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竞争战略报告分析篇一
上次我们讲了从七个方面来分析关键词的竞争度，这次来讲讲如何分析竞争对手的网站。做为一个seo专员分析竞争对手网站是最基本的技能，如果不懂分析竞争对手的网站就称不上是专业的seo人员。下面是我这几年来积累的经验分析出来给大家看看，同时也给哪些不懂得seo专员看看如何分析竞争对手的网站。分析竞争对手网站是做网站优化中的重中之重，不分析的话你可能根本不知道能否有机会超过对手，不能超过对手的网站，你做了这个关键词也没有，因为你根本没有机会上到首页获取流量。好了，废话不多说我们开始来分析一下竞争对手的网站吧。
网站定位。
根据网民的搜索需求我们要分析一下对手对网站的定位。主要是网站是以为营销为目标还是以打造企业品牌为目标，还是以提供信息获取流量为目标，这三点很重要。同时也要关注网站的目标客户定位、网站主题定位和网站在未来发展方向定位。通过这些分析，可以对竞争有一些了解，所谓知己知彼，百战不殆，还可以找出在这个行业的空白处，减少自身的竞争压力。
域名分析。
在分析域名方面呢，没有什么那么讲究，只是看看网站域名的年龄即可。百度比较喜爱老域名，因为老域名比较稳定，而且百度比较信任老域名，所以呢，时间越长那么权重就越高。刚刚起来的新站就是一盘散沙时期，百度对新站的信任度没有那么高，权重也自然是低的。
pagerank。
pagerank简称就是pr值，这是谷歌对网页的评价进行划分的，这是谷歌计算排名的一种方式，是用来识别网页等级的重要性。级别是从0-10级，10级为满分。级别越高说明网页受欢迎程度就越高，分析pr对网站很重要，它能知道网页的受欢迎的程度。
网站域名权重很高的话，我都是很难竞争过去的，在权重1-权重2的范围内还好说，如果是权重3以上的话就很难说了，凭个人的能力是不能竞争过去的。在权重三以上的竞争对手需要一个团队来竞争才能对抗，并且还要团队之间的相互配合才可以的。所以分析网站权重的高低是很有必要的一个过程。
服务器情况。
服务器放置位置很重要，这会影响网站的速度和反应。我们用的服务器是不是独立ip也很重要，服务器访问速度会影响用户体验，独立ip会影响网站的优化效果。这也是我们要认真的看待的。
网站速度。
了解对手网站的访问速度很重要，网站速度是根据空间的好坏和空间放置了多flash与图片来定的，了解对方的网站代码结构，来发现对方的优劣。
查看网站meta标签设置。
我们再来看看网站的源代码，来了解对手meta标签设置完善与否，以及关键词如何布局，还有放置关键词的密度，看看关键词是否有堆砌的问题。
是否使用h标签。
h标签在网页的源代码中很重要，要适当地用好h标签，一般情况下我都把关键词放到h标签里面，这会对网站的权重有所提升，对关键词的排名也很有优势，不过h标签不能过分使用，这会引起搜索引擎的怀疑是作弊。
内部的具体优化。
是否建有网站地图。
网站地图建设对于整个网站来说是至关重要的，这会影响蜘蛛的爬行速度和用户体验度。网站地图方便蜘蛛的抓取页面，能更快抓取最新更新的页面，了解网站的架构。一般网站地图放置在网站的根目录下并且命名为sitemap，这也可以称之为蜘蛛来到这个网站的导航系统，网站地图可以增加网站收录情况，而且搜索引擎很喜欢有网站地图页面。
网站友情链接的质量。
对于外链来说，友情链接给予自身的网站权重是很高的，所以我们在交换链接的时候一定要慎重，高质量的链接会给网站带来很好的权重，如果是低质量的话则会相反。
网站收录情况。
查看对手网站的收录情况很有必要，网站收录得越多那么排名就越好，当然啦，排名好与坏不是用收录的多少来决定的，是根据多方面的因素来决定的，网站收录是一方面。
主要关键词。
网站关键词排名。
看看对手网站的核心关键词是什么，在看看核心关键词的排名情况，然后再将这些关键词进行统计起来。这样的分析有助我们了解竞争度，从而更好的执行自己优化的网站。
google排名。
一个好的网站，在谷歌的表现一定很好，我们也要查看一下对手网站在谷歌的排名，分析在谷歌里的收录以及关键词的表现情况。
网站seo水平。
根据多方面查看对手网站的seo水平，并结合站长工具查看对手网站的seo数据，深入了解对方网站的情况，做好超越对方的额方针。
网站盈利模式。
在互联网上建立网站，大家的目的只为了一个，那就是为了挣钱，那么查看对手网站如何在互联网盈利这是很关键词的。通过观察对方网站的盈利模式，估算一下网站给企业带来的利润有多高，分析目前市场的前景如何，最终找到合适自己网站的盈利模式。
网站团队背景。
网站团队背景很重要，通过各种渠道来获取对手网站运营团队的各方面信息，是个人操作还是一个团队在操作，他们是怎么分工的，有什么人才优势等等。
外链数量以及链质量。
外链：就是导入自己网站的链接。外链对于网站优化来说是一个非常重要的一个环节。相信大家应该有所体会，发现排名很好的网站都有大量的外链;光数量多还不行，也要考虑质量的关键，外链的质量影响着网站的权重。所以说外链要多，更要质量，因为高质量的链接可以带来搜索引擎的信赖。
网站流量。
在来看看对手网站的流量;如果对方的流量很大那么超过对方的机会很渺小，因为流量大说明用户体验好，要超过对手的难度会很大。
竞争战略报告分析篇二
公司的产品，在产品开发和销售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅qq是有相通之处的。因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功地引到网下，进而形成一种强大的时尚品牌消费文化。3不断创造新的利润乘数这就是利用强势品牌的创新战略的第四步，也是企业得以继续发展的最重要的一步：品牌延伸。不同的行业有不同的做法，腾讯所采用的就是利用文化进行品牌延伸。腾讯和东利行早已经达成一致，那就是要把qq打造成中国本土的第一卡通品牌。oicq本身是一种新的沟通方式，它所带来的新的生活方式是更加强调与注重人与人之间的沟通交流，它抓住了人内心的一个底线，是一种开放式的、友好的、渴望沟通的生活方式。在qq的品牌中同样也贯穿着这样的理念，qq产品的开发也围绕着qq品牌特色，迎合了年轻人沟通的需求。qq很多的产品已成为年轻人或者男女朋友互赠的礼品，成为传达人与人之间情感的一个载体。q文化是随着社会的、网络的发展逐步衍生出的一种文化，它是客观存在的。对东利行来说，就是要借助qq庞大而忠实的用户基础，通过“q-gen”的产品，包括将来东利行计划要做的音乐、咖啡屋，给消费者营造一种全新的生活方式与生活形态。东利行投入巨资拓展q-gen动漫空间，给q-gen注入生命和活力，最大限度地提升qq品牌价值。结合音乐、卡通、漫画和实体的产品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。作为时尚元素的卡通，在中国远没有被充分利用，q-gen要去迎合的就是这样一个市场，而不是简单地对qq知名度的一次性利用。所以腾讯和东利行并没有计划只将顾客定位在qq族上，他们要把q-gen做成属于所有年轻人的卡通。一方面，给qq品牌注入文化内涵；另一方面，利用qq衍生物拓展qq的外延。腾讯和东利行就是这样一步一步将一个网络软件品牌打造成一个强势的时尚消费品牌，并从中获得了巨大的发展。4细节决定成败现在，腾讯当时难以望其项背的对手大多已经不复存在，专业经营icq的只剩下腾讯一家，新浪、网易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分腾讯剩余的5的市场。至于胜利是怎么得来的，说出来的却都是一些非常细微的理由。例如：腾讯为用户设计了性格各异的彩色头像，在线时是彩色的、会动，而下线时就变成灰色；腾讯把用户的好友资料存放在服务器上，无论用户换了什么机器，都可以轻松找到自己的朋友，而不是换了机器，就无法找到自己的朋友。这些细枝末节就像生活的本质：细微、平淡却需要精心呵护。
竞争战略报告分析篇三
制定网站方案，竞争对手的分析是必不可少的，知己知彼百战不殆，那么我们在分析竞争对手的时候应该分析什么呢?具体有哪些指标是我们应该关注的呢?今天彭晋杰在这一文章就从细节上简单谈谈关于竞争对手的分析具体该如何操作，竞争对手的具体分析，大致可以从以下五个方面来看：
(1)网站权重、pr值、域名年龄百度官方早已声名，百度权重只是爱站，站长工具等网站推出的针对网站关键词排名预计给网站带来流量，划分等级0-10的第三方网站欢迎度评估数据，百度官方并没有百度权重这么一说，但是该数据可以直接反应网站的关键词排名尤其是长尾词排名，在很大程度上能够反应一个网站的质量。pr值是google用来评测网页重要性的一个数据，目前貌似和百度没什么太大关系，但是从百度近年的发展来看，百度其实一直在模仿google，网站想赢在未来，就必须注重pr值。域名年龄就不用说了，百度这块反应还是比较明显的，往往域名年龄高的网站权重也高，尤其是企业站。
所以这也是非常关键的数据。
(3)收录与外链收录不用说了，收录是排名的基础，一个收录不高的网站排名自然不高，尤其是现在百度抓原创抓的很凶，收录也可以看出该网站的原创度。外链这块，百度一直在调整外链算法，目前很多常规的外链制作方法以及失效，所以适当的看看竞争对手的外链来源，可以省下很多找资源的时间。
(4)文章内容原创性与关键词密度控制以及内部链接(网站结构)文章原创性的查询方法是，找一篇最近更新的文章，复制其中的一段话，直接在百度搜索，从实施结果页面可以直接分析出该文章原创度如何。其中还要观察该网站的内部链接是如何制作的。其实在彭晋杰来看，内部链接(网站结构)这一块是很能反映网站竞争力的地方，尤其是大型网站来看，对网站关键词的排名有着很大的影响。
(5)社会化的推广手段应用目前社会化推广手段越来越热，百度对这块也愈发重视，适当观察竞争对手网站是否存在应用与社会化平台的插件(如百度分享)、技巧等，可以的话，可以采用拿来主义。上面竞争对手的分析方法讲的比较简单，但是基本原则不会改变，如果真的能够用以上5点原则对竞争对手做一个深入的分析，相信你会学大很多，也会对你的竞争对手有更多的了解，也有利于你更快、更容易的超越你的竞争对手。文章首发红黑联盟，/，尊重版权!
竞争战略报告分析篇四
——联想集团差异化。
电子商务0801班。
080506020。
王静。
摘要。
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者sbu战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。
联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内pc行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。
关键词：竞争战略差异化战略联想集团创新。
联想集团差异化竞争战略分析联想差异化竞争战略分析。
作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：
1.1树立独特的品牌形象。
联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想1＋1家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年2月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值103亿16。2001年9月1日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国45家企业的57种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买pc的首选品牌。我国发行量最大的pc普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在1999年及2000年连续两年获此殊荣。
1.2技术创新，塑造产品差异化。
特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。
1.3服务创新，为用户提供优质周到的服务。
在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入wto后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。
向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4小时响应、48－24小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国1500家大客户进行专人专线24小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。
1.4注重环保意识，引领消费时尚。
在别的厂商将目光仅仅关注于cpu速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力。
2.1联想差异化的优势。
联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。
据调查有47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。
2.2联想差异化战略的劣势。
扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。
联想集团差异化竞争战略分析不断创新，寻求新的竞争优势。
创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。
联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。
3.1产品创新。
在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着pc应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。
通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。
3.2营销创新。
在营销创新上，联想最早推出1＋1专卖店并将它不断发展壮大，联想1＋1专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。
3.3技术创新。
命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大pc市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。
3.4服务创新。
通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。
参考文献。
[12]联想网站，http://。
竞争战略报告分析篇五
2007年，从美国归来的张向东创办了正谷。此前，他和朋友们用两年的时间对中国有机食品市场进行考察和研究，最终确定了正谷走有机食品的家庭配送上门模式，这种模式在美国已经相当成熟。从2007年开始，这家提供１８元/斤西红柿、２０元/斤土豆的有机食品公司实现了迅速增长，2007年销售收入80万元，2008年500万元，2009年5000万元，而今年的预计营业收入则是２亿。
2、食养家。
饮食养生绿色食品商城快速宅送天然健康好滋味。
千鲜汇-国内最可信赖的健康食品网站,以绿色、健康、有机、安全为主旨,在线销售各种新鲜水果、特产零食、进口食品、特色食品、办公室零食等，让您尽享美味安全食品。
2011年秋天，千鲜汇特产连锁店诞生了，这里有很多产品，都是广州本地人想吃却吃不到的，我们有一批非常优秀的农产品收购员，去全国各地最偏远最没有污染的源产地收购让老百姓放心的绿色食品，很多农产品，或因为市场的原因，或因为土壤变化、地质灾害的原因，都已经在大城市消失了，我们努力地区找寻，去探索，千鲜汇希望被更多的朋友们认识，让更多的人吃上物美价廉的绿色食品。如果你有想吃却买不到的特产，比如新鲜的天麻，野生的鲜蘑菇，我们可以组织集团客户的团购业务，为您专程去外地采购。
地址：广州市天河区中山大道龙怡苑b座20044、广州市晨康贸易发展有限公司。
成立于2010年5月，是一家集蔬菜等食品种植、加工、配送于一体的专业化公司，主要为广州市各机关、企事业单位、学校、部队，医院、工厂等饭堂、酒楼宾馆、快餐店、超市、菜市场、家庭、配餐公司等加工配送无公害蔬菜、放心肉禽蛋类、鱼类、优质粮油、水产干货、调味配料、绿色水果等二十大类近1000多种食品。
竞争战略报告分析篇六
如今的社会生活中处处充满了竞争，物竞天择适者生存，只有存在竞争意识，才能在以后的工作中取得更加卓越的效果。企业中的竞争压力很大，想要长久处于不败之地，就要对行业中的对手进行分析。下面，为大家推荐酒店企业竞争对手分析调查报告，相信下文介绍可以帮助到朋友们。
一、市场综述。
1、市场情况:随着人民生活水平的提高,人民对消费的需求也越来越大,并且在物质消费的同时更追求一种精神享受,这就对酒店服务业来说既是机会也是一种挑战,对酒店的服务水平有了更高的要求。同时,酒店相继林立,带来了更多的同行竞争,消费者有了更多的选择。我们酒店的所在地益阳市也随着旺府酒店的开张营业,罗马国际及瑞洋华天等一批酒店的涌出,也必将与我们酒店争夺相当大的一批客源。我们酒店已经在风口浪尖上,必须做出一定的调整才能应对新形势下的新情况。
2、主要竞争对手:目前来说,我们酒店最大的竞争对手是华天酒店和旺府酒店,我们针对这两家酒店做了一定的调查:。
旺府酒店:餐饮类共有有包厢34个,其中2个大包厢可以容纳10桌。办宴会或者什么的只能在一楼大厅举行,最多容纳40桌左右,有一个大舞台,但配置并不显很高档。会议室总共三间,最大的只能容纳100多人。在长沙经营时就是以餐饮出名,湘菜做的有些名气。定位非常明确,按照四星级标准打造的商务酒店。这样,就将吸引一大批商务客人的进驻。
华天酒店:新旧楼共有300多间客房,有ktv、健身中心、桌球室、美容美发、室内恒温游泳池等娱乐场所,娱乐设施比较完善。宴会最多容纳40桌。客人反映服务好,餐饮味道不错。该酒店是益阳唯一一家准四星级的酒店,在湖南省内有一定的品牌效应。
3、面临的主要问题:。
(1)酒店有一定知名度,但美誉度不高。我们酒店在益阳市有一定的知名度,我们的装饰豪华,档次较高,能够满足客人追求气氛,大场面的心理。但是普遍客人反映酒店服务比较差,有些意见比较大,由常客转为不在愿意过来消费。这给销售带来了很大困难,也在一定程度上影响了酒店在客人心目中的印象。
(2)普遍客人反映在酒店感受不到一种被重视的感觉。客人来店消费,服务人员主动服务意识有些欠缺,灵活服务意识较弱,导致不能给客人关微备至的服务,甚至有些怠慢我们的客人。
(3)酒店缺乏个性化服务,虽然在硬件上暂时与同行能够拉开一定的差距,但在软件服务上与同行相比没有优势,甚至还差。
二、分析结论(swot分析)。
1、硬件设备完善、豪华。我们的会议室、客房相对来说设施时比较好的。我们的千人宴会厅目前在本市同行来容纳人最多,设备比较好,场地豪华。其他设施相对来说显得大气,有气势。
2、在益阳市有一定的知名度。我们酒店目前在客户心目中的印象是益阳市唯一五星级的酒店,是最豪华的酒店。装修大气、豪华,感觉很舒适。
3、有政府的大力支持。我们酒店取得了市委市政府的大力支持,一般类型的宴请和聚会都在这边举办,也在一定形势下宣传了我们酒店,扩大了酒店的影响力。
劣势分析。
1、酒店美誉度不高,服务跟不上。客人来店消费后就感觉服务不满意,这样无形中损害了酒店的形象,带来了相当大的负面宣传。会导致客人不敢来,不愿意来的局面。同时,客人来的越多,对酒店的造成的负面影响越大。
2、内部管理关系不顺畅,各部门之间协调力度不够,造成执行力低迷,工作效率不高的局面。各部门工作应该相互理解,以酒店营销为中心,围绕在营销中客人反映出的问题努力解决自身存在的问题,加强沟通和协调。如果相互推诿,且认为是增加了麻烦,就会造成不良的局面。
3、员工缺乏系统培训,服务观念有些守旧。缺乏配套的激励机制,员工的归属感和主人翁意识不强。这将导致酒店的服务工作跟不上,导致客人对服务的不满意。间接影响到了酒店的声誉和营业额。
4、缺乏个性化服务,对客人重视度不够。这样将导致无法区别与其他酒店,导致酒店与同行竞争力减弱。
风险分析。
1、员工观念的改变的风险。没经过现代酒店管理系统培训,很难接受新的认识和改变原来的工作习惯。直接影响到服务的改善。
2、各部门之间加强沟通和协调。由于各部门工作性质的不一样,需要各部门之间形成共识,相互理解。由于以前这种相互理解的不够而存在得一些误解或者嫉恨需要一定时间有组织的化解。并且需要总办及各部门负责人达成共识才能推行。直接影响到了工作效率的提高及执行力的增强。
3、建立成套的激励机制及一定的酒店文化熏陶,增强员工的归属感和工作积极性,需要一定的时间及人力、财力的支持。如果这几方面达不到也就无法实行,间接影响到了酒店员工的流动性、服务的质量、工作的效率。
机遇分析。
1、以硬件为保障的发展机遇。我们酒店目前在硬件上是比较豪华和上档次的,这是我们的优势,我们要借助这个优势加强整合营销。
2、市场空间带来的发展机遇。虽然说目前益阳市酒店迅速增多,但上规模和档次的.还不是很多,中高端市场并没有饱和。我们必须抓住这个有利时机,整合自身资源,改善服务,打造品牌形象,巩固我们的市场占有地位。
3、内在的潜力的挖掘带来的发展机遇。我们酒店要充分挖掘酒店内部员工的潜力,打造酒店文化,让每一个员工树立主人翁的思想,以酒店为家,精心打造,精心服务。要建立成套的激励机制,让每一位员工积极主动的工作,满怀激情的工作,尽心尽力的工作。这样一来,酒店的服务质量将得到大幅度的改观,客人的满意度将得到增强,将会给酒店带来新的生机。
总的来说,我们酒店相对于其他酒店来说,核心问题就是服务。而要改变服务,就必须做到以下几点:。
1、紧紧围绕营销工作为中心做出改善,以市场为导向努力解决自身存在的问题。
2、强化内部管理,理顺管理关系,加强各部门之间的衔接、沟通、理解。
3、以人为本,建立配套的激励机制,加强员工的归属感,加强员工的主人翁精神。
4、加强员工系统培训,提高服务质量,增强员工服务意识,更新服务理念,更加主动、用心、细致的服务。打造服务品牌,树立新的形象。
竞争战略报告分析篇七
班级：
姓名：学号。
文章内容。
一、富士康公司简介。
1、发展历史。
2、公司类型。
二、富士康成长期内外部环境分析。
1、企业外部环境。
2、企业内部发展优势。
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）。
四、富士康如何实现战略转型。
1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”
2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
3、拓展电子商务平台。
一、富士康公司简介。
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。
1）发展历史。
1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机ecmms光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3c代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3c(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖it客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2）公司类型。
富士康如今是最大的ems工厂。所谓ems，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，ems工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。
引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游ic芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）。
二、富士康成长期内外部环境分析。
1）企业外部环境。
首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。
其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。
再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。
最后，随着多年的发展，ems已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着oem公司努力实现差异化，ems公司充当oem供应链顾问的角色正在日益增强。ems产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。
2)企业内部发展优势。
首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有ems企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。
其次，富士康在郭台铭独创的「ecmms」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。ecmms为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在ecmms的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他ems企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。
再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其it雇主减少了隐患，也获得更多的信任。
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）。
1）供应方。
产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。
2）购买方。
补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于ems的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。
3）现有竞争者。
富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。
4）替代产品企业。
由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。
5）潜在进入者。
随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。
四、富士康如何实现战略转型。
1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”
富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、cad/cae技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、smt技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。
2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务,主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3c卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。
3）进一步拓展电子商务平台。
“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3c家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供b2b服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及it计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐go”口号。
竞争战略报告分析篇八
捷达系列轿车是处于黄金档次的普及型轿车。在引进中国市场前，年销量曾14次在德国，6次在欧洲位居第一。而在中国市场，自1991年第一辆ckd捷达轿车出厂销售以来。捷达轿车就受到社会各界的欢迎，其动力性，可靠性，舒适性，经济性，安全性等性能在国内同类产品中具有明显的优势。捷达轿车曾获得“中国名牌产品”，“中国公认名牌产品”等称号，并在国内举行的汽车拉力赛上多次夺冠，是具有赛车品质的轿车。据统计，2000年捷达轿车销量创记录地达到9.5万余辆，其市场份额为16.1%，产销率达101%，高于同行业的产销率（96.7%）。2001年头两个月累计销售量达到13567辆，同比增幅达30.4%。
过程。
（1）使命。
捷达系列品牌的使命和构想是，以高性价比经营中低档轿车，满足快速增长的国内轿车市场，同时为员工提供具有挑战性的工作机会和为股东创造高于平均水平的回报。
（2）目标。
在未来一年内，一汽大众捷达将努力实现下述目标：
a)维持和提升捷达在轿车市场中高性价比的形象。
b)巩固北京、广东、和东北地区的成熟市场，开发中东部地区市场，关注西部地区市场。c)增加生产和分销能力以满足未来的销售增长，同时维持目前的质量水准。
d)001年总销售量达到9.6万辆，其中4.8万辆为私家车，3.36万辆为出租车，1.44万辆为公商务车。
（3）swot分析。
外部分析。
a)产业分析。
轿车行业在我国长期以来处于差别寡头垄断竞争状态。目前形成的三大三小轿车企业是在国家产业政策的大力保护之下成长起来的，随着中国加入wto和国内民营企业的加入，竞争将更趋激烈。我国轿车工业的现状是经济规模小、技术落后、管理服务落后，而汽车工业是典型的规模经济产业，轿车企业的规模经济的临界点为25万辆，目前我国只有上海大众汽车有限公司的桑塔纳达到30万辆的规模。产业特征主要表现为：其一，我国轿车的品牌和车型多是从国外引进的产品，车型较旧，生产工艺和技术相对落后，除少数车型外，大部分需要换型。其二，车型相对较少，导致用户购车挑选余地较少。市场特征为：其一，从卖方市场转向买方市场，价格一降再降。其二，虽国产轿车价格一直在下调，但与国外同类车辆相比，价格依旧偏高。其原因是：企业开工不足、批量规模小；引进国外车型的国产话率低的成本高；管理不善，造成浪费。
但是，轿车市场将进一步扩大。根据国家“十五”规划研究课题组的研究报告，2005年我国轿车需求量为116万辆，2010年为207辆。专家预测2001年国产轿车销售为68.7万辆，其中低于10万元的为148万辆，10-15万元的为28万辆，16-20万元的为148万辆，20万元以上的中高档轿车为11万辆。
型更被多国车界评为“最优秀的中级轿车”；率先建立“轿车国产化共同体”，使国产率达到90%以上；拥有200多家特约经销商和400多家售后服务站，形成国内最大的轿车销售服务网络。而桑塔纳的主要缺点则是，因为桑塔纳是德国大众汽车公司在1982年投产的轿车，技术水平并不很高，而且上海大众因多种因素不能随意降价。
除了桑塔纳以外，捷达的正面竞争对手还包括富康、赛欧、跑乐，但是无论在技术、规模、生产、销售还是市场份额上，捷达都具有明显的优势。
c)客户分析。
a.收入水平。除上海外的其他城市的年收入在10万元以上的人，几乎100％肯定要购买轿车。上海地区由于人多地少和牌照费太高等原因，比例有所减少。从购车者的年收入与其购车的比例关系来看，随着被调查者的收入的提高，购买私人轿车的人数比例增加，年收入在5万元以上的消费者中已有34％的人肯定要购车。据国家统计局资料，到今年六月份为止，我国年平均收入5万元以上的家庭已有1000多万户，按调查的比例，即约有340万辆的需求量。如果上海地区的私人轿车牌照得以放开，那么上海地区的购车量还将有很大程度的增长。所以，经济型轿车的销售对象主要是年平均收入在5万元以上的消费者。
b.职业背景。中国存在着一个极有潜力的巨大的消费群体，他们都是高薪收入者。这些人多在三资企业、银行、外国驻华事务所等单位工作，或为私营企业服务或也许就是私营企业老板。他们工作相对稳定，收人不断增长，更重要的是他们中大多数人的文化层次较高、品位高雅、思想超前，容易接受新鲜事物，消费观念比较超前，始终追随着消费潮流。从某种角度上说，他们领导着中国的消费市场的发展方向。在对这个消费群体的定向调查中发现，几乎没有人不想购买私人轿车，但有着自己非常明确的看法，不会盲目追求。他们购车目的是为了提高生活质量，至于购买何种车型的考虑因素是极其务实的，主要是考虑车的品质与性能价格比。他们并不以自己口袋里的钱来计算应购买的车型，而是更多地考虑轿车的发展方向，也想让轿车体现自己的身份与地位；他们在某些方面也摆脱不了中国人购物时的“一步到位”的观念，要买就买好的；他们在考虑购不购车、何时购车时，并不过多地在乎诸如停车场地、附加费用等问题，因为他们对国家政策和中国发展抱有乐观态度。此外，他们身上还具备一种“爱国精神”，他们热切地期望我们中国的民族汽车工业能够兴旺发达，所以也在等待着适合自己的国产轿车同世。因此，经济型轿车的销售对象应主要围绕在三资企业工作的中高薪收人者和私营工商业者。
c.年龄范围。各年龄段中希望购买私人轿车的人数有较大的区别，调查结果表明，30～40岁的年龄段中比例最高，正如我们上面分析的，这些人的事业不仅刚刚起步，而且处于上升阶段，甚至有些已经颇有成就，家庭建设也初见成效。因此，他们有条件、有需要、更有心情购买私人轿车。所以，经济型轿车的销售对象主要是年龄在40岁左右的年富力强的中青年人。
d.心理价位。70％的消费者希望私人轿车的价格在5～10万元之间。#p。
内部分析。
a)人力资源分析。
一汽-大众在建设伊始，双方股东就确定了“派最优秀的人才到一汽-大众公司，全力以赴建设轿车基地”的方针，并且确定了在重视新产品开发，市场开发的同时，更要重视人才及人力资源开发的理念。对本科生，研究生采取国内国外两种途径使其继续深造，增长才干，成为一汽-大众技术，管理骨干。目前公司员工的平均年龄仅29岁。纵观公司各个岗位，没有技校以下文化程度的员工。
汽车工业是现代技术与传统技艺结合最完美的行业，技术人才没有在公司10年的磨练很难。
有所建树。因此，人才在一汽-大众的长期发展成为公司和个人双赢的发展方向。目前，一汽-大众在6000多名员工中间，几乎没有员工主动离开公司。公司靠什么留住人才呢？归纳起来有五条措施：
*建立良好的成材环境。
*良好的学习培训机制。
*人才选拔使用机制。
*良好的激励机制。
*向员工提供最好的“舞台”
b）营销服务网络分析。
三大比较优势：a.健全的营销网络—180家特许代理。
b.完善的服务体系—300家特约服务站。
c.低廉的配件和维修服务—87%国产化。
劣势：营销方式和服务理念跟不上私人市场发展。
c)研发制造分析。
优势:a.采用德国大众汽车股份公司的先进技术和质量标准，具有市场领先性。
b.吸收引进技术，自我研究开发，逐步实现规模经济。
劣势：a.竞争对手也在更新换代。
b.对手的规模经济更强大。
(4)制定营销战略。
a)选择目标市场。
按用户性质分：私家车市场。
出租车市场。
公商务车市场。
按地区划分：北京、广东、东北地区。
中东部地区。
西部地区。
b)市场定位。
c)4p策略。
1)产品策略。
对于捷达品牌，我们先总结一下现有产品线的特点，然后讨论产品改进，产品开发和应顾客需求对产品进行个性化改装的问题。
（1）产品线。捷达针对不同的消费者将其产品细分为三个系列。
—14.2万元人民币，主要针对年轻人或讲求经济的消费群体。
捷达王系列。该型车采用5气缸发动机，装备精良，最高车速达到190公里，由0公里起步到100公里小于（等于）12秒，属于运动型，售价15.8——15.9万元人民币，主要针对喜欢享受驾驶乐趣的人士。
都市阳光和都市先锋系列，采用自动变速箱，驾驶轻松，售价15.5——18.6万人民币，主要针对成功人士，私家，公务或商务用车。
（2）产品改进。以及汽车行业技术化，环保化的发展趋势。对现有的捷达产品，采取以下方面的改进：
汽车工艺改进。针对消费者对捷达轿车外观粗壮，内部仪表装饰粗糙简陋，汽车工艺较为粗糙的问题，乘坐感觉较拥挤的不满等问题，改进捷达的外观，内部装饰，以增大汽车的内部体积，以满足消费者的需求。
技术水平改进。对汽车引擎，刹车系统，控制系统等方面进行提高，改善捷达汽车的动力，安全，控制等方面的性能，加大捷达在同类轿车产品中的性能优势。
环保方面改进。按照国家制定的相关法律政策，改进捷达的环保指数。
全面推行全面质量管理，减少轿车的出厂质量问题。
以消费者细分市场的不同需求对捷达系列轿车进行差异化改进。
（a）前卫系列。对于该系列轿车，主要对其外观进行改进，使其外观增加潮流的因素，增加其外形的可观。
（b）捷达王系列。主要对其技术性能做进一步的加强。继续改善其的动力性能以及控制性能，以保持其在同类车中控制性能及动力性能的领先地位。此外，对此系列车存在的安全性能方面的性能不足，应予以改善，具体措施例如对此类型车安装质量较高的双安全气囊及abs等安全装置等。
（c）都市阳光和都市先锋系列。对此系列的捷达轿车，对其的外部和车内的装饰要进行调整，增加其的豪华程度和舒适感；增大车内的空间；提高汽车的安全性能（安装质量较高的双安全气囊及abs等安全装置等）及操作性能。
（3）产品开发。对运动型多用途车(suv)进行开发，以满足日益增长的私人休闲旅游用车市场的需求。继续开发现有车型以满足现有市场消费者的需求。
（4）应顾客需求对产品进行个性化改装。为现有的捷达产品提供各种颜色的金属漆和普通漆供用户选择；提供电动门窗，中央门锁，abs防抱死系统，gps全球定位系统等多种功能系统供顾客选装；提供警车，双色出租车等多各种专业车型满足不同功能细分市场用户的需求。
2)定价策略。
对现有的车型，原则上采取原价进行销售；同时，也要参照竞争对手的定价和市场的情况对现有价格进行调整。
采取以价格为基础的定价方式对前卫系列，捷达王系列新车进行定价。对新有的捷达前卫，捷达王车型参照顾客对新车价值的评价，并参照以往车型的售价，竞争对手同等次车型的定价进行价格评定。
对于都市阳光和都市先锋系列及suv系列的新车可以采取撇脂定价的方法。在新车投入市场的初期，可适当采取一个较高的定价，以使企业获得更高的利润并且提高消费者新产品的市场定位，为新产品设立一个较高的公众形象。
3)促销战略。
我们先来总结一下捷达汽车现有的促销手段，然后对现有促销进行补充。
（1）现有促销手段。
媒体促销。包括电视广告，报刊杂志广告，户外平面广告。
付款方式促销。包括各种付款方式的选择。
行业促销。包括车展活动，产品试用和赛车活动等。
其他促销手段。
（2）现有促销手段的补充。
捷达的现有促销手段有其特有的优势，但是，也有一些不慎完善之处，对此，对现有的促销方式，我们做了以下补充。
加大在综合类，休闲类，汽车专业类媒体上的宣传渗透。宣传的要点是突出捷达汽车的性能优势，以及突出捷达品牌的品牌优势，做到要点突出，同时又能做到整体优势。在主要城市设立永久性的汽车展示厅，以突出捷达的综合性品牌优势，扩大捷达的品牌优势。
在主要城市帮助设立捷达车迷会，捷达汽车发烧友之家，捷达diy组织等半专业性组织，吸引观念引导者的注意力，从而影响大众消费者的消费意愿，并在主要城市形成固定的捷达消费者群体。
开展免费学驾，免费试车，用户活动等各种活动，吸引消费者。
继续扩展赛车优势，支持赞助重要的赛车活动。扩大人们对捷达汽车性能优势的了解。支持各种公益，环保事业，以扩大捷达品牌的影响力。
为解达轿车提供质量保险，质量保证。提高消费者对捷达车质量的信心。
4)分销策略。
我们先分析捷达现有的分销渠道，再对市场发展后的分销策略变化进行分析，（1）现有分销渠道。1997年5月成立了一汽大众销售有限公司，负责捷达车的销售。目前，已经在全国建立了180家特许代理商，并在全国设立了约三百家售后服务店，服务站的服务半径已达到50公里以内。
（2）市场发展后的分销策略变化分析。针对不断发展的市场及其特点，对捷达品牌，有以下分销策略变化。
增加特许代理商数量。同时提高其销售服务的质量。
对特许代理商河分销商的地理分布做一定量的调整，使其均衡分布在大城市和中小城市，满足各地域消费者的需求。
对售后服务质量进行提高，对服务的质量进行量化管理，注重消费者的反馈意见，并及时做出改进。
推行消费者终身服务的概念。
5）执行战略。
对捷达汽车生产销售的全过程实施全面质量管理。
在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系。其内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
积极使产品参与汽车的行业的各种质量认证，如qs9000验证（qs9000是由美国三大汽车制造公司（克莱斯勒、福特和通用）于1994年8月制定的对其分供方的质量体系要求。通过qs9000认证的企业一般情况下都应先取得iso9000认证）等。
全面提升产品的各方面质量提升产品的价值以满足顾客的需求。
6）评价与控制。
每个地区市场的捷达汽车的月销售目标已经确定。实际销售的数量与设立的目标作比较。
对于战术性营销活动作调整，以反映每个区域的特殊条件。
根据在进入每个地区城市市场的绩效，短期计划和长期计划也可能进行调整。
竞争战略报告分析篇九
摘要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词：中小企业;战略管理;实施调整。
战略管理：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，中小企业的战略管理现状仍然不容乐观，主要表现在以下几个方面：
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题。
近年来，中小企业兴衰更替加快，在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲，中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面：
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识，在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑，认为发展战略是可有可无的东西，是大企业应当考虑的东西，是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么，正是这种意识，一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策，在制定发展战略时，经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析，造成企业发展过程中“处处开花”，造成企业资源配置分散，看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险，实际上却由于对新进入行业缺乏了解，未能达到预期的目标，甚至产生亏损，这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为，给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的，而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后，企业必须对自己的`发展战略进行必要的调整，以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证，战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁、不执行，直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容，是企业发展的纲领。没有战略作导向，企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点，选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作，首先，中小企业要认真分析所处的外部环境，在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次，要全面分析企业的优势和劣势;最后，在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理，打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化，竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧，企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展，企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程，具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心，树立战略观念，要求企业领导者在经营管理中，胸怀全局、高瞻远瞩，正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系，遵纪守法，确保企业健康持续发展。同时一个企业，必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城，向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标，其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗过程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。
参考文献：
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[j].科技创业月刊，2011(06).
[2]吴晓红，杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[j].集团经济研究，2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[j].经济探讨，2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[m].清华大学出版社，2011.
竞争战略报告分析篇十
所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
案例——大雪啤酒。
2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。
抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。
14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。
“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱．．．．．．．的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。
大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。
大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。
大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。
总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。
以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。
市场竞争地位：
在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历史悠久的大企业。与他们相比，大雪啤酒企业的战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中国这个庞大的市场上，其知名度仍不是很高。因此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得企业老板深思了。那既然在企业起步阶段，各方面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村市场，抓住农村消费者的消费心理想（宁贱毋贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们可以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料成本，部门经营管理以及主导思想（勤能补拙）等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智选择。当然，从十几年的成功经营经历中，我们不可否认其实施低成本战略的决策。
二．差异化战略。
差异化战略(differentiation/differentiationstrategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(mercedesbenz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(coleman在野营设备业中)、外观特点(jenn-air在电器领域中)、客户服务(crowncork及seal在金属罐产业中)、经销网络(caterpillartractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
案例——青岛啤酒。
青岛啤酒厂始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率等多项指标均居国内同行业首位。从1995到2005年的中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到224.73亿元（世界品牌实验室）。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家级科研中心的啤酒生产企业。青岛啤酒已经通过iso9000质量管理体系、iso14001环境管理体系、ohsas18000职业健康安全管理体系、haccp食品安全控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。
1、服务差异化。
青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，总结来说有以下两．．．．．点：
（1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。
（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。
青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为：事业部－啤酒厂家－零售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。
2、宣传差异化。
（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友”、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。
除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006年“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008“释放激情”，2009年“演绎激情”。在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤酒·cctv·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。而“释放激情”的2008年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。
3、消费者方面。
由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的品牌战略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面。
连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。
市场竞争地位：
青岛啤酒作为老牌啤酒企业，为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。其次嘞，青岛啤酒在产品销售，服务，产品推广，宣传等方面都实现了差异化，使其在众多啤酒领域中做到了别具一格。巩固了青啤的王牌地位，建立起了顾客对产品的信赖，使其他替代产品在性能上无法与之匹敌，同时也增强了自身的竞争地位。
青岛啤酒作为我国历史最悠久的啤酒企业，其产品的销售范围，年生产能力，品牌价值，产销量，销售周茹，市场占有率等都位居我国首位。而该啤酒企业的领导者呢，为了长期保住自己市场老大的地位，一方面通过发掘年轻一代的消费群体，根据群众的消费心理，给啤酒定义了新的口号。另一方面呢，青啤不断地进行产品更新，完善自身的营销系统，以此来提升自身的市场份额，提高市场占有率。青啤就是采用这些方式来巩固作为啤酒企业的市场领导者地位。
三．集中化战略。
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
案例——春都集团的失败。
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。
市场竞争地位：
20世纪90年代，火腿肠，肉制品市场竞争度低，行业内的“双汇”，“郑荣”等后来者迅速发展，与春都形成激烈的竞争，在这个进入障碍不高，又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入，提高产品，及企业整体竞争力。那当时呢，正是春都刚刚在火腿肠行业稍稍站稳脚跟，还没有真正的扩大企业的规模，企业的资源也还十分有限的情况下，企业就开始投巨额到医药，茶饮料，房地产等多个经营项目，而这些行业向关联度又很低，投资时间又集中，加上企业资源有限，在技术，人才，经营，管理等方面都不具备成功条件，因此这种多元化战略并不能给春都集团带来盈利，甚至还倒是其走向巨额亏损的局面。所以，在我看来，对于春都企业的情况更应该实行集中化战略。把市场定位在大众的火腿肠消费市场，可以先在这个市场上做强，做大，等企业在本领域市场上实打实的站稳了脚，然后可以再考虑延伸到一些相关的行业中去。
竞争战略报告分析篇十一
分析下他们做的关键词，这里关键词是指有一定的百度指数,筛选出你所关注或者想优化的关键词,冷门的关键词就不需要费太大的周折了.密度在2-5%之间就完全有可能做上去.
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关键词的竞争激烈程度，越激烈表示做到搜索引擎排名前几位难度越大。
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竞争战略报告分析篇十二
麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。现拥有麦德龙现购自运制商场450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn电器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百货商场149家、其他销售业态219家。麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。
一、“有限顾客论”
麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：
第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。
第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
第四，在周边竞争对手增加的情况下，麦德龙又推出了重点顾客服务制度，对采购量大的顾客进行特别的跟踪服务，始终与其保持密切联系。
另外，公司严格执行会员制，不允许社会个人入会，也不允许非会员进商场购物，以维护会员利益，维持正常的经营秩序。
二、“有限利润论”
麦德龙集团的“有限利润论”保证了其低成本战略的实施。公司以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，争取以市场最低价格销售商品，同时确保产品质量，从而充分照顾顾客的利益。商场拟定一个合理且较低的利润指标，这个利润指标呢相对稳定，不轻易加价减价，也不会随市场的动荡大起大落，在保证自己的较低利润的同时确保客户的利润。这种“有钱赚”的双赢理念赢得了客户的信任，获得了一大批稳定、忠诚的客户群。
1麦德龙集团能长期保持成成本。低售价的原因来自于以下几个方面：
（一）实行c&c制以降低成本。
c&c（cash&carry）中的cash即现金结算，即顾客可用现金购物，工厂用现金供货。公司与工厂结算时间为1周至30天，由于其守信誉，不拖欠，能保证资金回笼，因此与供货方保持着良好的关系。carry即自运自送，商品由工厂送货上门，超市为开车购物的顾客免费提供600个车位。麦德龙是目前国际上最成功和最大的“c&c”制企业，积累了约30年的专有技术。
c&c制在降低成本方面的作用体现在：
（1）降低资金占用。商品在供应商、麦德龙卖方之间能以最低的成本和最少的资金占用完成流通，风险较小。
（2）降低采购价格。现金支持和麦德龙巨大的销售网络对于供应商是一种极大的便利：一是贷出款到，有利于厂家回笼资金投入再生产；二是可依托麦德龙销售网络通向广阔的市场，有利于均衡生产；三是可节约办单位拓展市场的人力物力成本。因此，供应商愿以较低的出场价提供商品。
（3）降低商场的运输成本。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。同时，麦德龙沿高速公路开设商场，利用便利的交通条件减少厂家的运输成本和买方的采购成本，体现出良好的合作理念。
（二）全球化带来了三大优势。
麦德龙经营的全球化使其具有以下优势：
1、强大的议价能力。集团强大的国际背景为其提供了世界范围内的议价能力。由于采取大批量的销售方式，导致商品周转迅速，供应商愿意以较低价格提供商品，实现了一般企业难以实现的低成本采购。
2、学习曲线效应。学习曲线效应是指，越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就少；经验越丰富，付出的代价和成本就越少。麦德龙总部以其长期积累的经验，把整个企业范围的管理、技术、营销技能结合起来，通过各种形式，为分部培养了大批人才，使一个个新的单元快速形成竞争力，连锁体系不断扩大。而随着规模的不断扩大，形成更明显的学习曲线效应，培养成本不断减少。
3、经营连锁化。公司实行统一采购、统一销售、统一核算、统一开发，各个商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制和专业化分工，最大限度地运用资金、场地、时间、人员等各种资源，降低了整体运营成本。
度统一。这套管理信息系统是连锁经营的核心技术，是实现低成本优势的一个重要能够来源。其关键作用体现在：
1、控制存货。当商品数量低于安全存量时，eos系统（电子订货系统）会自动打出订单，向供货单位发出订货通知，从而利于将存货控制在最合理的范围，保持了商品的持续供应，最大限度地降低了流通成本。
2、提供需求信息。超市的产品就是“服务”，这种产品是知识密集型产品，必须与顾客密切沟通，才可能预知顾客需求的特殊规格。pos系统（时点销售数据管理系统）能够通过客户在终端结账时的信息，及时详尽地反映各门店各类客户的采购频率和购物结构，从而准确地反映客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，作出快速反映，以降低风险，提高效率。信息技术的发展和运用使得单品管理和单人管理成为可能。设在德国的麦德龙总部在10分钟内就可以获得全球各商场的最新情况。
先进的技术还包括完善的硬件设施。麦德龙在硬件设施上投以巨资，如租用通信卫星在全球建立信息网络，配备计算机在区域范围内建立企业内部管理信息系统，采用先进的条形码机、冷藏设备、运输设施、包装器械等实现作业自动化，为先进的管理提供了硬件基础。
三、其他。
企业价值链的每一个环节都要求低成本，公司在各个环节都进行严格的成本管理和控制，如选址于城郊结合部，以降低土地使用成本；采用简洁使用的建筑外观设计和内部装潢，以降低投资成本；严格控制采购活动，杜绝场外交易，使进价控制在最低程度；简捷的组织机构。减少管理人员数量（一个商场只设1名经理，不设副经理）；采用自助式的购物方式，减少销售员数量和人力成本；根据不同的营业时间段，采取灵活的用工制度；严格控制损耗率，如锡山店的损耗率仅为0.08%，为麦德龙全球之最；不登广告发邮报，控制广告费用以降低商品价格，让利给顾客；等等。
综上可见，正是在基础活动和辅助活动中的各个环节实施严格的成本管理和成本控制，构成了麦德龙的低成本优势的来源，使其平均价格比一般零售商低15%～30%，形成了令对手难以逾越的竞争优势。
竞争战略报告分析篇十三
电子商务0801班。
080506020。
王静。
摘要。
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者sbu战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。
联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内pc行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。
关键词：竞争战略差异化战略联想集团创新。
作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：
1.1树立独特的品牌形象。
联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想1＋1家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年2月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值103亿16。2001年9月1日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国45家企业的57种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买pc的首选品牌。我国发行量最大的pc普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001年度的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在1999年及2000年连续两年获此殊荣。
1.2技术创新，塑造产品差异化。
特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。
1.3服务创新，为用户提供优质周到的服务。
在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入wto后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。
向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4小时响应、48－24小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国1500家大客户进行专人专线24小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。
1.4注重环保意识，引领消费时尚。
在别的厂商将目光仅仅关注于cpu速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力。
联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。
据调查有47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。
扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。
创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。
联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。
3.1产品创新。
在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着pc应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。
通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。
3.2营销创新。
在营销创新上，联想最早推出1＋1专卖店并将它不断发展壮大，联想1＋1专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。
3.3技术创新。
命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大pc市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。
3.4服务创新。
通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。
参考文献。
[12]联想网站，http://。
竞争战略报告分析篇十四
摘要：企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。本文对企业战略管理理论的发展过程进行了阐述。分析了企业战略管理的过程以及战略风险的构成，提出了企业战略理论的发展趋势。
关键词：企业战略管理发展过程战略风险趋势。
企业战略管理是企业最高层次的核心管理，其定义为：企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标，为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。
一、战略管理理论的发展过程。
(一)传统战略管理理论。
传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派：
1设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。核心内容就是swot模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。
2计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。
3定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构;二是企业在产业中的竞争地位。传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。
(二)竞争战略理论。
竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后，波特又出版了《竞争优势》一书，书中形成了系统模式——波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是：行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传统战略理论相比，竞争战略理论有了一定的进步，但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析，而只停留在对流动竞争资源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论。
20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈，所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为，关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准：
第一，有价值，资源必须具有战略价值，即具有提高企业效率和效能的能力;。
第二，稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少;。
第三，不可模仿性;。
第四，不可替代性，竞争对手无法找到替代物。
1990年，prahalad和hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力，而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力，这种能力可以表现为：有通往多种市场提供潜在的渠道：为最终产品的消费者福利有显著的贡献;竞争对手难以模仿。，grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。
企业战略管理过程可以分为：战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。形成一个有机的动态的过程。
战略风险是从战略管理过程中派生出来的，在战略分析、选择和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。这样就构成了企业战略风险的整体。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降、组织缺陷、文化缺陷等。但企业是处于一种复杂多变的竞争环境中，其所面临的`战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成：运营风险、资产损失风险、竞争风险和商誉风险四个部分。运营风险是企业在核心运作过程差而产生的风险;资产损失风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值，比如知识产权或者是资产的自然条件发生退化时产生的风险：竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险;商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降到最低。这样企业才有可能在行业中立足。
行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。
(二)企业的战略要具有高度的弹性。
当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。
(三)制定企业战略的主体趋于多元化。
由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。
(四)形成“企业生态系统”
对一个单独的企业来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统。并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中。使优势潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。
(五)形成动态统筹的战略管理思想。
这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。
参考文献：
1.单凤儒.管理学基础.北京：高等教育出版社，2003。
2.杨杜.现代管理理论.北京：中国人民大学出版社，2001。
3.侯炳辉主编.企业信息化领导手册.北京：北京出版社，1999。
竞争战略报告分析篇十五
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：
一、单一产品——电冰箱。
二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调。
三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等。
四、全部家电——白色家电、黑色家电。
五、进军知识产业。
可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。
业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内it和家电业。
集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。
两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注pc的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在“卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——tcl，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。
一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕4行汉字显示。”两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书,摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有gsm和cdma的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产gsm。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。
而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：
1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构。
2重视资源的共享，追求协同优势。
3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略。
4在主要领域有效部署，发挥核心能力。
5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围。
选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。海尔除了家电主业外，先后涉足it、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。
从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难„„海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹„„几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。
影响多元化经营成败的因素有哪些呢？
1、供求矛盾及市场竞争的程度。
时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。
2、行业或产品所处生命周期中的位置。
按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。
相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。
有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力。
企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。
现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。
经验和教训在经营战略选择的过程中，应该有先做实后做大的思想。否则盲目的多元化，资金技术和管理跟不上，新发展的业务会成为企业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危机企业的发展与生存。实施多元化经营需要四个条件即资金、技术、人才和管理。一般而言，除非现有产品出现市场饱合和需求下降或者竞争对手太强而难以维持销量，不要进行盲目的多元化。在从事新的业务之前一定要进行内外环境的分析，做好充足的准备，特别要注意到国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和未来业务前景的分析决策要慎重。金井多元化经营的时候要考虑到现有资源与新业务是否匹配，是否拥有技术、人才和管理等方面的积累，不但要考虑多元化之间的协同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优势，还要充分预算经营风险以及企业资金分散后产生的机会成本。
竞争战略报告分析篇十六
学
继
续
在教。
育
学
院
学
生
毕
业
论
文
级
商务管理。
专业。
学生姓名。
李
海
昊
论文完成日期：二0一0年十二月二十八日
一、前言。
20世纪末我国已经摆脱了短缺经济，但产业结构和产品结构的木合理性却日益明显，一般产品生产能力严重过剩，高新产品开发和生产严重缺乏，产业升级和产品升级换代缓慢，大多数产品缺乏市场竞争能力，企业开展严重受挫。为面对知识经济、全球经济一体化以及“入世〞后的各种挑战，使国有企业尽快摆脱困境，我国正进行“以开展为主题〞的经济结构的调整，企业将面临一系列的重组和变革，规模化、专业协作化将是企业开展的方向。面对国际和国内未来的开展趋势，企业如何创造竞争优势？如何提高竞争能力？——这将是我国企业〔尤其是国有企业〕普遍面临的抉择。
二、国有企业战略选择与规模经济。
美国著名战略管理学者迈克尔·波特在著名论著?竞争优势?和?竞争战略?中就企业竞争优势、竞争战略等相关问题作出精辟的论述，他认为：竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立关系，其关键在于企业对外部的应变能力。战略选择的意图是针对行业的各种竞争力的影响，在一个行业里寻求长期的、有利的竞争地位和竞争优势。取得竞争优势的根本竞争战略可以概括为本钱领先战略和差异化战略。在企业经营实践中，竞争战略很少有单一的本钱领先或差异化形式。企业竞争战略通常采取以本钱领先为主，兼以差异化战略；或者以差异化为主，兼以本钱领先。当然企业的竞争战略不同，取得竞争优势的途径也不相同。就我国实际情况而言，大多数国有企业采取的战略对策是：一方面，通过加大技术创新、提高技术水平、提高产品质量，以增强企业的市场竞争能力。另一方面，通过企业的战略重组和资本经营的方式，实现其规模的扩张，到达行业内资源的优化配置，以提高市场的竞争能力。本文主要讨论战略重组和资本经营过程中的规模扩张问题。
〔一〕产业结构与规模经济。
我国国有企业的组织结构以中小企业为主〔据统计中小企业占企业总数90％〕，这种以中小企业为主的产业结构面对未来剧烈的市场竞争，存在诸多的不适应。主要表现在以下几方面：
1．产业集中度低，规模效益差是我国经济的一个突出问题。
我国不少工业产品总产量名列世界前茅，这说明我国产业具有相当的生产总规模。但由于产业集中度低，产业组织过于分散，企业规模偏小，尤其是缺乏实力雄厚、竞争力强的超大型企业，这一点从我国最大企业与世界最大企业相比就可以得到证明。造成产业集中度低的主要原因是：长期以来我国形成的投资体制和分配体制，使国有企业创造利润的绝大多数被国家抽走，而国家对企业资金注入极少，银行融资有限，又缺乏直接融资渠道，企业规模偏小；我国的产业结构中，追求“大而全〞、“小而全〞，重复建设和重复投资，也造成企业规模偏小。企业规模偏小导致了资源的严重浪费和规模不经济。
由于经济体制上的“条块分割〞，造成产业同构。重复建设，产业的供应规模超过市场的需求规模；同时由于政府的作用，使得产业进入障碍比拟低，而退出障碍比拟高，造成产业供应规模膨胀。我国市场机制还存在很多缺陷，尚未形成标准的市场竞争规那么，致使规模偏小、布局分散的众多小企业，在国内市场上展开无序的竞争，经常使用不公平和不正当的竞争手段来谋取企业自身的经济利益，其结果是全行业利润水平下降，缺乏与国外竞争对手的竞争，也影响整个产业的稳定开展。
由于追求产业规模，大量的重复建设和重复生产，必然缺乏技术创新的意识，很多企业只是单纯地以模仿创新为主，不愿花大精力进行自主创新。正是企业技术创新投入不够，企业产品升级换代缓慢，企业开展缺乏后劲，很难与兴旺国家相竞争，在国际市场的竞争处于劣势地位。在产业规模膨胀，而需求缺乏的情况下，也导致了很多企业经营难以维持，甚至出现一批企业破产倒闭。
〔二〕国有企业战略重组与规模经济。
由于我国产业布局的不合理而带来的产业规模的不经济和组织结构的不合理，如果想仍在原有的格局下搞好国有经济，是很难取得实质性突破和取得较好的成效的，因此改变国有企业现有状况，必须对整个国有经济实施战略性改组。一方面可以到达调整国有经济产业结构和组织结构的目的，另一方面在企业内部实现资产重组，调整集团内部产品结构，进而促进功能优化，从而实现从整体上搞活国有经济的目标。因此，我们把国有企业战略重组作为国有大中型企业的总体战略选择，而把实现规模经济作为国有企业战略重组主要任务之一。
从微观层面，规模经济对企业生存和开展是至关重要的。在目前产业供应规模偏大，而企业在资本投入、技术投入、人力投入、市场容量等各种资源有限，企业不可能通过自己的实力来扩大生产规模。通过国有企业战略重组而表达的规模经济的意义就在于：l〕规模经济有利于提高企业的市场份额，具有增强企业对市场的支配能力。2〕规模经济有利于有效利用、组合社会各种资源，发挥各自资源的使用优势，有利于提高企业生产效率，也有利于降低本钱，增强企业的竞争能力。——这也是国有企业战略改组的目的所在。
从中观层面，产业中有规模经济企业的存在，能够增强企业整合币场的能力，减少产业内过度竞争，减少由于资源过度使用而造成资源浪费。而企业能否实现规模经济，在一定程度上取决于产业供应规模是否与市场规模相适应，市场规模大而产业供应规模小，或者市场规模小而产业供应规模大，都不利于行业内企业的规模经济。产业内存在规模经济的企业，容易对产量、价格等达成协议，对市场具有较强的支配能力，易于形成本钱优势，有利于阻止新的竞争对手进入，特别是境外竞争对手的介入。实现规模经济，有利于我国从根本上改变主要产业重复建设和重复生产，以及由此造成的过度竞争状况，有利于优化产业结构和行业的资源配置。
从宏观层面，企业规模经济有利于增强企业。行业的市场竞争能力，从而提高国家的国际竞争能力。国际竞争也是不同国家经济实力的竞争，表现为不同国家同类行业企业之间的竞争。我国要想进入世界强国之林，就必须开展经济，提高自身的经济实力，不仅要走向国际市场，而且要在国际经济舞台占有一定的地位，尤其是在参加wto后，要迎接“竞争国际化〞挑战，更需要树立有强大实力和竞争能力的世界级的企业和企业集团。
〔三〕资本运营与规模经济。
资本经营是国有企业实施战略性重组的一种有效形式，也是国有企业竞争战略选择的有效形式。资本经营有多种含义，这里所指的资本经营是企业本身或者其局部资产作为一种“商品〞在资本市场上进行买卖的活动，包括投资银行的筹划、融资，企业的兼并、收购，产权在不同经济主体之间的流动等一系列的活动。资本经营是由市场配置资源的原那么决定的，由市场配置资源就是要求各生产要素在国民经济各行业和企业之间进行流动，从而达成资源有效配置的动态优化。资本经营作为竞争战略实施的有效途径，其意义在于：
国有企业开展过程的问题之一就是规模过小，而解决问题的方法就是使优势企业进行规模扩张。企业扩张离不开资本，如果完全依靠企业自身的积累进行规模扩张，一来是由于我国长期以来分配体制以及近年来经济大环境的影响，企业自身的积累极为有限，要想通过这种方法进行扩张是非常困难的。二来是全世界大集团都不是通过自身积累来进行扩张的。目前国有企业负债普遍偏高，通过银行的借贷资金来进行规模扩张也是不可能的。因此解决问题的方法应是推动大中型企业的资本经营，通过重组别的企业来扩大规模，实现低本钱的扩张。
通过资本经营的方式，重新构建企业的产权结构或所有权结构，盘活企业存量资本，以弥补增量资本的缺乏。实际上就是通过资本经营的方式筹集扩张所需的资金，以重组存量而推进增量的扩张。比方可以通过出售企业现有的局部产权，所集资金可以进行新建规模的扩充或者收购其它企业，也可以利用企业现有资本优势、产品优势、技术优势以及市场优势对其它企业实施购置、兼并等资本经营活动。
2.从中观〔产业〕层面，通过资本经营可以调整产业结构，提高产业整体效应。
从我国的产业结构看，因为我国企业的组织结构是以中小企业为主，大企业只占全国企业总数的0．5％，而且大企业的规模也偏小。由于我国知名企业集团规模太小、产品单一，一旦中国进入世贸组织，便无法同世界大企业相抗衡。解决这一问题，最好的途径就是依靠推进资本经营，通过资产重组的方式，把以中小企业为主的组织结构，转变为以大企业为龙头的组织结构。
通过资本经营优化产业结构，改变过去企业产品结构单一，促进龙头企业产品结构的优化组合；扩大龙头企业的规模，提高市场占有份额，扩大市场的影响力；促进不同优势企业〔尤其是技术优势。产品优势和市场优势企业〕之间的互补，使重组后的企业既有市场，又有领先技术和开展后劲，提高规模效应，以增强技术开发和技术创新的经济实力，逐步培养企业的专利技术和专利产品，带动产业整体技术水平提高，推动产业结构优化升级。
总之，通过资本经营的形式，推动产业结构的优化调整，使以大企业为龙头的产业结构有充分的实力和灵活可变的应变能力面对剧烈的市场竞争“尤其是面对“入世〞后的剧烈竞争〕。
3．从宏观层面，通过资本经营可以使社会资源得到有效配置，促进存量资本的流动，实现企业之间的优势互补与地区之间的投资合理化同时还可以促进产权结构的合理化，推动现代企业制度的建立，以使经济改革的全面推进和进一步深化。
通过资本经营，使一元化的产权结构转变为多元化的产权结构，有利于推进政企分开，减少政府对企业的行政干预，以有利于形成有效的治理机制，保证国有资产的保值增值，促进国有经济改革的深化。通过资本经营，促进存量资本在木同企业及不同所有制企业间、不同行业间、以及不同地区间的流动，使龙头企业的增量资本得以扩充，也促使企业资源在市场机制作用下以资本经营的形式，通过流动不断到达优化配置，最终实现社会经济的平衡和协调开展。
三、资本经营与实现规模经济的几点思考。
〔一〕规模经济的评价标准。
1．规模经济分析的前提。
西方经济学关于规模经济的定量分析主要是针对某特定商品，以单一工厂制企业为前提进行研究的。而现实经济中，通过资本经营重组的企业包括同类〔产品同类〕、相关〔产品之间是相关的〕以及不相关〔产品之间不相关〕多个工厂组合的一体化企业，或多个企业组合的企业集团。因此，在一个现实的企业战略下来研究规模经济定量分析，确实有一定的难度。
西方经济学关于规模经济问题的另一个前提就是所有要素按相同比例增长，所表达的要素增加的倍数与产出增加的倍数的比例关系。当产出增加的倍数大于要素增加的倍数，生产效率是增加的。也就是各种要素的投入要遵从生产经营的活动规律，即遵从比例性和协调性。而在资本经营过程中，很难做到绝对意义上的比例性和协调性。
2．规模经济分析的评价标准。
西方经济学关于规模经济的标准：随着企业生产规模的扩大，会带来生产效率和收益的提高。生产效率可以表示为产量增加的倍数与要素投入增加的倍数的比值，即改变前后产量的比值。实际上，生产效率也是较难确定的，企业或企业集团中产品大多相似或不相似，产品产量不具有可比性，自然也不能简单相加，这使从数量上来确定规模经济标准变得比拟困难，而使从技术经济和经验估计规模经济标准变得越来越重要。
3．规模经济分析的评价指标。
规模经济不仅是企业资本经营所要到达的目标，也是行业结构优化和行业开展，乃至整个社会经济结构调整和经济开展的一个目标。因此，我们在规模经济的效果时，应从企业的微观标准、行业的中观标准和宏观的社会经济标准进行评价，其中主要是企业的评价标准和行业评价标准。从企业方面，其评价标准应包括：资产报酬率、资本本钱、生产本钱、市场占有率等指标；从行业方面，其评价标准应包括：行业集中度〔行业中大中型企业的数量、资产总额、在世界同行业的排名〕、新产品和技术创新在同行业的领先程度、大中型企业在国内、国际市场的占有率等。
这些指标中，有些指标是可以量化的，而有些指标是很难量化的，这就需要在合理的指标体系下，运用技术经济的评价方法进行评价，比方要素变化过程中实际上由于技术进步因素的作用，使各种要素的构成关系发生变化〔即要素的比例性和协调性发生变化〕，也可能因外部环境使各种现实因素发生变化，如要素价格、税收等因素。因此在采用规模的比拟分析时，应该剔除相关因素的干扰和影响。
〔二〕规模经济实现中的几种关系。
资本经营对我国企业的竞争战略的实现发挥着重要的作用，但我们也应认识到，我国企业在以资本经营的形式实现规模经济，最终实现企业竞争优势上还存在一些问题，主要表达在以下方面：
1．实务资本与人力资本的构成关系。
我国经济已从粗放型增长方式向集约型增长方式转变，集约经营实际上就是以效率为中心的经营思想，而这正是规模经济实现的前提。资本经营中，对资源有效配置和有效利用应表达集约经营的思想。
在西方经济学的生产函数中，技术一定情况下的最大产出量不仅取决于资本、劳动投入的数量，而且取决于资本之间、劳动之间和资本与劳动之间的结构和比例关系，这里的资本是指实物资本〔或称资本品或投资品，可以表现为实物形态或货币形态〕。在现实中，通常所说的资本是由实物资本和人力资本构成，因为人是企业中最活泼的因素，尤其在知识经济的时代，人的因素是企业取得竞争优势的决定因素。因此，企业的战略重组不仅是实物资产的重组，也是人力资源的重组，而且还应该是实物资产与人力资源的重组。这样才能保证规模扩张中资产与资产、人员与人员、资产与人员的比例性、协调性，如在企业购并中，往往重视土地、厂房、机器、专利等实物资本，而无视实物资本与人力资本的结构关系，如优化人员结构的投入，人员在职培训的投入，劳动人事改革本钱和时机投入等。实物资本与人力资本比例失调，会影响企业的创新能力、影响企业文化和精神，最终影响企业的开展后劲。人力资本决定实物资本是否发挥其应有作用，影响企业的未来收益，自然影响到企业规模经济的实现。
2．有形资产与无形资产的构成关系。
资本经营是对企业资产的重组，其中应该包括有形资产与有形资产、无形资产与无形资产以及有形资产与无形资产的重组。有形资产是指企业长期发挥作用且具有实物形态的资产，无形资产是指企业长期发挥作用而没有实物形态的资产。无形资产中的商誉包含着企业家及企业员工的创造力、企业文化和企业精神的凝结、企业品牌和形象在过去和现在给企业带来的高于正常投资报酬的价值，或未来可能给企业带来开展的潜力或未来会给企业带来高于正常情况下的投资报酬。有效的资本经营，应该能够表达市场机制对企业乃至社会资源配置的根本要求，其无形资产在资本经营中起的作用是有利于有形资产发挥更大的效率，形成规模效应，并使重组后的生产效率大于单个企业生产效率的总和。
然而在实际的企业购并中，企业比拟重视被购置方或被兼并方的有形资产，而对无形资产以及与有形资产有效组合不够重视，特别是重组后企业整体的无形资产重组、无形资产与有形资产的重组重视不够，比方对于重组的企业，如何重塑企业形象。如何重组企业品牌，以真正发挥规模优势，表达规模经济；如何融合重组各方的企业文化和企业精神，使重组后企业的管理模式和经营运行机制尽快融合，能够表达较高的生产效率的管理效率，以更好地发挥规模效应的作用，这些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的实施方案，也影响了资本经营的效果，影响规模经济的实现。
3.市场行为与政府行为的关系。
政府和企业角色与功能问题一直是我国经济体制改革的关键性问题之一。在资本经营〔如企业购并〕过程中，两者的关系和作用主要表现为企业重组主体是企业还是政府？作为国有资产所有者的政府，在企业资本经营行为，因此，它必须遵循市场经济规律，从这个意义上说，企业的战略重组应该使企业为主体。但在我国现实经济体制下，政府在企业经济行为中仍然起着重要的作用，政府作为国有资产的所有者，理应对国有资产行使决策权和监督权。问题的关键是政府行使所有者的权利，应该对国有资产保值增值负责，如果行使政府管理者的权利，那么对包括企业在内的社会利益负责，政府的作用在于：政府推动企业重组是为了解决因旧经济体制产生的“条块分割〞，可以促进跨地区、跨行业的重组；加快配套改革和配套设施的建设，协调企业与各方面的关系；政府应站在全局的角度来指导企业的行为，防止企业行为的盲目性。然而在现行企业制度下，政府的职能未能完全转变，政府对企业的行政干预仍然存在，作为各级政府代言人的管理者的知识能力和主观意识、个人偏向对资本经营的效果起着更大的作用，在对管理者鼓励和约束监督机制不完善的情况，也必然会对企业重组带来不利的影响。因此，为保证企业重组的成功，应该明确政府和企业的责任和作用，处理好政府和企业之间的关系，既不能拉郎配，也不能撒手不管，保证政府在资本经营中指导和协调作用，使资源得到更好的配置，实现战略重组的目标——规模经济。
四、结束语。
综上所述，企业战略重组中的规模经济是我国经济改革中一个现实问题，也是经济学中一项重要研究内容。战略重组中的规模经济是市场经济的必然产物，因此企业战略重组必须遵从市场经济的运行规律，符合市场机制对企业资源乃至社会资源最正确配置的规那么，这样才能实现战略重组的最终目标。
参考文献。
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西方理论前沿[m].北京：社会科学文献出版社,2021。
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竞争战略报告分析篇十七
当前随着市场经济全球一体化的日益加强，企业面临着比以前更加严酷的竞争，特别是在我国加入wto后，一些国外技术先进、实力雄厚企业的进入，更加加剧了国内企业间的竞争，而通过通观这几年的发展，我们会发现国内企业往往在与国外企业的竞争中处于劣势，甚至面临被其兼并的地步，究其原因纵然很多，其中不乏一些是由于我国的体制和历史的原因，如现在我国正处于还处于转型时期，一些企业还未完全走向市场经济时代，而一些国有企业因为所有制等的关系，造成一定程度上的产权不明，形成了不利于企业良好发展的责任不明问题，但是其最重要的确是企业自身的观念问题，没有很好地从战略的高度来把握全局，从而将企业的成本管理和竞争战略有效地进行结合；甚至还把传统的管理理念运用到实践中去，这必然造成与时代的脱节，影响他们的有利发展。综观世界500强，我们发现它们之所以有今日如此辉煌的成就，高额的经营利润，究其原因之一就是有效地将其二者进行了结合，如索尼公司的差异化战略、丰田公司的混合战略等。现在的市场竞争异常的残酷，若想占有一席之地，就应该更加创新地实施这种新型的战略性管理模式，更好地把企业成本管理与竞争战略有机地结合起来，以便从战略的高度来把握企业总体的发展方向，制定相应的战略规划等。而现在的网络化又恰恰为这种管理扩大了边界，为发挥连锁“组织市场化”功能提供了可能。
“战略”原为军事术语，指对战争进行分析之后做出的全局性筹划和指导。这里指随着经济的发展，市场范围的扩大和竞争的日趋白热化，企业为了谋求长期发展而预测和把握企业发展布局的整体性筹划以便来规划企业发展的步骤和方向。其特点为：（1）本质上处理企业与外部环境的关系，协调企业与内部资源的运用以适应外部环境或改变外部环境以提高企业资源利用效率；（2）是对企业未来活动的长期规划；（3）充分分析和了解企业内、外部环境。（4）对企业的生存与发展上具有重要的决定作用。而在当前的激烈市场竞争中，我们如何才能更好的实施此新型的战略管理模式，我认为应该很好的注意以下几点：
1.充分了解对手的实力，了解他们的生产过程和战略发展政策等。企业作为社会的经济实体，最终的服务对象是社会中的人即所谓的顾客，因此，在当前的买方市场上，企业制胜的竞争性战略关键应该是能够为顾客创造价值，即企业能够以持续赢利的成本来吸引顾客购买自己的产品。而由于激烈的市场竞争，在同一行业里面拥有众多的生产企业以及生产替代品的相关企业，这就促使企业在竞争中不但要考虑自身的情况同时也需对竞争对手了如指掌，做到知己知彼，从而了解对手与己的产品差别及其原因，以便可以能够明确机遇和挑战，并可以有针对性地改进企业业绩，以便解决好纳什均衡理论现象，作出正确的战略决策，从而在市场中处于有利的地位。
那么在了解对方时，我们如何才能进行有效的分析呢？成本标杆分析法就为我们提供了一种有效的手段方法。它通过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行对比，以求不断改善企业的活动、提高企业业绩。至于在选择竞争对手方面，因不同的情况应选择不同的竞争对手。当然在了解中，竞争对手的成本情况是重中之重，需要企业充分的重视。当代的市场中，价格仍是大多数顾客最看重的因素之一。那么企业在了解对方的成本时，可以运闲先进的价值链和成本动因来分析，通过分析了解对手的生产，并将其与自身的成本加以比较，这样会更加清楚地找出双方存在的差距，并进行相应的产品技术的改进等。
2.正确选择企业的战略方向。企业间的竞争从根本上说是企业为顾客创造价值能力间的竞争，而通过对价值链、顾客价值的分析，其竞争制胜大概分为三大战略：成本领先、差异化和集中化战略。而成本领先战略是这三种战略中最基本的战略，它的核心是企业通过利用一切方式和手段来降低企业的成本，成为市场竞争中的成本最低者，即企业通过低成本作为竞争的手段来获取竞争优势，差异化战略要求企业选择“人无我独有‘的经营战略，力求在产品或服务的个性上独树一帜，以此来吸引消费者，增强企业的产品竞争力。而集中化战略是使得产品服务于某一特定的细分市场，为市场中某一特定的消费领域服务的，所以是前两种战略在某一个或几个细分市场的应用。在产品的成本竞争战略上，这三种微观层次上的战术战略均是非常重要的。但针对某一特定的环境和企业，其相应的战略应有所不同，但在当前的社会经济中，价格因素仍是企业进行竞争的主要手段，如市场上一度时间激烈的彩电价格战。这就决定了成本领先战略目前是大多数企业的首选目标。同时我们也需看到经营常常受到各种环境因素的影响，因此在确定成本竞争战略时，应该保持一定的弹性，以便在必须进行竞争战略调整时能以最小的代价完成相应的转化。而为了更好地确定产品的成本，确定成本的领先优势，就要求企业在产品的成本制定上抛弃以前的粗糙化的传统成本计算方法，改为更加精确的作业成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通过产品的成本动因分析，可以了解成本发生的原因，并通过消除不增值作业和完善增值作业以及强化成本动因的控制来降低成本，从而为顾客相对的创造价值来提高企业产品的竞争力。
3.进行规模化经营；降低产品的综合成本以适应企业的成本领先战略。随着国际化趋势的加强，企业逐步走向世界，为了更好地确定其领先优势，尤其是降低产品成本，那么规模经济效益的实施不失为一种很好的竞争战略方式。它因从长远、整体的角度来看待成本问题，具体包括竞争战略、技术战略、人力资源管理策略和组织结构设计等而与传统的成本管理不同。企业通过这种战略，既可以扩大经营规模，实现规模经济效应，又可以提高市场产品的占有率，提升企业在行业中的地位，可以说是一种“以小博大”的短期成效显著的财务战略的投资。如中集集团，他们通过短短几年的收购兼并和成功改造，完成了华北、华南和华东三大基地的部署，从而在激烈的竞争中脱颖而出，造就了辉煌的“造箱帝国”。当然，在采取这种低成本扩张战略的策略时，也要注重研究当时的各种行情及正确处理善后事宜，否则就会像山东轻骑集团那样造成大而不强的后果，反而造成企业竞争力的下降。
要实现规模经济效益，现在通行的经济有效的方式就是兼并、合资和购并企业。而当前企业所面临的可并对象可谓成千上万，这就要求企业在决策时要极为慎重，在考虑自身的上下游产品时也要综合的考虑被购企业的地理位置、竞争力情况以及同本身产品的关系等；而对于那种试图经营多元化的企业，因在进入一新的行业时风险因素较大，为规避风险，企业可以考虑先成立一相关的高科技公司，吸引原有股东投资，具体依实际情况而定，如采用割股上市的方式等。同时这种扩张战略还必须服务于企业现有的资本结构和企业的核心竞争力上，否则就会像亚细亚商场那样适得其反，最终走向衰落。
4.企业间也应加强合作，建立长期的战略伙伴关系，提高企业的竞争力。企业间的竞争固然不可避免，但我们也要注意到，单纯地竞争而不进行一定程度的合作，其结果可能只会是两败俱伤。一个企业不可能生产其所需的一切产品，总是或多或少的与周边企业发生着联系，尤其是企业产品上下游的相关产品企业，如波音公司的飞机产品几乎来自世界各地的相关厂家。这就要求它们必须注意这些企业间合作，以便更好地提高产品质量、成本和服务等，从而相对的为顾客创造价值，提高产品竞争力。至于产品的互补品，也会对行业的竞争力和赢利潜力产生一定的影响。因为一种产品常常不是孤立的，而是与其他一些产品在满足顾客需求方面互为补充。所以我们以动态的观点来看，应该将互补品作为一力量来考虑，这样可弥补波特理论的静态性的不足，使竞争成本管理战略得到进一步的发展。如柯达公司，其强有力的价值链除了彩色胶卷外，还有与之相匹配的相纸、冲洗药。这样不但提高了冲洗质量，还增加了彩卷价值，由此丰富了顾客价值的内涵。而那些不能加强合作的企业产品，往往难于销售。因此，企业也应该加强与互补品生产厂商的合作，最好建立长期的战略伙伴关系，以便使自己的产品能适应竞争的各方面的需要，满足顾客的多方面的需求，增加顾客的价值。否则，就会形成相互制约，甚至相互损害。
5.加强企业核心能力的建设，实现知识创新。能力是一个企业生存发展的基础，可以为企业带来各种机遇，因此是竞争优势和战略机遇的基石。它通常包含管理能力、技术能力和其他能力等一系列能力，但在这些能力中，核心能力是各种能力综合作用的总和。核心能力是竞争战略理论的发展，是战略管理思想在成本管理中的重要体现。若将竞争战略分为经营与战略竞争，那么核心能力代表着战略竞争，而能力仅仅指经营竞争。它主要以顾客为中心来创造需求，是适应企业长期发展所需的，提高企业适应环境的能力，因此是企业获得稳定的竞争优势的保证，是技能、资产运作机制有机融合的核心能力。然而这种能力不是一时所获得的，需要企业持续、不断的学习和培养以及需要拥有一定的品牌、技术和文化等，即传统核心能力最佳组合“品牌+技术+规模”。在新经济时代，创新是提高企业的竞争力的重要途径，而要想获得这种创新能力的关键需要从传统的产品战略转向文化战略，因为在知识经济时代，知识和人才要素比资本的要素往往更加重要，知识创新是企业创新的关键，是企业竞争优势的源泉。所以，新经济时代的核心能力应在传统的基础上加上“文化建设”。实践表明，能进入当前世界500强的企业都拥有自身的文化特色，如西门子公司、本田公司，正因为它们注重自身的文化建设，加强知识的管理，促使它们不断地发展壮大。
竞争成本管理是向前发展的，通过将成本控制与管理放在一个更为广阔的背景中加以分析、考察，有助于企业树立正确的竞争观念、成本观念，由此而形成竞争性的成本管理观念，而资源优势理论和网络的发展又很好地为其发展完善提供了良好的可能。所以，在当前的经济一体化的大潮中，企业——尤其是相对我国的落后企业来说，若很好的有效的注意并发展以上几点，将能更好地使成本管理与企业竞争战略有效结合，最终促使企业不断向前发展壮大，占领市场，实现企业价值的最大化，搏得一有利的市场分额。
竞争战略报告分析篇十八
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文章内容。
一、富士康公司简介。
1、发展历史。
2、公司类型。
1、企业外部环境。
2、企业内部发展优势。
1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”
2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
3、拓展电子商务平台。
一、富士康公司简介。
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。
1）发展历史。
1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机ecmms光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3c代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3c(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖it客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2）公司类型。
富士康如今是最大的ems工厂。所谓ems，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，ems工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。
引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游ic芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）。
1）企业外部环境。
首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。
其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。
再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。
最后，随着多年的发展，ems已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着oem公司努力实现差异化，ems公司充当oem供应链顾问的角色正在日益增强。ems产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。
2)企业内部发展优势。
首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有ems企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。
其次，富士康在郭台铭独创的「ecmms」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。ecmms为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在ecmms的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他ems企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。
再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其it雇主减少了隐患，也获得更多的信任。
1）供应方。
产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。
2）购买方。
补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于ems的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。
3）现有竞争者。
富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。
4）替代产品企业。
由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。
5）潜在进入者。
随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。
1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”
富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、cad/cae技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、smt技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。
2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务,主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3c卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。
3）进一步拓展电子商务平台。
“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3c家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供b2b服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及it计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐go”口号。
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