罚绩效工资元元，累计三次以上扣发当月全部绩效工资。
对各基层单位的考核，采取百分制。经考核，达到95(含本数)分的，全额发放绩效工资;低于95分的，每降低1个百分点，扣罚单位元绩效工资。
水厂以《市自来水公司年度生产部门绩效考核实施细则》为依据。
维修公司以《市自来水公司年度维修公司绩效考核实施细则》为依据。
水质监测中心以《市自来水公司年度水质监测中心绩效考核实施细则》为依据。
水表检测中心以《20__年度目标责任状》为依据。
供水安装公司以《20__年度目标责任状》为依据。
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