报告的撰写需要严格遵守学术和专业规范，确保内容准确、客观、清晰易懂。在报告的结尾，可以总结关键问题和提出相应的建议和展望。范文中的报告展示了不同的结构和语言表达方式，从中可以找到适合自己的写作风格。
竞争战略报告分析篇一
制定网站方案，竞争对手的分析是必不可少的，知己知彼百战不殆，那么我们在分析竞争对手的时候应该分析什么呢?具体有哪些指标是我们应该关注的呢?今天彭晋杰在这一文章就从细节上简单谈谈关于竞争对手的分析具体该如何操作，竞争对手的具体分析，大致可以从以下五个方面来看：
(1)网站权重、pr值、域名年龄百度官方早已声名，百度权重只是爱站，站长工具等网站推出的针对网站关键词排名预计给网站带来流量，划分等级0-10的第三方网站欢迎度评估数据，百度官方并没有百度权重这么一说，但是该数据可以直接反应网站的关键词排名尤其是长尾词排名，在很大程度上能够反应一个网站的质量。pr值是google用来评测网页重要性的一个数据，目前貌似和百度没什么太大关系，但是从百度近年的发展来看，百度其实一直在模仿google，网站想赢在未来，就必须注重pr值。域名年龄就不用说了，百度这块反应还是比较明显的，往往域名年龄高的网站权重也高，尤其是企业站。
所以这也是非常关键的数据。
(3)收录与外链收录不用说了，收录是排名的基础，一个收录不高的网站排名自然不高，尤其是现在百度抓原创抓的很凶，收录也可以看出该网站的原创度。外链这块，百度一直在调整外链算法，目前很多常规的外链制作方法以及失效，所以适当的看看竞争对手的外链来源，可以省下很多找资源的时间。
(4)文章内容原创性与关键词密度控制以及内部链接(网站结构)文章原创性的查询方法是，找一篇最近更新的文章，复制其中的一段话，直接在百度搜索，从实施结果页面可以直接分析出该文章原创度如何。其中还要观察该网站的内部链接是如何制作的。其实在彭晋杰来看，内部链接(网站结构)这一块是很能反映网站竞争力的地方，尤其是大型网站来看，对网站关键词的排名有着很大的影响。
(5)社会化的推广手段应用目前社会化推广手段越来越热，百度对这块也愈发重视，适当观察竞争对手网站是否存在应用与社会化平台的插件(如百度分享)、技巧等，可以的话，可以采用拿来主义。上面竞争对手的分析方法讲的比较简单，但是基本原则不会改变，如果真的能够用以上5点原则对竞争对手做一个深入的分析，相信你会学大很多，也会对你的竞争对手有更多的了解，也有利于你更快、更容易的超越你的竞争对手。文章首发红黑联盟，/，尊重版权!
竞争战略报告分析篇二
如今的社会生活中处处充满了竞争，物竞天择适者生存，只有存在竞争意识，才能在以后的工作中取得更加卓越的效果。企业中的竞争压力很大，想要长久处于不败之地，就要对行业中的对手进行分析。下面，为大家推荐酒店企业竞争对手分析调查报告，相信下文介绍可以帮助到朋友们。
一、市场综述。
1、市场情况:随着人民生活水平的提高,人民对消费的需求也越来越大,并且在物质消费的同时更追求一种精神享受,这就对酒店服务业来说既是机会也是一种挑战,对酒店的服务水平有了更高的要求。同时,酒店相继林立,带来了更多的同行竞争,消费者有了更多的选择。我们酒店的所在地益阳市也随着旺府酒店的开张营业,罗马国际及瑞洋华天等一批酒店的涌出,也必将与我们酒店争夺相当大的一批客源。我们酒店已经在风口浪尖上,必须做出一定的调整才能应对新形势下的新情况。
2、主要竞争对手:目前来说,我们酒店最大的竞争对手是华天酒店和旺府酒店,我们针对这两家酒店做了一定的调查:。
旺府酒店:餐饮类共有有包厢34个,其中2个大包厢可以容纳10桌。办宴会或者什么的只能在一楼大厅举行,最多容纳40桌左右,有一个大舞台,但配置并不显很高档。会议室总共三间,最大的只能容纳100多人。在长沙经营时就是以餐饮出名,湘菜做的有些名气。定位非常明确,按照四星级标准打造的商务酒店。这样,就将吸引一大批商务客人的进驻。
华天酒店:新旧楼共有300多间客房,有ktv、健身中心、桌球室、美容美发、室内恒温游泳池等娱乐场所,娱乐设施比较完善。宴会最多容纳40桌。客人反映服务好,餐饮味道不错。该酒店是益阳唯一一家准四星级的酒店,在湖南省内有一定的品牌效应。
3、面临的主要问题:。
(1)酒店有一定知名度,但美誉度不高。我们酒店在益阳市有一定的知名度,我们的装饰豪华,档次较高,能够满足客人追求气氛,大场面的心理。但是普遍客人反映酒店服务比较差,有些意见比较大,由常客转为不在愿意过来消费。这给销售带来了很大困难,也在一定程度上影响了酒店在客人心目中的印象。
(2)普遍客人反映在酒店感受不到一种被重视的感觉。客人来店消费,服务人员主动服务意识有些欠缺,灵活服务意识较弱,导致不能给客人关微备至的服务,甚至有些怠慢我们的客人。
(3)酒店缺乏个性化服务,虽然在硬件上暂时与同行能够拉开一定的差距,但在软件服务上与同行相比没有优势,甚至还差。
二、分析结论(swot分析)。
1、硬件设备完善、豪华。我们的会议室、客房相对来说设施时比较好的。我们的千人宴会厅目前在本市同行来容纳人最多,设备比较好,场地豪华。其他设施相对来说显得大气,有气势。
2、在益阳市有一定的知名度。我们酒店目前在客户心目中的印象是益阳市唯一五星级的酒店,是最豪华的酒店。装修大气、豪华,感觉很舒适。
3、有政府的大力支持。我们酒店取得了市委市政府的大力支持,一般类型的宴请和聚会都在这边举办,也在一定形势下宣传了我们酒店,扩大了酒店的影响力。
劣势分析。
1、酒店美誉度不高,服务跟不上。客人来店消费后就感觉服务不满意,这样无形中损害了酒店的形象,带来了相当大的负面宣传。会导致客人不敢来,不愿意来的局面。同时,客人来的越多,对酒店的造成的负面影响越大。
2、内部管理关系不顺畅,各部门之间协调力度不够,造成执行力低迷,工作效率不高的局面。各部门工作应该相互理解,以酒店营销为中心,围绕在营销中客人反映出的问题努力解决自身存在的问题,加强沟通和协调。如果相互推诿,且认为是增加了麻烦,就会造成不良的局面。
3、员工缺乏系统培训,服务观念有些守旧。缺乏配套的激励机制,员工的归属感和主人翁意识不强。这将导致酒店的服务工作跟不上,导致客人对服务的不满意。间接影响到了酒店的声誉和营业额。
4、缺乏个性化服务,对客人重视度不够。这样将导致无法区别与其他酒店,导致酒店与同行竞争力减弱。
风险分析。
1、员工观念的改变的风险。没经过现代酒店管理系统培训,很难接受新的认识和改变原来的工作习惯。直接影响到服务的改善。
2、各部门之间加强沟通和协调。由于各部门工作性质的不一样,需要各部门之间形成共识,相互理解。由于以前这种相互理解的不够而存在得一些误解或者嫉恨需要一定时间有组织的化解。并且需要总办及各部门负责人达成共识才能推行。直接影响到了工作效率的提高及执行力的增强。
3、建立成套的激励机制及一定的酒店文化熏陶,增强员工的归属感和工作积极性,需要一定的时间及人力、财力的支持。如果这几方面达不到也就无法实行,间接影响到了酒店员工的流动性、服务的质量、工作的效率。
机遇分析。
1、以硬件为保障的发展机遇。我们酒店目前在硬件上是比较豪华和上档次的,这是我们的优势,我们要借助这个优势加强整合营销。
2、市场空间带来的发展机遇。虽然说目前益阳市酒店迅速增多,但上规模和档次的.还不是很多,中高端市场并没有饱和。我们必须抓住这个有利时机,整合自身资源,改善服务,打造品牌形象,巩固我们的市场占有地位。
3、内在的潜力的挖掘带来的发展机遇。我们酒店要充分挖掘酒店内部员工的潜力,打造酒店文化,让每一个员工树立主人翁的思想,以酒店为家,精心打造,精心服务。要建立成套的激励机制,让每一位员工积极主动的工作,满怀激情的工作,尽心尽力的工作。这样一来,酒店的服务质量将得到大幅度的改观,客人的满意度将得到增强,将会给酒店带来新的生机。
总的来说,我们酒店相对于其他酒店来说,核心问题就是服务。而要改变服务,就必须做到以下几点:。
1、紧紧围绕营销工作为中心做出改善,以市场为导向努力解决自身存在的问题。
2、强化内部管理,理顺管理关系,加强各部门之间的衔接、沟通、理解。
3、以人为本,建立配套的激励机制,加强员工的归属感,加强员工的主人翁精神。
4、加强员工系统培训,提高服务质量,增强员工服务意识,更新服务理念,更加主动、用心、细致的服务。打造服务品牌,树立新的形象。
竞争战略报告分析篇三
行业产业集中率及主要品牌市场占有率。
由于洗护发产品同质化日趋严重，在营销上占显著优势的强势企业（品牌）主导市场，垄断大部分市场份额。
主要品牌市场占有率。
排位前四名的厂商是宝洁（飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣共44.88%，若包括伊卡璐品牌则达到49.17%）、联合利华（夏士莲、力士共19.39%）、丝宝集团（舒蕾、风影共12.34%）、重庆奥妮（奥妮系列、百年润发共7.46%）。我们将其市场占有率相加，可以得到全国大中城市主要零售渠道四厂商集中比率为：cr4=84.07（若宝洁包括伊卡璐品牌则为88.36）。
1-3八厂商集中比率cr8。
5利润年增长率。
研究表明，从目前洗发水行业及丝宝集团等行业主要企业的发展情况来看，主要企业利润率基本持平，约为30%左右（含税）。受价格下降的压力，行业利润率亦受到影响，但主要企业通过扩大规模、加强管理、控制成本、推出新品、升级老品一系列措施努力降低消费者对价格的敏感，有效控制成本，其利润率变化不大。企业利润总额的增长与价格及销售额的变化有关。从目前看，主要企业通过推出新品牌、新品种扩大市场规模，销售额增长更快，利润总额略有增长，约为7—8%。
行业发展方向与问题。
随着新进入者的不断加入，市场日渐成熟，洗护发市场产品及市场结构正在重整，市场的新一轮分化整合即将到来。
可预见的未来，中国洗发水市场将面临来自营销环境与企业自身更为深远的挑战。
（一）洗发水市场的成熟与价格竞争的压力。
在跨国公司与国内企业的合力开垦下，洗发水市场主要功能的细分已经完成，产品同质化日趋显著。过剩经济的来临与产品同质化，使得消费者对价格更加敏感，消费者心态日益趋于保守谨慎。飘柔下跌13%，夏士莲下跌8.1%，舒蕾下跌3.3%，其中，济南、南京、武汉、沈阳的价格下跌更为显著。
（二）品牌激增，竞争加剧。
与完善的销售网络进入。新进入者在进入方式上多利用原有渠道资源和代理商网络及客情关系“搭便车”，以扩大品牌消费群体，迅速进入终端渠道，直接与消费者见面。品牌不断激增，使得业者建立品牌和维持品牌地位的任务变得越来越难，可利用的营销资源越来越难取得。
另一方面，中低档洗发水（200ml装零售价10元以下）市场尚缺领导品牌，而这一市场随国民经济增长和消费者的成熟正日益扩大。并正在成为日后改变中国洗发水市场格局的契机所在。现有行业领导品牌忙于中高档市场的争夺，无暇顾此，留下的空白正是众多中低档品牌极力争夺的生存空间。
（三）消费者对品牌差异感觉的下降。
通过调查发现，在洗发水领域的一些主要品牌正在逐步失去它们的市场份额，而消费者购买的品牌总数却在一直增长，事实证明消费者对品牌差异的感觉正在下降。品牌转换已成为洗发水市场消费者的基本购买行为。据imi调查，有40%～50%的消费者在将来6个月更换洗发水品牌的考虑。而品牌的转换将会在一个消费者心目中业已存在的品牌清单内进行，能否进入这个清单也便是品牌或沟通的价值所在。
（四）专业洗护发市场发展迅速。
在国外，成功的美发师可以销售洗发水产品占产品销售额的20%，而在国内却只有不到1%的份额。威娜（中国）2000年开始再次生产洗、护分开的专业洗发水品牌，在美发店通过美发师向顾客销售，并将“发廊柜台销售”的要领引进中国市场，希望它能使美发师从技术和外卖上均得到更大的收益。巴黎欧莱雅专业美发品部推出“专业美发之专家洗护系列”，指出大众洗护发产品在国内有很强的市场影响，但这并不意味着专业美发产品就没有生存的空间，专业品牌与大众产品相比更加注重品牌的形象，有品牌的形象才有信任感。随着专业美发师群体的扩大，技术水平的提高，令消费者更多的信赖，所以欧莱雅、威娜等企业认为专业市场的扩展是未来市场的发展方向之一。
（五）产品功能的虚拟化与复合化。
对价格相近、功能相同的同质化商品而言，概念已经成为影响消费者决策的一个重要因素。索芙特负离子洗发露的推出使得“直发”概念成为2001年市场中一个新的竞争焦点。其成功来自于其一贯擅长的市场细分和概念营销。宝洁公司2001年新推出的黄色包装的全新飘柔多效护理洗发露，预示着在洗护发产品新的功能概念未出现前，功能概念正由单一化发展到复合化。概念与概念间的有效组合也将创造新的卖点。随着市场发展与产品同质化，证明并非一种利益定位最佳，竞争加剧将导致双重甚至多重定位。
2、产品研发方向。
（一）二合一洗发水亟待改进。
1985年美国柏格公司率先推出洗发护发二合一香波，1988年日本资生堂推出了二合一洗发水，1988年我国也有了二合一洗发水。二合一洗发水洗护同步，使用方便，因此受到消费者的青睐。但是，显然二合一洗发水是由阴离子表面活性剂和阳离子表面活性剂组成的，但在水溶液中阴阳离子表面活性剂相互作用，彼此消弱，相对而言护发作用就不甚明显，有时甚至很微弱。因此很多化妆品专家建议：洗护分开才是护发之道，即洗发水和护发素分开使用效果更好。
若能巧妙地运用配方技术、选用与阴离子表面活性剂配伍性好的高效护发物质，使得产品在具有足够的洗净效果后，又具有明显的护发作用，使二合一洗发水洗护作用名副其实，真能达到洗发水与护发素分开使用的效果，则普通的护发素将会逐步从市场上消亡。总之，洗护二合一洗发水还是市场的主流，但对其护发效果还应加强。而护发素产品将向专业化发展，如宝洁推出的“润妍”，凭借其天然植物精华护发的概念，打开了一片新天地。
（二）天然植物配方的产品成为洗发水市场新的关注点。
综观欧洲和美国市场,可以看到知名品牌更注重产品的天然植物成分和有药效成分的配方,大众品牌则注重生产的技术配置。显而易见,消费者异常重视对头发的保养和调理,他们愿意使用那些可以保证效果的洗护发产品,对产品的技术和配方要求更高。目前在染发剂销量增长的带动下,含有天然成分在内的精细配方将面临大量需求。
从产品配方来看，消费者越来越崇尚天然配方。众多植物概念洗发水的兴起与宝洁环保包装的推出，对许多的无环境与绿色观念的国内企业而言无疑是个考验。据芝加哥信息资源iri公司统计，1997年天然洗护发品销售增长了31%，而一般洗护发品共增长1%。
企业竞争格局。
1、市场竞争状况。
洗护发品市场在所有日化产品市场中竞争最为激烈，国际日化及合资企业宝洁、联合利华、丝宝占居主导位置，国产品牌仅狭存于中低档部分市场。洗发水由开始的高档消费品变成普通日用消费品，由于宝洁、联合利华等市场垄断者长期坚持的撇脂定价策略，形成的市场空洞吸引了众多竞争者低价进入，最终引发洗发水市场的价格雪崩。这种情况下出现的品牌塌陷和市场重整，将在一至两年内重铸中国洗发水市场格局。澳加美进入洗护发市场以先期切入中低档市场为佳，以避免与市场主导企业（品牌）发生正面冲突。
2、竞争者地位分布。
市场领导者：宝洁,占40%左右的市场份额。
市场挑战者：丝宝、联合利华，占30%左右的市场份额。
市场跟随者：花王、奥妮、美日、脱普、棕揽、强生、索芙特。
市场补缺者：欧莱雅、威娜、太阳神、莹朴、荷丝。
3、竞争者类型。
中国目前有超过1600个洗发水生产商，洗发水品牌超过2000个。我国的洗发水市场格局近年来一直处于较为稳定的状态。跨国公司的知名产品基本上占据了市场的主导地位，并形成了各自的品牌忠诚的群体，占有相当大的市场份额，而国有品牌的市场份额则相对比较小。高档资生堂、华伦天奴、露华浓、圣艾芙、采莹多为进口化妆品品牌延伸而来。多为国外生产、国内代理，主要在大中城市高档商场销售。基本采用洗护分开方式包装，强调特殊修护功能、高营养性能和多种香型，成份趋于多样，多种维生素、丝肽蛋白、植物提取精华等概念均有提出。消费群相对稳定。
牌（尤其是合资品牌）瓜分了绝大部分市场份额。原料大部分为国产原料。以城镇中青年女性为主要销售对象。绝大部分采用洗护二合一方式，强调功能，但功能趋于雷同。市场竞争非常激烈。
本公司的经营战略1、1、创造具有竞争优势的品牌定位。
品牌在目标消费者心智中位居一个独特的有价值的位置，这就是定位。市场定位应来自于差异，具有竞争优势的差异，并较对手为顾客创造更多价值。这种差异即可能来自产品属性层面。如海飞丝的去屑主张，潘婷的维他命原b5、伊卡璐的植物概念，也可能来自心理感受层面，如力士一贯强调的明星效应、沙宣宣扬的时尚，前卫。在品牌发展过程中经常会遇到产品线延伸，但必须警惕因附加功效而牺牲品牌定位，运用二合一技术的“潘婷”及“海飞丝”之所以成功，同其提供了附加功效却无损于海飞丝去头屑和潘婷健康亮泽的品牌定位。而奥妮之所以落败，也就在众多产品（如香水洗发水）冲淡并混淆了植物洗发水的基本定位。随着市场发展与产品同质化，证明并非一种利益定位最佳，竞争加烈将导致双重甚至多重定位。如飘柔除二合一令头发更柔顺的定位外，又增加了令消费者更为自信的情感定位与低价格的价格定位。在保持品牌价值主张与认同不变的情况下，品牌定位改变的思考焦点应从产品属性转向消费者利益。本公司以“功能卓著”为突破点,将健康,积极的生活形态赋予品牌塑造全过程,以获得了预期的品牌效应。
2、2、塑造鲜明的品牌个性。
企业形象的推广也有助于树立品牌形象。十周年纪念推出广告，让消费者评价“这是一家有价值的公司，它会为消费者考虑。”由此可见，即可以由品牌联想到企业，也可使组织联想成为品牌个性的一部分。
4、4、适时的改变。
品牌必须具有活力，并不断改变，以适应由于科技与时代进步而使消费者品味及行为发生的改变。适时的改变策略，采用全新的产品包装，适中的产品价格，并适应年轻消费者追求自然、冒险的个性需求而创造出全新的品牌形象。公司不厌其烦的更换产品包装，升级产品配方，更新品牌标识，启用新的形象代言人，占领男性消费群体实践中，可以不断传承的品牌通常具有诚恳、真实、年轻、时髦的特点，洗发水品牌需要不断超越时代，能够在演变过程中即具有当代性，又然能够维持熟悉的感觉。
5、5、有效的沟通与传达。
品牌的个性与差异化的利益需要有效的与目标市场沟通，才能使营销战略富有竞争力。公司一个有效的电视广告包括，“回忆、有没有试用潜力、有没有说服力和独特性”，只有在三个方面都达到较高分数，才是有效的。营销即传播，要将产品、价格、渠道、包装、广告、促销等营销组合要素在与消费者的接触中反应出一定的定位。有效的沟通应是有力的并且具有竞争优势，把有限的资源运用在自己最有优势的沟通形式上，才是效率化的沟通。越来越多的企业关注于品牌建设，本公司要在短时间确立品牌经营战略，立志品牌的永续经营。在实践过程中建立了以市场策划总公司为中心，下设各个品牌专业公司的品牌策划部门。今后进行了一系列产品升级，终端形象整改，更换形象代言人的工作，以期树立时尚、潮流的公众形象。
品牌经营策略。
二合一全渠道分销策略，为经销商提供全方位的专业化指导、技术支持。目前在实施一体化营销改造计划，并成立针对零售机构的专门队伍。高密度电视广告为主，近年广告投放重点有所转变，目前也重视终端宣传、推广。在营销方面了解顾客需求，创造产品差异；善于发现独特卖点，与消费者广泛沟通；建立完善的分销体系占领广阔市场；多品牌战略与品牌更新，实现品牌永续经营。
正在适应变革，巩固与强化新一轮竞争壁垒，主要有：强化品牌资产，频繁升级配方，使品牌与企业更加紧密的结合，强化消费者对品质的认同；通过产品线延伸与品牌扩展，密织市场细分，巩固并提高市场占有率；改革分销体系以适应渠道变化；注重促销等战术手段运用，有力反击竞争对手。利用企业影响将产品品质、创新能力的承诺传达给消费者，为公司建立可信赖的品牌形象。
竞争战略报告分析篇四
公司的产品，在产品开发和销售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅qq是有相通之处的。因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功地引到网下，进而形成一种强大的时尚品牌消费文化。3不断创造新的利润乘数这就是利用强势品牌的创新战略的第四步，也是企业得以继续发展的最重要的一步：品牌延伸。不同的行业有不同的做法，腾讯所采用的就是利用文化进行品牌延伸。腾讯和东利行早已经达成一致，那就是要把qq打造成中国本土的第一卡通品牌。oicq本身是一种新的沟通方式，它所带来的新的生活方式是更加强调与注重人与人之间的沟通交流，它抓住了人内心的一个底线，是一种开放式的、友好的、渴望沟通的生活方式。在qq的品牌中同样也贯穿着这样的理念，qq产品的开发也围绕着qq品牌特色，迎合了年轻人沟通的需求。qq很多的产品已成为年轻人或者男女朋友互赠的礼品，成为传达人与人之间情感的一个载体。q文化是随着社会的、网络的发展逐步衍生出的一种文化，它是客观存在的。对东利行来说，就是要借助qq庞大而忠实的用户基础，通过“q-gen”的产品，包括将来东利行计划要做的音乐、咖啡屋，给消费者营造一种全新的生活方式与生活形态。东利行投入巨资拓展q-gen动漫空间，给q-gen注入生命和活力，最大限度地提升qq品牌价值。结合音乐、卡通、漫画和实体的产品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。作为时尚元素的卡通，在中国远没有被充分利用，q-gen要去迎合的就是这样一个市场，而不是简单地对qq知名度的一次性利用。所以腾讯和东利行并没有计划只将顾客定位在qq族上，他们要把q-gen做成属于所有年轻人的卡通。一方面，给qq品牌注入文化内涵；另一方面，利用qq衍生物拓展qq的外延。腾讯和东利行就是这样一步一步将一个网络软件品牌打造成一个强势的时尚消费品牌，并从中获得了巨大的发展。4细节决定成败现在，腾讯当时难以望其项背的对手大多已经不复存在，专业经营icq的只剩下腾讯一家，新浪、网易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分腾讯剩余的5的市场。至于胜利是怎么得来的，说出来的却都是一些非常细微的理由。例如：腾讯为用户设计了性格各异的彩色头像，在线时是彩色的、会动，而下线时就变成灰色；腾讯把用户的好友资料存放在服务器上，无论用户换了什么机器，都可以轻松找到自己的朋友，而不是换了机器，就无法找到自己的朋友。这些细枝末节就像生活的本质：细微、平淡却需要精心呵护。
竞争战略报告分析篇五
班级：
姓名：学号。
文章内容。
一、富士康公司简介。
1、发展历史。
2、公司类型。
二、富士康成长期内外部环境分析。
1、企业外部环境。
2、企业内部发展优势。
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）。
四、富士康如何实现战略转型。
1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”
2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
3、拓展电子商务平台。
一、富士康公司简介。
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。
1）发展历史。
1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机ecmms光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3c代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3c(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖it客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2）公司类型。
富士康如今是最大的ems工厂。所谓ems，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，ems工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。
引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游ic芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）。
二、富士康成长期内外部环境分析。
1）企业外部环境。
首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。
其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。
再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。
最后，随着多年的发展，ems已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着oem公司努力实现差异化，ems公司充当oem供应链顾问的角色正在日益增强。ems产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。
2)企业内部发展优势。
首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有ems企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。
其次，富士康在郭台铭独创的「ecmms」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。ecmms为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在ecmms的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他ems企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。
再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其it雇主减少了隐患，也获得更多的信任。
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）。
1）供应方。
产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。
2）购买方。
补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于ems的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。
3）现有竞争者。
富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。
4）替代产品企业。
由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。
5）潜在进入者。
随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。
四、富士康如何实现战略转型。
1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”
富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、cad/cae技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、smt技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。
2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务,主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3c卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。
3）进一步拓展电子商务平台。
“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3c家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供b2b服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及it计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐go”口号。
竞争战略报告分析篇六
——联想集团差异化。
电子商务0801班。
080506020。
王静。
摘要。
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者sbu战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。
联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内pc行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。
关键词：竞争战略差异化战略联想集团创新。
联想集团差异化竞争战略分析联想差异化竞争战略分析。
作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：
1.1树立独特的品牌形象。
联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想1＋1家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年2月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值103亿16。2001年9月1日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国45家企业的57种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买pc的首选品牌。我国发行量最大的pc普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在1999年及2000年连续两年获此殊荣。
1.2技术创新，塑造产品差异化。
特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。
1.3服务创新，为用户提供优质周到的服务。
在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入wto后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。
向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4小时响应、48－24小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国1500家大客户进行专人专线24小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。
1.4注重环保意识，引领消费时尚。
在别的厂商将目光仅仅关注于cpu速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力。
2.1联想差异化的优势。
联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。
据调查有47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。
2.2联想差异化战略的劣势。
扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。
联想集团差异化竞争战略分析不断创新，寻求新的竞争优势。
创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。
联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。
3.1产品创新。
在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着pc应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。
通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。
3.2营销创新。
在营销创新上，联想最早推出1＋1专卖店并将它不断发展壮大，联想1＋1专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。
3.3技术创新。
命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大pc市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。
3.4服务创新。
通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。
参考文献。
[12]联想网站，http://。
竞争战略报告分析篇七
随着中国手机市场的飞速发展,国内外手机制造商之间的竞争日趋激烈。通过分析手机市场的现状及竞争局面,并在对所调查地区这一类重要的手机消费群体进行调查分析的基础上,提出了有针对性的建议,特别是对从事手机营销和服务行业企业提供了有益借鉴。对手机市场分析可以从不同角度,分析影响市场的各种因素,从而为决策提供依据。
关于手机市场竞争对手调查报告随着中国手机市场的飞速发展,国内外手机制造商之间的竞争日趋激烈。通过分析手机市场的现状及竞争局面,并在对所调查地区这一类重要的手机消费群体进行调查分析的基础上,提出了有针对性的建议,特别是对从事手机营销和服务行业企业提供了有益借鉴。对手机市场分析可以从不同角度,分析影响市场的各种因素,从而为决策提供依据，下面是我们此次的手机公司竞争对手分析报告。
一、调查对象。
本次调查主要是针对西北、西南地区,以及对本公司构成威胁的'各种竞争对手;结合实际,我公司主要对以下公司做了调查:。
1、通过对宏达公司的调查,发现了以下特征;。
(1)在信用等级上:此公司为a,可以看出,此公司有较好的声誉;。
(3)在选择区域上;此公司将西北地区作为其主要的销售区域,这和我们公司不睦而合;。
(4)市场开拓值为0.47,说明该公司有发展潜力。
2、通过对佳佳手机公司的调查,发现了以下特征;。
(1)在信用等级上:此公司为a,可以看出,此公司也有较好的声誉;。
(2)在产品档次上;此公司选择的是低档产品,由此可以判断,此公司主要针对的是低消费群体。
3、通过对兴瑞有限责任公司的调查,发现了以下特征;。
(1)在信用等级上:此公司为a,可以看出,此公司有较好的声誉;。
(3)在选择区域上;此公司目前还没有选择明确的区域;。
(4)市场开拓值也没有具体数字,说明该公司当前情况下还不会对我们构成威胁。
二、针对竞争对手调查,当前我们存在的问题。
3、在市场开拓方面:目前公司实力还比较弱,与其他公司相比,相差甚远,为此引给多加强市场开发。
三、我们采取的策略针对以上情况,我们公司因采取以下策略:。
1、进行市场细分,找准目标群体,为我们下一步开发市场提供依据。因此我们要在场品档次上,做出跟适合目标客户的选择。
2、选择适当的区域。对于一个刚刚起步的公司而言,选准区域,对以后发展至关重要,为此,我们要在科学的分析基础之上,做出合理的选择。
3、诚信为本,合法经营。按市场规律办事,要个要求公司与市场相适应,提高信用等级,增强企业的美誉度!
竞争战略报告分析篇八
企业领导者在企业发展过程中面对许多经营管理和市场竞争的决策问题，了解竞争对手分析的方法和内容，可能有助于企业决策者和管理层从日常管理入手，了解对手的竞争态势，为企业的战略选择和制定服务，企业和竞争对手在行业中所处的竞争位置分析也是企业竞争战略的重要内容。
在进行竞争对手分析之前，首先要确定竞争对手范围。那么竞争对手的定义是什么呢?企业竞争对手是指：在市场上和本企业提供相同或者类似的产品和服务，且在配置和使用市场资源的过程中与本企业有竞争性的企业。根据这一定义，我们把在同一市场上提供相同或相近的产品和服务，并且在市场资源-客户、市场份额等方面同我们有竞争关系的企业称为竞争对手。
信息收集是进行竞争对手分析的基础。为了保证商业活动的安全性，在进行竞争对手信息搜集时应该注意信息源的使用次序。一般来说，首先要考虑的是公司内部已有的信息库;其次是公开信息源，如报刊、互联网和商业数据库等;再次是第三方咨询、服务机构;最后才是各种人际关系网络等第一手信息源。
3.关联企业状况：重要合作伙伴、上下游企业、顾问机构;。
7.运营特色概括;。
8.人力资源特点：员工忠诚、流动性评价;。
9.商誉评价;。
10.其他需要说明的情况。
竞争战略报告分析篇九
上次我们讲了从七个方面来分析关键词的竞争度，这次来讲讲如何分析竞争对手的网站。做为一个seo专员分析竞争对手网站是最基本的技能，如果不懂分析竞争对手的网站就称不上是专业的seo人员。下面是我这几年来积累的经验分析出来给大家看看，同时也给哪些不懂得seo专员看看如何分析竞争对手的网站。分析竞争对手网站是做网站优化中的重中之重，不分析的话你可能根本不知道能否有机会超过对手，不能超过对手的网站，你做了这个关键词也没有，因为你根本没有机会上到首页获取流量。好了，废话不多说我们开始来分析一下竞争对手的网站吧。
网站定位。
根据网民的搜索需求我们要分析一下对手对网站的定位。主要是网站是以为营销为目标还是以打造企业品牌为目标，还是以提供信息获取流量为目标，这三点很重要。同时也要关注网站的目标客户定位、网站主题定位和网站在未来发展方向定位。通过这些分析，可以对竞争有一些了解，所谓知己知彼，百战不殆，还可以找出在这个行业的空白处，减少自身的竞争压力。
域名分析。
在分析域名方面呢，没有什么那么讲究，只是看看网站域名的年龄即可。百度比较喜爱老域名，因为老域名比较稳定，而且百度比较信任老域名，所以呢，时间越长那么权重就越高。刚刚起来的新站就是一盘散沙时期，百度对新站的信任度没有那么高，权重也自然是低的。
pagerank。
pagerank简称就是pr值，这是谷歌对网页的评价进行划分的，这是谷歌计算排名的一种方式，是用来识别网页等级的重要性。级别是从0-10级，10级为满分。级别越高说明网页受欢迎程度就越高，分析pr对网站很重要，它能知道网页的受欢迎的程度。
网站域名权重很高的话，我都是很难竞争过去的，在权重1-权重2的范围内还好说，如果是权重3以上的话就很难说了，凭个人的能力是不能竞争过去的。在权重三以上的竞争对手需要一个团队来竞争才能对抗，并且还要团队之间的相互配合才可以的。所以分析网站权重的高低是很有必要的一个过程。
服务器情况。
服务器放置位置很重要，这会影响网站的速度和反应。我们用的服务器是不是独立ip也很重要，服务器访问速度会影响用户体验，独立ip会影响网站的优化效果。这也是我们要认真的看待的。
网站速度。
了解对手网站的访问速度很重要，网站速度是根据空间的好坏和空间放置了多flash与图片来定的，了解对方的网站代码结构，来发现对方的优劣。
查看网站meta标签设置。
我们再来看看网站的源代码，来了解对手meta标签设置完善与否，以及关键词如何布局，还有放置关键词的密度，看看关键词是否有堆砌的问题。
是否使用h标签。
h标签在网页的源代码中很重要，要适当地用好h标签，一般情况下我都把关键词放到h标签里面，这会对网站的权重有所提升，对关键词的排名也很有优势，不过h标签不能过分使用，这会引起搜索引擎的怀疑是作弊。
内部的具体优化。
是否建有网站地图。
网站地图建设对于整个网站来说是至关重要的，这会影响蜘蛛的爬行速度和用户体验度。网站地图方便蜘蛛的抓取页面，能更快抓取最新更新的页面，了解网站的架构。一般网站地图放置在网站的根目录下并且命名为sitemap，这也可以称之为蜘蛛来到这个网站的导航系统，网站地图可以增加网站收录情况，而且搜索引擎很喜欢有网站地图页面。
网站友情链接的质量。
对于外链来说，友情链接给予自身的网站权重是很高的，所以我们在交换链接的时候一定要慎重，高质量的链接会给网站带来很好的权重，如果是低质量的话则会相反。
网站收录情况。
查看对手网站的收录情况很有必要，网站收录得越多那么排名就越好，当然啦，排名好与坏不是用收录的多少来决定的，是根据多方面的因素来决定的，网站收录是一方面。
主要关键词。
网站关键词排名。
看看对手网站的核心关键词是什么，在看看核心关键词的排名情况，然后再将这些关键词进行统计起来。这样的分析有助我们了解竞争度，从而更好的执行自己优化的网站。
google排名。
一个好的网站，在谷歌的表现一定很好，我们也要查看一下对手网站在谷歌的排名，分析在谷歌里的收录以及关键词的表现情况。
网站seo水平。
根据多方面查看对手网站的seo水平，并结合站长工具查看对手网站的seo数据，深入了解对方网站的情况，做好超越对方的额方针。
网站盈利模式。
在互联网上建立网站，大家的目的只为了一个，那就是为了挣钱，那么查看对手网站如何在互联网盈利这是很关键词的。通过观察对方网站的盈利模式，估算一下网站给企业带来的利润有多高，分析目前市场的前景如何，最终找到合适自己网站的盈利模式。
网站团队背景。
网站团队背景很重要，通过各种渠道来获取对手网站运营团队的各方面信息，是个人操作还是一个团队在操作，他们是怎么分工的，有什么人才优势等等。
外链数量以及链质量。
外链：就是导入自己网站的链接。外链对于网站优化来说是一个非常重要的一个环节。相信大家应该有所体会，发现排名很好的网站都有大量的外链;光数量多还不行，也要考虑质量的关键，外链的质量影响着网站的权重。所以说外链要多，更要质量，因为高质量的链接可以带来搜索引擎的信赖。
网站流量。
在来看看对手网站的流量;如果对方的流量很大那么超过对方的机会很渺小，因为流量大说明用户体验好，要超过对手的难度会很大。
竞争战略报告分析篇十
2007年，从美国归来的张向东创办了正谷。此前，他和朋友们用两年的时间对中国有机食品市场进行考察和研究，最终确定了正谷走有机食品的家庭配送上门模式，这种模式在美国已经相当成熟。从2007年开始，这家提供１８元/斤西红柿、２０元/斤土豆的有机食品公司实现了迅速增长，2007年销售收入80万元，2008年500万元，2009年5000万元，而今年的预计营业收入则是２亿。
2、食养家。
饮食养生绿色食品商城快速宅送天然健康好滋味。
千鲜汇-国内最可信赖的健康食品网站,以绿色、健康、有机、安全为主旨,在线销售各种新鲜水果、特产零食、进口食品、特色食品、办公室零食等，让您尽享美味安全食品。
2011年秋天，千鲜汇特产连锁店诞生了，这里有很多产品，都是广州本地人想吃却吃不到的，我们有一批非常优秀的农产品收购员，去全国各地最偏远最没有污染的源产地收购让老百姓放心的绿色食品，很多农产品，或因为市场的原因，或因为土壤变化、地质灾害的原因，都已经在大城市消失了，我们努力地区找寻，去探索，千鲜汇希望被更多的朋友们认识，让更多的人吃上物美价廉的绿色食品。如果你有想吃却买不到的特产，比如新鲜的天麻，野生的鲜蘑菇，我们可以组织集团客户的团购业务，为您专程去外地采购。
地址：广州市天河区中山大道龙怡苑b座20044、广州市晨康贸易发展有限公司。
成立于2010年5月，是一家集蔬菜等食品种植、加工、配送于一体的专业化公司，主要为广州市各机关、企事业单位、学校、部队，医院、工厂等饭堂、酒楼宾馆、快餐店、超市、菜市场、家庭、配餐公司等加工配送无公害蔬菜、放心肉禽蛋类、鱼类、优质粮油、水产干货、调味配料、绿色水果等二十大类近1000多种食品。
竞争战略报告分析篇十一
班级：
姓名：学号。
文章内容。
一、富士康公司简介。
1、发展历史。
2、公司类型。
1、企业外部环境。
2、企业内部发展优势。
1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”
2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
3、拓展电子商务平台。
一、富士康公司简介。
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。
1）发展历史。
1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机ecmms光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3c代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3c(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖it客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2）公司类型。
富士康如今是最大的ems工厂。所谓ems，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，ems工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。
引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游ic芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）。
1）企业外部环境。
首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。
其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。
再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。
最后，随着多年的发展，ems已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着oem公司努力实现差异化，ems公司充当oem供应链顾问的角色正在日益增强。ems产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。
2)企业内部发展优势。
首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有ems企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。
其次，富士康在郭台铭独创的「ecmms」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。ecmms为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在ecmms的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他ems企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。
再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其it雇主减少了隐患，也获得更多的信任。
1）供应方。
产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。
2）购买方。
补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于ems的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。
3）现有竞争者。
富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。
4）替代产品企业。
由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。
5）潜在进入者。
随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。
1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”
富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、cad/cae技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、smt技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。
2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务,主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3c卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。
3）进一步拓展电子商务平台。
“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3c家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供b2b服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及it计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐go”口号。
竞争战略报告分析篇十二
52我国的市场经济正在由短缺经济向过剩经济过渡，企业在市场竞争中能否站稳脚跟并发展壮大，取决于其有无竞争优势。随着全球经济一体化和我国加入wto，企业能否在全球竞争中立于不败之地，也取决于有无竞争优势。制定并实施差别化竞争战略，对于提高企业的竞争能力，赢得顾客，扩大市场占有份额，提高经济效益，促进企业发展，有着非常重要的意义。
按照美国著名管理学家迈克尔·波特的基本竞争战略模型，企业在产品市场定位方面，差异化竞争是基本选择之一。所谓差异化竞争战略，一般是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的不同需求相吻合。此外，差异化竞争概念的延伸还应包括产品包装差异化、营销手段差异化、广告方式差异化和售后服务差异化等外围工作的支撑，形成一套完整的差异化竞争体系，在提高企业市场信誉和良好形象的基础上，使企业方方面面的工作围绕差异化竞争形成相辅相成的良性循环系统。
（1）产品差异化。指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品，从而形成独自的市场。对同行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，通过不断的创新，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。
（2）服务差异化。某一行业特别是服务业行业，企业应当针对不同顾客提供特殊性、个性化、情感性等特色服务。创造差别化服务对消费者的偏好具有特殊意义，是赢得用户，扩大市场占有份额，在激烈的市场竞争中站稳脚跟的重要策略。
（3）形象差异化。即企业通过实施品牌战略和形象战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的形象战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而培养顾客认可品牌购买的习惯，把企业的品牌和形象根植于顾客的心目中。
（4）市场差异化。市场差异化是指通过产品的销售价格、分销渠道、售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。
1.通过客户细分找准市场定位。
确立目标市场消费者的需求是多方面的，企业必须分析研究消费者的各种需求，准确地把握不同顾客的需求、动机、购买行为的差异，从消费者的角度进行市场细分，明确差异化诉求的基本点是什么，进而通过分析满足顾客差异所需的条件和自身的优势，明确本企业所应针对的消费对象，进而采取生产和销售行动，才能首先打动消费对象的心，然后引导消费对象由“心动”到“行动”，选择本企业的产品或服务。
2.分析竞争对手。
差异化战略是要企业力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，因此就必须弄清楚谁是竞争者以及竞争者的优势；否则，就无法制定差异化战略。为此，企业必须对竞争对手的产品或服务、在市场上所处的位置以及营销策略等进行调查分析和研究，以选择适合创立自己独一无二的竞争优势，确立本企业在消费者心目中的独特地位。
3.技术和企业文化的创新。
术和企业文化的创新，才能从根本上增强市场竞争力，适应不断变化的竞争环境，取得立足之地，成为行业中的佼佼者。
4.注重客户反馈，检验差异化效果，提升企业服务理念。
任何竞争战略实施得是否成功必须由消费者说了算。时刻注重消费者的反馈信息是市场竞争中的关键点，更是差异化竞争中的关键环节。这样可以使企业差异化战略所提供的产品稳、准、狠地切中市场需求，总是保持与市场需求同步，提升企业的服务理念，提高企业形象，提升品牌竞争力，增强企业是凝聚力，才能使企业在市场竞争中永远立于不败之地。
1.传统思想的束缚依旧存在于多数企业之中。
受传统思想影响的趋同性在中国的消费市场是很普遍的，我们经常可以看到在某段时间内，市场上的同类产品会很多，潮流过去大多产品也销声匿迹。看到竞争企业因为销售某种产品而颇有收益，为保险起见，也紧随其后生产同种产品，以为这样可以避免新产品不适应市场的风险，殊不知竞争企业的产品已经打响了品牌，在市场上占有了一席之地，进入这样的市场反而要艰难得多。
2.大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与了解。
由于市场规模的不断扩大，通讯技术的发展，市场范围扩大到前所未有的地域，企业与消费者的联系也推进到前所未有的广度和深度，单纯的产品本身已经无法适应差异化日益明显的消费需求和行为，企业应该开始关注自己品牌的差异化，用差异化来丰富品牌内涵，满足消费者的个性需求。
3.缺乏真正技术创新。
差异化是指比竞争对手好的部分，这可以体现在产品、服务、品牌等方面。其中，差异化很大程度上来源于技术的高低。而很多中国企业缺少“真正的、别人难以模仿的”技术。比如，可口可乐的饮料配方是自己独有的技术，别人难以模仿。可口可乐公司就可以凭此生产出与众不同的可乐，走产品差异化道路。
4.低收入水平这决定了中国的消费特点。
目前，中国仍然是发展中国家，人民的收入还足以用来购买独特但价格也较高的产品。比如，虽然国内家电产品一直在降价，但购买家电的支出仍然要占据年收入的很大比例。因此，发达国家很多产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品，而在中国，产品的价格弹性比较高，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。
5.薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化。
在我国，一些企业还没有开始关注消费者的差异，没有意识到自己的营销行为对于不同的消费者有不同的吸引力和影响力，因而无法根据自己的优势从细分的市场中找出一个适合自己的部分或者选取一个细分市场来改造产品或者服务。我国现有的企业中，大部分的企业都会为了能够尽快获利润而一味跟随市场潮流。对于那些跟风产品，即便价位再低，也难以占据可观的市场份额。一旦市场定位无法确定，品牌的确立和产品的差异化都将难以获得成功。
6.信息宣传不到位导致差异化产品不被市场所接受。
1.把握顾客需要，清楚市场细分可能。
要“把握顾客”，准确地把握“顾客需要什么？顾客间的需要有何不同？”。从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。这就要把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。当仔细分析了市场的现有组成后就会发现，市场需求的差异性使得企业可以根据市场群体需求的不同而将市场细分，找出自己的突破点，有针对性地满足不同的市场群体的要求。这样可避免与市场上现有品牌在某个领域上的碰撞，而体现出自己的特色，在成熟市场中打开自己的一片天。
没有哪个企业会不将品牌上市的时期好好计划而贸然将其推向市场。因此，时机的把握对于差异化战略的成功有着举足轻重的作用。而讲求时机应当考虑两方面的因素，一是做第一个行动者，二是做个后来者。前者是被普遍认可的做法。在新兴行业中，第一个行动能使公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成资本。这些最先行动的正面结果是在消费者心中建立一种感觉，即这些最早行动公司的产品和服务比其他公司的产品和服务在一定程度上更有价值。而作为一个后来者，一旦差异化的产品或服务有技术或其他方面的改进和优化时，差异化的成功也是必然的。如果企业的技术力量和硬件水平都相当的雄厚那么可考虑选择第一种方案。
3.注重产品创新。
要重视创新，“产品是本，创新是魂”。差异化策略是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。面对顾客需求的变化，我们不能以不变应万变。任何差异都不会永久保持，要想使本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。
4.加强营销过程的管理和控制。
一个企业要在一切领域中胜过其他对手是不可能的，但在产品的某些方面形成自己令顾客钟爱的特色则是完全值得称道的。而竞争对手产品的每一个缺陷正是隐藏着我们的机会，营销领域中的主要缺陷在于顾客的愿望得不到充分满足，认识、抓住并运用这个机会，这就是差异化战略。企业产品的差异化策略成功与否的最高标准就是这种差异化能否得到顾客的认可。一旦顾客认可了，你就是同行业的赢家。
以百度有啊为例论c2c创新之路2010-03-0311:22(中国电子商务研究中心讯)抛开共同发展市场之类扯淡的话不说，有啊和淘宝就是竞争关系，竞争有3个策略，我们就不照搬教科书了，总结起来就是硬拼、服务差异化、市场细分；硬拼不怎么着调，投入和风险太大；市场细分是京东、凡客、当当们做的事情(这些家现在都想做平台)；那么就是差异化了。
最根本的差异化体现在公司的定位上；其实我觉得，一个公司，如果定位做得好，就已经会站在不败之地了，例如我之前写过一篇淘宝和易趣的文章，有人告诉我ebay中国现在做外贸生意做得很好，首先，我自然是知道这一点，但我说的是易趣而不是ebay；其次，我觉得ebay的再定位(实际上是市场细分)，就是一个很成功的例子；最好的定位最关键的是与自己的资源相符。
在《新战略性思考里》，提出改变游戏规则的4个方法。
1、改变足够多的规则，让竞争者无法应变；
2、将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势；
3、让竞争者的战略变成多余或无用武之地；
4、改变客户的购买方式以及公司竞争的方式；
我们以这个思路来看看c2c能如何进行创新。
先说2，因为这个比较重要，就是“将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势”，如果问淘宝的独特优势是什么，可能很多人会说“免费”，ok，那么“收费”是不是一个很好的差异化战略呢？我觉得是！
免费是优势，其实也是劣势，这个劣势其实让淘宝很多事情都不能做，例如说积分体系，例如说购物返点；积分体系是很多b2c的杀手锏；我一直都知道淘宝(支付宝)想做购物返点，但淘宝不可能做自己全站的购物返点，则吸引力大打折扣。
各位可能不相信我，等着看吧，总会有一个平台以全站收费的形式站出来的，我觉得乐天肯定是。实际上淘宝商城现在就是这个玩法。
但百度有啊缺的不是营销资源，而是购物模式的改变，就是让网民觉得你和淘宝不一样，愿意来体验一下这个“不一样”；网民购物的关注点在于信誉、价格、体验、物流、支付方式等诸多方面，对于用户来说，其购物行为可以简单总结为找到、购买；百度总能通过各种营销通路让用户知道有啊，但是，在当前淘宝的覆盖率下，还需要给用户一个理由，为什么我要放弃去淘宝，而在你这里购物？有啊很难和淘宝比信誉、价格、物流、支付，那么能做的工作就是用户体验，在我看来，最好的用户体验就是习惯，因为网民已经习惯了在淘宝购物，如果要让这些网民在有啊购物，就需要打破他的习惯，占领他的心智，给他一个理由，让他愿意在有啊注册一个账号。
其实百度有很多机会可以改造购物模式，比如说和百度贴吧的结合，打造购物社区的概念(例如允许每一个卖家开一个自己的卖家贴吧，我接触过一些卖家，他们想独立的重要原因就是想有一个自己的社区)；比如说和百度知道的结合，打造一个导购的概念，因为很多人想买东西不知道买什么好，我在百度知道的有啊导购区咨询买什么，有人给我很好的答案，我可能就会在有啊购买；比如和地图的结合，让卖家在地图上标注自己的位置，而买家则可以找离自己最近的卖家购物(这不重要，但挺好玩的)；......这样的改进，因为淘宝没有对应的资源，是很难快速跟进的，也就是“改变足够多的规则，让竞争者无法应变”。
当然也有淘宝可以很快做，但没有做的，例如说我个人对c2c最不满意的发货慢，那么是否是否可以考虑让一批卖家承诺“24小时发货保障”？反正我春节期间在b2c和c2c买的东西，红孩子、卓越、好乐买的都到货了，那些c2c卖家还未发货。
第3、4点和第1、2点其实有重合的地方，就不再单独说了。
哦，第4点额外再举个例子，就是购买方式，淘宝现在有一个代购点的体系，但是其实我觉得，为什么没有人想网吧可能就是一个极佳的代购点呢？我很早前有一个判断，电子商务要往2、3线城市走，这个趋势其实挺明显，而要走的更快一些，我觉得网吧是可以起到很大的作用的，当然，这个需要具体的调研判断。据我所知，百度和网吧是有合作的，这也是百度的优势，这个优势不发挥，等淘宝开始重视网吧市场，就可乐了。
其实我觉得比较好的是在营销手段上进行创新，或者有效使用，例如说每日推荐(woot模式)，品牌特卖(gift模式)......这样的方式是吸引别人经常来看看，至少会让别人把你作为一个备选，反之，没有点花样，别人根本就不考虑你。现在有很多b2c玩这样的方式，有的发展还不错。这些也属于购买方式的创新。
1、不知道淘宝，怎么接触这类人群？那就通过营销通路，先入为主；
5、知道淘宝，在淘宝购物，不知道买什么好？和知道结合的专家导购、推荐系统；
当然这些不是创新的全部，只是举一些例子，以证明可做的事情还是非常多的。
我觉得有啊现在在百度是一个比较尴尬的状态，向上，没有杀出一条血路，也就是规模上不去；向下，不赚钱，就是没有合理的收入。其实转换一个思路，会好很多，百度大可以把有啊看成一个赚钱的平台，通过两个利益点，第一，通过包装运营，让未出售的的关键词和剩余流量更好地变现；第二，让未上网的供应商上网，由b加c，进行必要培训，鼓励购买竞价；这样一来，由一个烧钱的平台变成一个赚钱的平台，日子会好过很多，从长远看，也会很有大的发展空间。
说句题外话，在我看来，现在b2c玩家有分化趋势，一部分是像京东、凡客、当当这些，都在试图走平台路线；另一部分是新兴的b2c，基本上已经投降了，淡化独立b2c概念，而是作为一个分发，把自己的商品分发到尽可能多的平台(例如淘宝商城、当当网、百度有啊、迅雷、校内等等)，他们自己可能是作为批发零售商、品牌商的角色存在。
这样的分化是被淘宝逼的，淘宝已经太强大，强大到我担心他这么下去，真的会垄断电子商务市场，那时候他就是电子商务世界的“中国移动”，可以制定规则，制定规则对其自身确实是最好的商业模式；有很多人说以线下商业的情况来看，根本不可能有一个公司垄断电子商务，而我持相反意见，即相信电子商务可以被垄断，这是因为电子商务和线下商务有根本的区别，即消灭了“区隔”，消灭区隔是电子商务真正的秘密。区隔是线下商业的护身符，这就好比我可能很喜欢沃尔玛，但以我家为轴心，最近的4个超市是“物美、华堂、卜蜂莲花、家乐福”，那很明显，我最常去的超市肯定是物美；而没有“区隔”的保护，平台型电子商务就可以充分发挥马太效应，强者愈强，愈强、愈强、愈强...就是垄断了。(编选：中国电子商务研究中心作者：张智勇)。
竞争战略报告分析篇十三
《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜。
本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。在具体的战略战术分析中将以“正”、“奇”相结合。若将“正”看作基础，则“奇”为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正”生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜道则不能王。
本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”，“mba培养院校企业竞争模拟大赛”简称“mba大赛”，下文中不再说明。
攻略1战略概述。
在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是最强的。
在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化。然而n期经营之后，结果却千差万别，这无不与我们的发展战略相关。没有战略的组织就像一艘没有舵的船，只会原地打转。要制定企业战略，我们首先要明白，我们现在经营的这是一个什么样的企业，我们又打算把它经营成一个什么样的企业，这也就是企业的定位问题。制定战略计划的核心是在组织的目标、自身能力和所处环境之间寻求一种平衡，以充分实现其价值。
一个成熟的公司战略至少应包括以下几个方面：
时间上的长期与短期战略。
么样的规模，这就需要财务部（包含战略投资部）和生产部（包含研发部）去详细规划该部门的战略。
运营中的发展战略。
如运营过程中的产品、市场扩张等。
战略拟定以后，并非仓促上马，还需要详细的战略投资规划。在我们许多企业的规划中，常常没有战略投资规划或者忽视了战略投资规划，然而一个没有详细投资规划的战略经常是难以取得成功的。战略规划具有很强的前瞻性，它着眼于未来因素，这些未来因素中蕴含着战略变化或者战略投资相联系的增长。其目的是为了保证企业能够正确地分析未来投资的长期收益，它强调各种战略的长期成本与收益，为企业进行重要的资源配置决策，并在决策之后实施后续控制提供了一个强有力的决策框架。
战略投资一般分为两种：
资本投资，为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。资本投资常常将企业推到新的产品或者服务中去，或者说，资本投资是企业现行战略的规模或者范围扩张到更高层次。在我们的比赛中资本投资可以看作是“量”的投资。
创新投资，是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的比赛中创新投资则指“质”的投资。
为了保证企业在中期到长期的时间内获得收益，每一项战略投资都要求企业在短期内引发显著的费用，因此有必要对每一项战略投资都制定严格的分析、考核、评价标准，如：成本—收益分析，衡量未来收益的准则，未来的绩效目标等。
卓越的战略是否就意味着卓越的成绩了呢？并非如此！企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要，只有战略制定没有战略实施无疑是纸上谈兵。一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，如果有能保证有效地实施这一战略的策略，企业的战略目标就能顺利地实现。
一个优秀的企业一般都是由这两方面因素造就：卓越的战略制定能力；成功地实施和执行既定战略的能力。这是成功晋级全国总决赛的队伍应该具备的最基本的两种能力。
战略实施就是将战略转化为行动，是企业按照战略方案的具体要求，合理有效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略目标的具体活动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源（主要是财务资源）；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源（如对手信息等）及如何使用；为了实现既定的战略目标需要对组织结构（如团队工作方式等）作哪些调整。
在具体的比赛过程中，至于说各家的战略孰优孰劣，难以得出一个定论，因为不存在一个完全适合这个比赛的战略评价体系，至少这样一个评价体系尚未开发，我们并不能简单的根据最后的比赛成绩来判定成王败寇。最后的胜者并不一定在战略上就遥遥领先，因为最后能否取胜还取决于各家对战略的执行情况以及根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。也许a公司的战略不如b公司完美，但a公司能够彻底的执行而b公司不能，那么最后获胜的就有可能是a。
总之，战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。或许企业没有完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么这也是有可能导致该战略的完善与成功的。即使我们具备卓越的战略制定能力和成功地实施和执行既定战略的能力，我们同样不能忽视这样一个问题：成功的战略必须是有创造力并且十分灵活的，企业必须要在维持现有战略的同时寻求新战略。由于环境或者需求条件的变化，旧战略的有效性最终将受到侵蚀，为了保证企业未来的壮大甚至生存，必须在已有战略失效之前形成新战略。
竞争战略报告分析篇十四
一个猎人必备一把利剑和你足智多谋的战略，猎物才会唾手可得。一个成功的seoer也是一样，行业竞争越来越激烈，现在市场已经由传统市场转变成网络市场，这块蛋糕谁先做，谁先做精了，那你就可以先得到蛋糕，我是博尔外语一样培训的站长，今天也和大家谈下，如何分析你竞争对手。
可以说在教育培训行业这块季节性暴力市场，比如每年的暑假、寒假、中高考等等都是教育培训行业的旺季，相对应的在网络上招生的学校就很多，所以不知道做竞争对手分析的那就是把钱石沉在网络这块大海中。要怎么做?我这里说下我自己的一点经验。
如何看竞争对手的实力，那就要看在热门词下有多少个对手的排名是稳定不降的，拿我的行业来说，在搜索“英语培训”这个关键词的时候就出现以下图片：
所以第一步我们就知道在这语言培训市场中你的竞争对手，然后对他的网络数据进行分析。
这里我们很明确的看出来ef的每日访问ip和pv量，从数据看出来，ef学校是品牌知名度在网络市场是十分高的，换句话来说是英语培训行业对大的竞争对手。
3、查看反链进行分析。
当我们知道竞争对手和其网站的流量数据后，我们就可以通过站长工具，查询下竞争对手的反链，站长工具是比较不错的一个工具，大家也要活用起来。打开站长工具后输入竞争对手网站后可以得下图：
站长工具完整的给我们展现了该竞争对手的搜索引擎收录、反链、百度流量等等。然后我们可以点击下反链，这样我们就可以知悉竞争对手在什么平台做了反向链接，给他们带来一定的效益。之后我们就可以针对以上对竞争对手的分析规划出我们网站应该如何去进行推广，用其长处不起短处。善用对手的好处，也是一个seoer所要具备的洞察力。
希望以后也会有很多站长一起讨论关于竞争对手数据分析的知识(文章出自博尔外语英语培训学校站长请注明)。
竞争战略报告分析篇十五
所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
案例——大雪啤酒。
2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。
抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。
14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。
“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱．．．．．．．的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。
大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。
大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。
大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。
总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。
以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。
市场竞争地位：
在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历史悠久的大企业。与他们相比，大雪啤酒企业的战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中国这个庞大的市场上，其知名度仍不是很高。因此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得企业老板深思了。那既然在企业起步阶段，各方面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村市场，抓住农村消费者的消费心理想（宁贱毋贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们可以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料成本，部门经营管理以及主导思想（勤能补拙）等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智选择。当然，从十几年的成功经营经历中，我们不可否认其实施低成本战略的决策。
二．差异化战略。
差异化战略(differentiation/differentiationstrategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(mercedesbenz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(coleman在野营设备业中)、外观特点(jenn-air在电器领域中)、客户服务(crowncork及seal在金属罐产业中)、经销网络(caterpillartractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
案例——青岛啤酒。
青岛啤酒厂始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率等多项指标均居国内同行业首位。从1995到2005年的中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到224.73亿元（世界品牌实验室）。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家级科研中心的啤酒生产企业。青岛啤酒已经通过iso9000质量管理体系、iso14001环境管理体系、ohsas18000职业健康安全管理体系、haccp食品安全控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。
1、服务差异化。
青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，总结来说有以下两．．．．．点：
（1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。
（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。
青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为：事业部－啤酒厂家－零售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。
2、宣传差异化。
（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友”、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。
除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006年“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008“释放激情”，2009年“演绎激情”。在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤酒·cctv·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。而“释放激情”的2008年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。
3、消费者方面。
由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的品牌战略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面。
连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。
市场竞争地位：
青岛啤酒作为老牌啤酒企业，为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。其次嘞，青岛啤酒在产品销售，服务，产品推广，宣传等方面都实现了差异化，使其在众多啤酒领域中做到了别具一格。巩固了青啤的王牌地位，建立起了顾客对产品的信赖，使其他替代产品在性能上无法与之匹敌，同时也增强了自身的竞争地位。
青岛啤酒作为我国历史最悠久的啤酒企业，其产品的销售范围，年生产能力，品牌价值，产销量，销售周茹，市场占有率等都位居我国首位。而该啤酒企业的领导者呢，为了长期保住自己市场老大的地位，一方面通过发掘年轻一代的消费群体，根据群众的消费心理，给啤酒定义了新的口号。另一方面呢，青啤不断地进行产品更新，完善自身的营销系统，以此来提升自身的市场份额，提高市场占有率。青啤就是采用这些方式来巩固作为啤酒企业的市场领导者地位。
三．集中化战略。
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
案例——春都集团的失败。
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。
市场竞争地位：
20世纪90年代，火腿肠，肉制品市场竞争度低，行业内的“双汇”，“郑荣”等后来者迅速发展，与春都形成激烈的竞争，在这个进入障碍不高，又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入，提高产品，及企业整体竞争力。那当时呢，正是春都刚刚在火腿肠行业稍稍站稳脚跟，还没有真正的扩大企业的规模，企业的资源也还十分有限的情况下，企业就开始投巨额到医药，茶饮料，房地产等多个经营项目，而这些行业向关联度又很低，投资时间又集中，加上企业资源有限，在技术，人才，经营，管理等方面都不具备成功条件，因此这种多元化战略并不能给春都集团带来盈利，甚至还倒是其走向巨额亏损的局面。所以，在我看来，对于春都企业的情况更应该实行集中化战略。把市场定位在大众的火腿肠消费市场，可以先在这个市场上做强，做大，等企业在本领域市场上实打实的站稳了脚，然后可以再考虑延伸到一些相关的行业中去。
竞争战略报告分析篇十六
分析下他们做的关键词，这里关键词是指有一定的百度指数,筛选出你所关注或者想优化的关键词,冷门的关键词就不需要费太大的周折了.密度在2-5%之间就完全有可能做上去.
关键词一般都是分布是指这些关键词在网页上的位置，
这个位置可以是title标签、链接、headings、文本主体，或任何有文字出现的地方。
百度指数反应了这个关键词的用户搜索频繁度，日搜索量越大，百度指数就越高，说明该词商业度越高，给客户带来的效果越好，竞争难度也会越大。百度指数只供seo参考,其数据与实际能够带来的ip数量是有一定的差别,不同类型的网站情况是不一样的。比如细分行业类的网站，一般百度指数的准确性要高一些，这是因为在这些行业中的一些关键词很少有人知道，虚假的检索量比较少;再比如站长类的博客，将某某地seo或者某某地网络推广作为网站的关键词，这些站长每天都会为这个关键词贡献很大一部分的百度指数。
关键词的竞争激烈程度，越激烈表示做到搜索引擎排名前几位难度越大。
高网站的权重，获得好的排名;也可以带来不错的流量。
竞争战略报告分析篇十七
捷达系列轿车是处于黄金档次的普及型轿车。在引进中国市场前，年销量曾14次在德国，6次在欧洲位居第一。而在中国市场，自1991年第一辆ckd捷达轿车出厂销售以来。捷达轿车就受到社会各界的欢迎，其动力性，可靠性，舒适性，经济性，安全性等性能在国内同类产品中具有明显的优势。捷达轿车曾获得“中国名牌产品”，“中国公认名牌产品”等称号，并在国内举行的汽车拉力赛上多次夺冠，是具有赛车品质的轿车。据统计，2000年捷达轿车销量创记录地达到9.5万余辆，其市场份额为16.1%，产销率达101%，高于同行业的产销率（96.7%）。2001年头两个月累计销售量达到13567辆，同比增幅达30.4%。
过程。
（1）使命。
捷达系列品牌的使命和构想是，以高性价比经营中低档轿车，满足快速增长的国内轿车市场，同时为员工提供具有挑战性的工作机会和为股东创造高于平均水平的回报。
（2）目标。
在未来一年内，一汽大众捷达将努力实现下述目标：
a)维持和提升捷达在轿车市场中高性价比的形象。
b)巩固北京、广东、和东北地区的成熟市场，开发中东部地区市场，关注西部地区市场。c)增加生产和分销能力以满足未来的销售增长，同时维持目前的质量水准。
d)001年总销售量达到9.6万辆，其中4.8万辆为私家车，3.36万辆为出租车，1.44万辆为公商务车。
（3）swot分析。
外部分析。
a)产业分析。
轿车行业在我国长期以来处于差别寡头垄断竞争状态。目前形成的三大三小轿车企业是在国家产业政策的大力保护之下成长起来的，随着中国加入wto和国内民营企业的加入，竞争将更趋激烈。我国轿车工业的现状是经济规模小、技术落后、管理服务落后，而汽车工业是典型的规模经济产业，轿车企业的规模经济的临界点为25万辆，目前我国只有上海大众汽车有限公司的桑塔纳达到30万辆的规模。产业特征主要表现为：其一，我国轿车的品牌和车型多是从国外引进的产品，车型较旧，生产工艺和技术相对落后，除少数车型外，大部分需要换型。其二，车型相对较少，导致用户购车挑选余地较少。市场特征为：其一，从卖方市场转向买方市场，价格一降再降。其二，虽国产轿车价格一直在下调，但与国外同类车辆相比，价格依旧偏高。其原因是：企业开工不足、批量规模小；引进国外车型的国产话率低的成本高；管理不善，造成浪费。
但是，轿车市场将进一步扩大。根据国家“十五”规划研究课题组的研究报告，2005年我国轿车需求量为116万辆，2010年为207辆。专家预测2001年国产轿车销售为68.7万辆，其中低于10万元的为148万辆，10-15万元的为28万辆，16-20万元的为148万辆，20万元以上的中高档轿车为11万辆。
型更被多国车界评为“最优秀的中级轿车”；率先建立“轿车国产化共同体”，使国产率达到90%以上；拥有200多家特约经销商和400多家售后服务站，形成国内最大的轿车销售服务网络。而桑塔纳的主要缺点则是，因为桑塔纳是德国大众汽车公司在1982年投产的轿车，技术水平并不很高，而且上海大众因多种因素不能随意降价。
除了桑塔纳以外，捷达的正面竞争对手还包括富康、赛欧、跑乐，但是无论在技术、规模、生产、销售还是市场份额上，捷达都具有明显的优势。
c)客户分析。
a.收入水平。除上海外的其他城市的年收入在10万元以上的人，几乎100％肯定要购买轿车。上海地区由于人多地少和牌照费太高等原因，比例有所减少。从购车者的年收入与其购车的比例关系来看，随着被调查者的收入的提高，购买私人轿车的人数比例增加，年收入在5万元以上的消费者中已有34％的人肯定要购车。据国家统计局资料，到今年六月份为止，我国年平均收入5万元以上的家庭已有1000多万户，按调查的比例，即约有340万辆的需求量。如果上海地区的私人轿车牌照得以放开，那么上海地区的购车量还将有很大程度的增长。所以，经济型轿车的销售对象主要是年平均收入在5万元以上的消费者。
b.职业背景。中国存在着一个极有潜力的巨大的消费群体，他们都是高薪收入者。这些人多在三资企业、银行、外国驻华事务所等单位工作，或为私营企业服务或也许就是私营企业老板。他们工作相对稳定，收人不断增长，更重要的是他们中大多数人的文化层次较高、品位高雅、思想超前，容易接受新鲜事物，消费观念比较超前，始终追随着消费潮流。从某种角度上说，他们领导着中国的消费市场的发展方向。在对这个消费群体的定向调查中发现，几乎没有人不想购买私人轿车，但有着自己非常明确的看法，不会盲目追求。他们购车目的是为了提高生活质量，至于购买何种车型的考虑因素是极其务实的，主要是考虑车的品质与性能价格比。他们并不以自己口袋里的钱来计算应购买的车型，而是更多地考虑轿车的发展方向，也想让轿车体现自己的身份与地位；他们在某些方面也摆脱不了中国人购物时的“一步到位”的观念，要买就买好的；他们在考虑购不购车、何时购车时，并不过多地在乎诸如停车场地、附加费用等问题，因为他们对国家政策和中国发展抱有乐观态度。此外，他们身上还具备一种“爱国精神”，他们热切地期望我们中国的民族汽车工业能够兴旺发达，所以也在等待着适合自己的国产轿车同世。因此，经济型轿车的销售对象应主要围绕在三资企业工作的中高薪收人者和私营工商业者。
c.年龄范围。各年龄段中希望购买私人轿车的人数有较大的区别，调查结果表明，30～40岁的年龄段中比例最高，正如我们上面分析的，这些人的事业不仅刚刚起步，而且处于上升阶段，甚至有些已经颇有成就，家庭建设也初见成效。因此，他们有条件、有需要、更有心情购买私人轿车。所以，经济型轿车的销售对象主要是年龄在40岁左右的年富力强的中青年人。
d.心理价位。70％的消费者希望私人轿车的价格在5～10万元之间。#p。
内部分析。
a)人力资源分析。
一汽-大众在建设伊始，双方股东就确定了“派最优秀的人才到一汽-大众公司，全力以赴建设轿车基地”的方针，并且确定了在重视新产品开发，市场开发的同时，更要重视人才及人力资源开发的理念。对本科生，研究生采取国内国外两种途径使其继续深造，增长才干，成为一汽-大众技术，管理骨干。目前公司员工的平均年龄仅29岁。纵观公司各个岗位，没有技校以下文化程度的员工。
汽车工业是现代技术与传统技艺结合最完美的行业，技术人才没有在公司10年的磨练很难。
有所建树。因此，人才在一汽-大众的长期发展成为公司和个人双赢的发展方向。目前，一汽-大众在6000多名员工中间，几乎没有员工主动离开公司。公司靠什么留住人才呢？归纳起来有五条措施：
*建立良好的成材环境。
*良好的学习培训机制。
*人才选拔使用机制。
*良好的激励机制。
*向员工提供最好的“舞台”
b）营销服务网络分析。
三大比较优势：a.健全的营销网络—180家特许代理。
b.完善的服务体系—300家特约服务站。
c.低廉的配件和维修服务—87%国产化。
劣势：营销方式和服务理念跟不上私人市场发展。
c)研发制造分析。
优势:a.采用德国大众汽车股份公司的先进技术和质量标准，具有市场领先性。
b.吸收引进技术，自我研究开发，逐步实现规模经济。
劣势：a.竞争对手也在更新换代。
b.对手的规模经济更强大。
(4)制定营销战略。
a)选择目标市场。
按用户性质分：私家车市场。
出租车市场。
公商务车市场。
按地区划分：北京、广东、东北地区。
中东部地区。
西部地区。
b)市场定位。
c)4p策略。
1)产品策略。
对于捷达品牌，我们先总结一下现有产品线的特点，然后讨论产品改进，产品开发和应顾客需求对产品进行个性化改装的问题。
（1）产品线。捷达针对不同的消费者将其产品细分为三个系列。
—14.2万元人民币，主要针对年轻人或讲求经济的消费群体。
捷达王系列。该型车采用5气缸发动机，装备精良，最高车速达到190公里，由0公里起步到100公里小于（等于）12秒，属于运动型，售价15.8——15.9万元人民币，主要针对喜欢享受驾驶乐趣的人士。
都市阳光和都市先锋系列，采用自动变速箱，驾驶轻松，售价15.5——18.6万人民币，主要针对成功人士，私家，公务或商务用车。
（2）产品改进。以及汽车行业技术化，环保化的发展趋势。对现有的捷达产品，采取以下方面的改进：
汽车工艺改进。针对消费者对捷达轿车外观粗壮，内部仪表装饰粗糙简陋，汽车工艺较为粗糙的问题，乘坐感觉较拥挤的不满等问题，改进捷达的外观，内部装饰，以增大汽车的内部体积，以满足消费者的需求。
技术水平改进。对汽车引擎，刹车系统，控制系统等方面进行提高，改善捷达汽车的动力，安全，控制等方面的性能，加大捷达在同类轿车产品中的性能优势。
环保方面改进。按照国家制定的相关法律政策，改进捷达的环保指数。
全面推行全面质量管理，减少轿车的出厂质量问题。
以消费者细分市场的不同需求对捷达系列轿车进行差异化改进。
（a）前卫系列。对于该系列轿车，主要对其外观进行改进，使其外观增加潮流的因素，增加其外形的可观。
（b）捷达王系列。主要对其技术性能做进一步的加强。继续改善其的动力性能以及控制性能，以保持其在同类车中控制性能及动力性能的领先地位。此外，对此系列车存在的安全性能方面的性能不足，应予以改善，具体措施例如对此类型车安装质量较高的双安全气囊及abs等安全装置等。
（c）都市阳光和都市先锋系列。对此系列的捷达轿车，对其的外部和车内的装饰要进行调整，增加其的豪华程度和舒适感；增大车内的空间；提高汽车的安全性能（安装质量较高的双安全气囊及abs等安全装置等）及操作性能。
（3）产品开发。对运动型多用途车(suv)进行开发，以满足日益增长的私人休闲旅游用车市场的需求。继续开发现有车型以满足现有市场消费者的需求。
（4）应顾客需求对产品进行个性化改装。为现有的捷达产品提供各种颜色的金属漆和普通漆供用户选择；提供电动门窗，中央门锁，abs防抱死系统，gps全球定位系统等多种功能系统供顾客选装；提供警车，双色出租车等多各种专业车型满足不同功能细分市场用户的需求。
2)定价策略。
对现有的车型，原则上采取原价进行销售；同时，也要参照竞争对手的定价和市场的情况对现有价格进行调整。
采取以价格为基础的定价方式对前卫系列，捷达王系列新车进行定价。对新有的捷达前卫，捷达王车型参照顾客对新车价值的评价，并参照以往车型的售价，竞争对手同等次车型的定价进行价格评定。
对于都市阳光和都市先锋系列及suv系列的新车可以采取撇脂定价的方法。在新车投入市场的初期，可适当采取一个较高的定价，以使企业获得更高的利润并且提高消费者新产品的市场定位，为新产品设立一个较高的公众形象。
3)促销战略。
我们先来总结一下捷达汽车现有的促销手段，然后对现有促销进行补充。
（1）现有促销手段。
媒体促销。包括电视广告，报刊杂志广告，户外平面广告。
付款方式促销。包括各种付款方式的选择。
行业促销。包括车展活动，产品试用和赛车活动等。
其他促销手段。
（2）现有促销手段的补充。
捷达的现有促销手段有其特有的优势，但是，也有一些不慎完善之处，对此，对现有的促销方式，我们做了以下补充。
加大在综合类，休闲类，汽车专业类媒体上的宣传渗透。宣传的要点是突出捷达汽车的性能优势，以及突出捷达品牌的品牌优势，做到要点突出，同时又能做到整体优势。在主要城市设立永久性的汽车展示厅，以突出捷达的综合性品牌优势，扩大捷达的品牌优势。
在主要城市帮助设立捷达车迷会，捷达汽车发烧友之家，捷达diy组织等半专业性组织，吸引观念引导者的注意力，从而影响大众消费者的消费意愿，并在主要城市形成固定的捷达消费者群体。
开展免费学驾，免费试车，用户活动等各种活动，吸引消费者。
继续扩展赛车优势，支持赞助重要的赛车活动。扩大人们对捷达汽车性能优势的了解。支持各种公益，环保事业，以扩大捷达品牌的影响力。
为解达轿车提供质量保险，质量保证。提高消费者对捷达车质量的信心。
4)分销策略。
我们先分析捷达现有的分销渠道，再对市场发展后的分销策略变化进行分析，（1）现有分销渠道。1997年5月成立了一汽大众销售有限公司，负责捷达车的销售。目前，已经在全国建立了180家特许代理商，并在全国设立了约三百家售后服务店，服务站的服务半径已达到50公里以内。
（2）市场发展后的分销策略变化分析。针对不断发展的市场及其特点，对捷达品牌，有以下分销策略变化。
增加特许代理商数量。同时提高其销售服务的质量。
对特许代理商河分销商的地理分布做一定量的调整，使其均衡分布在大城市和中小城市，满足各地域消费者的需求。
对售后服务质量进行提高，对服务的质量进行量化管理，注重消费者的反馈意见，并及时做出改进。
推行消费者终身服务的概念。
5）执行战略。
对捷达汽车生产销售的全过程实施全面质量管理。
在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系。其内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
积极使产品参与汽车的行业的各种质量认证，如qs9000验证（qs9000是由美国三大汽车制造公司（克莱斯勒、福特和通用）于1994年8月制定的对其分供方的质量体系要求。通过qs9000认证的企业一般情况下都应先取得iso9000认证）等。
全面提升产品的各方面质量提升产品的价值以满足顾客的需求。
6）评价与控制。
每个地区市场的捷达汽车的月销售目标已经确定。实际销售的数量与设立的目标作比较。
对于战术性营销活动作调整，以反映每个区域的特殊条件。
根据在进入每个地区城市市场的绩效，短期计划和长期计划也可能进行调整。
竞争战略报告分析篇十八
电子商务0801班。
080506020。
王静。
摘要。
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者sbu战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。
联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内pc行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。
关键词：竞争战略差异化战略联想集团创新。
作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：
1.1树立独特的品牌形象。
联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想1＋1家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年2月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值103亿16。2001年9月1日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国45家企业的57种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买pc的首选品牌。我国发行量最大的pc普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001年度的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在1999年及2000年连续两年获此殊荣。
1.2技术创新，塑造产品差异化。
特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。
1.3服务创新，为用户提供优质周到的服务。
在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入wto后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。
向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4小时响应、48－24小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国1500家大客户进行专人专线24小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。
1.4注重环保意识，引领消费时尚。
在别的厂商将目光仅仅关注于cpu速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力。
联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。
据调查有47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。
扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。
创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。
联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。
3.1产品创新。
在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着pc应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。
通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。
3.2营销创新。
在营销创新上，联想最早推出1＋1专卖店并将它不断发展壮大，联想1＋1专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。
3.3技术创新。
命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大pc市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。
3.4服务创新。
通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。
参考文献。
[12]联想网站，http://。
【本文地址：http://www.xuefen.com.cn/zuowen/12741178.html】
