读后感是读者阅读完一本书或一篇文章后对所读内容的个人感受和思考的表达。它可以帮助读者更好地理解和消化所读内容，同时也是对作者的一种尊重和致谢。我想我读完这本书后应该写一篇读后感了吧。注意语言的准确性和规范性，避免使用口语化和俗语化的表达方式，保持书面语的正式风格。通过阅读这些读后感范文，你可以更好地理解书中的含义和作者的用心之处。
离开的留下的读后感篇一
莱农以为自己离开了那不勒斯，其实那不勒斯一直就在她身体里。
她在气急败坏之下会冒出来的那不勒斯口音和不管读多少书都磨灭不了的那不勒斯对她的影响，使她即使生活在佛罗伦萨也还是变成了当年小时候在那不勒斯她不想变成的那种形象。
莉拉与恩佐离开了那不勒斯，最后却又决定回去。
就像小时候她们逃课去看海时那样，莱农是决定继续走下去的那个人，而莉拉是决定回去的那个人。
即使莉拉决定在那不勒斯留下来，但她终于在那么多不幸之后通过自己的努力与坚持改变了自己的生活，获得了成长。
而莱农虽然选择了离开，却从未摆脱那不勒斯。
这本书让我看得很生气，但是作者精密的逻辑、精湛的写法使剧情环环相扣，很多重复对应的细节更是尤为讽刺，暗含了很多作者想传达的人物的变化。比如作者笔下的每一个人物的出场和结局的反转值得思考，每一个逃不掉的原生家庭的影响，重蹈覆辙地无法避免的错误都来源于这些人物的性格，一切拿捏的过于真实，但还是使人无法接受。
离开的留下的读后感篇二
看完第三部，不得不说一个女人在发现自己，承认自己的过程真的是曲折，尤其是在那样不够开放的年代。身为女性敢于承认自己的欲望真的是相当的勇敢。在认识自己之前，女人对自己的认知与塑造都是男性世界赋予的。一个想要突破惯有刻版印象的女人，不仅仅是突破这个社会的审视，首先要突破的是对自身的认识。
看前两本的时候，我相信女性读者不知觉会把自己代入莱农的角色，没背景没美貌，相信也许靠知识真的能改变命运。但是看完第三部不到没有找到答案，反而更加迷茫了，到底读了那么多书能不能过好这一生。我们到底如何才能摆脱男性社会，或者说是男性审视下的消费社会对我的调教。想要活出自己这句简单的话实施起来是多么的不易。甚至这句话本身也成为了一种灌输。毕竟自己内心的声音都还没有学会如何发声，很容易让人以为被灌输的那个自己就是真正的自己。
离开的留下的读后感篇三
1、第三部明显比一二部逊色了，我也不确定就是因为这部里莉拉的部分减少了所致的，还是因为我还没有活到那个年纪，所以对壮年妇女的生活与心理无法产生与莱农的那些共鸣所致的。
但可以确定的是，如果把莱农当成写作中心来构建故事，一定会比把莉拉当作中心要差很多。这跟莉拉对城区的那些男性具有极大极深刻的吸引力，而莱农做不到一样——莱农身上没有那份只属于自己的独特性格色彩，而莉拉思维活跃、敢作敢为，明目张胆地使些小坏，又不怕去承担后果，就像磁石一样发散出有些危险的魅力磁场，只要接近她，就很难不被她吸引。
2、恩佐同样是我非常喜欢的一个角色，从年少时辍学默默担起家庭重担就能看出是个可靠的男人。有趣的是四部曲里所有男人都属于不同类型，好好看下来分析下来的话是很不错的一个识人训练，大家各自的所谓所为都极其符合逻辑。
3、再说尼诺，这个巨婴每次根本不是爱上谁，他流连于不同女人的床榻，从一个换到另一个，像莱农所察觉到的那样，单纯只是一种重复罢了——真正吸引他的，是那种惊险刺激、激烈的冲突和撕扯，他只不过是在不停追寻着这种动荡来掩盖自己精神内核空空如也的状态。
4、莱农是可悲的。她和尼诺的出轨，与皮得罗坦白一切，不顾家庭不管两个女儿的感受，如果不是有莉拉在婚姻、家庭中的先例在前，她绝对也做不出这些。她一辈子都在拿自己与莉拉对标，暗暗逼迫着自己、效仿着莉拉。活在莉拉的影子里，她从来没有找到真正的自己。
这种暗暗较劲帮助她、鞭策她在学业上走出了很远，所以，潜意识里这种角力对学生时代的莱农是极其有益、甚至有些不可或缺的，是她在故意追寻和维持的。但她不懂得及时精神断奶，以致直到自己成了两个孩子的母亲，都还在不由自主地追着莉拉的影子跑。
离开的留下的读后感篇四
每隔一段时间我就会重回那不勒斯四部曲，主观或客观的原因。
状况还没这么糟糕的时候，晒着太阳读，为了电视剧再看一遍。最近，为了平复情绪，在家读，在医院读，在等考试的时候读，最后终于在昨天睡觉前读完。
时间不论过去多久，我们总是遇到相似的问题。理论与现实总是有着不可逾越的鸿沟。
理论上我可以是女权主义者，我坚持每一条观念，我无欲无求，不婚不育，我不为情感所困，我能看清每个人的本质，我知道被冲动的情感所掩盖的欲望与情绪。
我希望自己知行合一，我希望自己的每个行为都与这个标准严丝合缝地契合，我试着发声和斗争。
现实是我摇摆不定，偶尔扯着女权主义的幌子去做截然相反的事。我害怕自己失去自我，害怕没有自己的人生，害怕时间被家务以及他人填满，害怕生下一个孩子，被消耗或者被压榨。
但我不时也渴望亲密关系，我被突如其来的关系所困扰，只要他没有让人讨厌我就不能完全不在乎，念头不受控制地涌入我的头脑。如果真的出现一个尼诺，我也会变成莱农吗？借着女权的名义，想象自己是勇敢的挑战者，逃离婚姻，清醒却不受控制地落入另一个牢笼。
我会说服自己这是心甘情愿而不是心存幻想。
离开的留下的读后感篇五
五星给文笔、内容和故事情节发展，扣掉一星给莱农的过分任性自私和自以为是。
第三本比前面两本更现实，更让人心寒和胆颤。小时候得体有文化的书香家庭出生的女生，会突然长成一个无知粗鲁无礼的女性。会买书本给莱农学习的莉娜，在莱农取得成就的时候，会贬低和打击，甚至漠不关心。婚前恩爱尊重的情侣，婚后却只关注一身，忽略对方的需要，甚至在尼诺的勾引下说走就走，不顾丈夫的痛苦和挽留，反而觉得对方读了这么多书一点都不理智？为了私会，欺骗两个孩子，甚至在出轨后对对方的妻子还虚伪地热情。
恶心和寒冷中也有让人温暖和受到鼓舞的地方，恩佐的默默付出和持续学习，在获得成就和受到莱农的挑拨后对莉娜也是全然的信任。
同样的，这本书莱农身上也有自己讨厌的影子。不自信，渴望得到认同，跟随和模仿别人，让人又很心疼。这个社会和当时的环境造就了这样真实又让人心寒的莱农。
最后，莉娜和莱农之间真的是友谊吗。对方落魄时殷切问候，对方过得好的时候极力贬低。
离开的留下的读后感篇六
感觉比前面两本都要精彩，讲述中少时梦幻夸张的色彩逐渐褪去，现实的铅灰成为对话的底色。
可能是由于阅历的原因，读时的感受从之前的共情转向了思考，尤其喜欢作者叙述的方式：她只是通过人物的对话和心理活动把观点列举给你，并不有所倾向，前一秒的热烈地赞扬通常跟随着出人意料的转折。以莱农之口讲述关于政治、爱情、女权、独立，而勾起你自己的思考，而不是像填鸭一般把她倾向的观点灌输给你。
（说句题外话，看到关于娜迪雅，学生运动及沙龙相关章节的时候，我忽然明白了看《爱在黎明破晓时》的时候那种不适感从何而来：他们真的知道他们在说什么吗？）。
人物也更加立体，有时会让人困惑同一个人为何会这么前后矛盾，不符合人设，但是本来现实中的人就没有什么人设，一切多面性都发生的似乎是情理之中。
（彼得罗感觉和毛姆面纱里面男主好像啊…）。
离开的留下的读后感篇七
那不勒斯的第三部，中年生活。莱农开启了婚后生活，莉拉跟着恩佐生活。
莱农的婚后生活并没有她想象中的那么好。她努力扮演作家妻子母亲的角色疲惫不堪。糟糕的性生活，丈夫的不理解，写作的瓶颈期，依然存在的阶级差异，中年的莱农最终选择和尼诺离开。莉拉依然在肉食加工厂工作，晚上和恩佐一起学习计算机。两位女主之间依然彼此联系，想念对方但又互相比较。甚至于莉拉评价莱农的创作一无是处，而莱农时不时抱有希望莉拉就此去世的想法。
这一部相比较之前的两本，讲了更多女权和女性运动的事情。莱农从小到大一直学习，她学到的始终是男性的语言。莉拉在不经意间参与到了工人运动。从这一部就会发现莱农努力读书，改变了自己的生活改变了自己的阶层。而莉拉从小到大始终按照自己的意愿行事，始终想打破周围恶劣的环境。
关于尼诺和莱农之间的感觉，能预感到又将是另一个悲剧结尾的故事。一个狗血但又迫不及待想看下一本的结尾。
离开的留下的读后感篇八
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从书中学习到了很多东西，在此分享一下。
离开的留下的读后感篇九
本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企业文化、企业管理之道。
作者在书中开篇写到：“一个企业如果经营的好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。”
《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切。
离开的留下的读后感篇十
《笑着离开惠普》是一位在惠普工作近的中国区高管高建华写的一本书，记录了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理。“一个企业如果经营得好，可以赚到钱；管理得好，可以很健康；唯有文化好的企业，员工才会很快乐。惠普就是一家集盈利、健康、快乐为一体的公司”。最初读完这就话时觉得有些夸张，但当把整本书都看完后，才意识到原来惠普真的是这样。书的标题来源于惠普的创始人对公司的愿景，他说：“我们不可能阻止员工离开公司，但我们要做到每一个离开惠普的员工说惠普好”。文中从十个部分来讲惠普公司的文化，每一部分都给予我启发。
1人才招聘。
对于招聘，惠普坚持的理念是“招聘是一场理性的婚姻”。强调招聘的理性和慎重。要想找到合适的人才，整个招聘过程中必须理性；同时要像对待婚姻一样慎重，因为像不幸的'婚姻一样，找错人的结果就是两败俱伤，公司和人都很痛苦。对于理性，公司用软硬指标对面试者进行考核，同时为了避免走后门的情况，面试小组由用人部门的经理担任组长，人力资源部辅助，一旦出现内部推荐的情况，应明确标明推荐人的身份，推荐人自身与被推荐人以后的工作表现直接挂钩。对于员工最终的录用采取的是一票否决制，只要面试小组中有一个面试官提出能够说服其他人不录用应聘者的理由，那么这位应聘者就不会拿到offer，只有在大家都一致同意时，面试才算成功，这样不同人、多方面考察面试者，才能招到合适的人选。
2员工成长。
最让我印象深刻的就是公司内对每个员工的业绩评估。进入公司后，每个人都会收到相应的岗位责任书，明确写出你接下来一年的职责是什么，怎样考核，干到什么程度会得到相应的打分。对于员工综合评估，是和其工作相关的一切人对他的评价，也就是说你为谁提供服务，谁就来评估你。综合评估每年一次。综合评估后，由员工的直接上司来最终书写该员工的业绩评估报告。在评估报告中管理者不能含糊其辞，每一项评价都应该有相应的员工表现来支持，因此，作为管理者在平日里必须认真观察员工的行为，不然在短时间内很难写出“合格的业绩评估报告”，而且该业绩评估报告得到对应员工的认可后方能交到上级。这可以防止管理者在书写业绩评估报告时滥用私权，任意发挥。有了客观的业绩评估报告后就会按照其进行工资调整。对于员工晋升，按照360°评估来决定是否晋升。
3领导艺术与人才培养。
在惠普，管理者是教练而非老板，要做到从自己做事转到指导比人做事，管人比管事更重要。通用的标准是：基层经理，管人与管事的时间比为3：7；中层为1：1；而高层应该为4：1。同时，管理者应深刻知道其角色是“造钟而不是报时”。应该学会发问，在复杂多变的信息中找到最敏感的地方，引导员工解决问题，而不是将其变成不会独立思考的“机器人”。
另外，在惠普，更为难能可贵的是在惠普，管理者要求必须“立地顶天”。公司经营状况不好，不是员工的错，高层管理者要为公司经营状况负责，所以即便减薪，也是要让高级管理人员减薪。这样员工们才能没有怨言，也督促管理者在管理员工方面更花心思。
在惠普，管理者一般会采用“拍卖会”式的任务布置，把要完成的任务列出来，由员工主动认领。同时，每次布置任务时都会向员工转达两点：任务对公司多重要，以及让他知道做这件事能学到什么，这样才能培养员工的主人翁精神。
同时，管理者应该从本色演员上升到职业演员，可以在不同行业、不同岗位、不同国家或地区，游刃有余地扮演各种不同的角色，适应各种管理岗位的要求。
学会开会时管理者的必修课，在会上管理者可以提问，但不应该做结论性的发言，应当扮演一个聆听者、观察者的角色，这样才能激励员工各抒己见，但不可议而不决，要把每一项任务落实到人头，规定好完成期限。
4善待离职员工。
在惠普，对于无法挽留的优秀员工，公司会为其举办离职欢送会，召集其同级和上级的人参加，会让离职员工说自己的离职感受，因为这个时候离职者说话最没有顾忌，非常值得借鉴。同时，公司会与员工客观的分析外面的机会，而不是一味地强留。同时，惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门永远向这些人打开，离职的员工可以再回来。在员工离职后，其原来的职工唯一号可以继续保留，工龄会累积。
对于因为公司的战略调整而不得不裁员的时候，惠普认为这是公司的责任，会尽可能的为员工提供内部就职的机会，对于不得不离开的员工，公司会为其提供较高的补偿金，而且会延期辞退一个月，让要离职的员工带薪找工作。正是因为这样，每一位离开惠普的员工没有一个说公司不好的。末位淘汰制在惠普公司会有的，但不会特别频繁，大概3~5年做一次，否则会让员工有严重的危机感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠诚而不是奉献。其文化认为员工与上司之间，员工与公司之间都应当是平等的利益交换，而奉献是不平等的。为了培养员工的忠诚，惠普公司努力做到以下四个方面：为员工提供做事的机会，允许员工犯错误；提供学习的机会，在惠普，如果员工要把所有培训课程都参加一遍的话，至少要8年左右的时间；第三是提供赚钱的机会，薪酬标准处于同行业领先者当中，让员工饿肚子忠诚是不现实的；第四便是晋升的机会，惠普不从外面招聘空降兵的。只有做好这四方面的工作，员工才会对公司忠诚，始终维护公司的利益。
5人性化管理的典范。
惠普坚持人性善的价值观，始终坚持相信与尊重员工，例如：公司中机场那个电流源和部件存放的地方时从来不上锁的，工程师们不仅可以上班时用，也可以带回家使用，因为公司相信，即便是在家摆弄这些东西，也是对产品创新有利的。惠普公司内从来不打卡、不考勤，充分相信员工。同时，公司相信一个管理者只有具备对财权、人权的控制，才是真正意义上的管理者。因此，公司将很多制度下放到基层。制度不应该惩罚好人，某一项惠民措施不会因为受到少数人的破坏而取消。
不管做什么事，先确定目的，再确定原则，最后确定方法。公平、公正、公开的惠民政策。例如分房子的事，公司不会考虑是否结婚、有几个孩子，而是从员工的绩效排名从低到高来排序。因为结婚与否与分房子的目的不相关。有人可能一辈子独身，但是不能因此不给他房子，因为这样不现实。
惠普努力为员工提供一个高标准的工作环境，因为倘若你希望员工做出“五星级标准的工作”，就必须为他们提供五星级的工作环境，让员工知道什么是五星级的标准，五星级与四星级的差别。
惠普希望营造一个这样的环境：让员工早上起来就往办公室跑，下班后不愿意回家，当然不是压力而是靠吸引力。惠普的工作强度不大，鼓励员工平衡好工作和生活之间的关系，但难诉很大，质量标准高，希望员工做事能够精益求精。没有满意的员工就没有满意的客户。将每年调查的员工满意度情况与管理者的业绩挂钩，约束管理者在责权利几个方面的平衡。惠普采取动力式管理，有过著名的“五子登科”，五子就是指房子、车子、票子、妻子、孩子。公司会努力让员工满意，员工努力让客户满意，从而良性循环。
6合理的薪酬与专业的培训。
在薪酬方面，惠普坚持三个原则：
三、决策风险原则：要依据某个岗位决策风险的大小来定薪酬，若一个岗位的领导失误，会给公司带来巨大的损失，那么该岗位的薪酬就要高。只有当薪酬高到一定程度时，大家才会珍惜自己的工作，避免出差错。因此，组织要给予决策者与其权限相应的薪酬，使以权谋私的额外收益变得微不足道。在惠普，公司实行薪酬不透明的管理方式。为了将这样的管理方法得以贯彻，惠普的原则是谁说出去自己的工资，就要承担责任，甚至被开除。不追究问的人，只追究说的人。在跨国公司，原则问题是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。
离开的留下的读后感篇十一
头衔太多了，说一个最核心的吧――实战派市场营销专家！
在中国惠普工作xx年！
从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官、中国惠普决策委员会成员等职。
现任对外经济贸易大学客座教授，同时有一些培训课程和咨询项目。
这位做了xx年之久市场营销的实战派专家，转而进军培训和咨询，可以想炙手可热的培训咨询行业将是惊雷炸响了。
2、平湖与波涛的抉择。
有时候就是一个选择在改变着你的命运！高建华原本有相当稳定的铁饭碗――教师。用他自己的话说：
或许这就是高建华开始萌发选择波涛的开始吧。成功者往往需要激情澎湃的弄潮儿，在静若平湖和动似波涛之间，高建华选择了波涛，选择了弄潮，选择了一弄就是xx年的市场营销大潮。这是需要胆识和远见的，正是这个抉择，改变了他的一生。要非常重视的对待任何一个需要抉择的机遇，因为每个人生的转折都可以成就你的辉煌，也可以毁掉你的一生。
3、一流的企业首先在员工的立场考虑问题。
一流的管理者首先要站在公司全局和长远利益上考虑问题。
高建华说人性化管理的优秀企业会首先站在员工的立场考虑问题，这在大多企业里是很难被认同和实施的；一流的管理者是站在公司利益的立场考虑问题，而不是个人的短暂利益。
这两点确实是说到了中国大多数企业一直存在问题或者正如统计数字所言：
中国民营企业的平均寿命3.5年。
只有3.5年啊！
问题出在哪里？
出在管理，归根结底是对人的管理。
或许，从选人到培训这中间就出现了问题，对！或许，你选的人人品不好，也就是“德”不过关，这样的人员不会对公司的长期发展作出贡献。
4、升级和升职。
在惠普员工长期以来分为16级，每个级别都有与之对应得考核标准和新姿上下限。所以升职和升级不同，升职了级别可能没有改变，升级了职位也可以没有改变，薪资的提升主要依据考核分数，惠普采用5分制，如果你当前的薪资在你所在级别的下限，考核分数大于1就可以提升薪资，而如果你的工资已经在所在级别的上限了，你就只有升级才能得到薪资的提升。看个例子：
工程师8级：薪资上限10000，下限5000。如果你当前工资是6500，只要你的考核分数为2就有提升薪资的资格，而分数越高，提升的幅度会越大；如果你当前的工资是7800，那么你的考核分数在4分以下就没有提升薪资的资格了，如果你当前的工资是9800，那么你只有升级才有可能提升薪资。
这是一个矩阵式的薪资管理体系，相当的科学和经典，谁都没有话说。
5、管理者的三境界。
第一境界：30%的时间管人，70%的时间管事、自己做事。
第二境界：管人和管事、自己做事的时间各占50%。
第三境界：80%的时间管人，20%的时间管事、自己做事。
你是管理者吗？
你是管理者的那一种境界呢？
离开的留下的读后感篇十二
《笑着离开惠普》是一本好书，一本集思想和实际管理操作于一体的好书。我对比过中国学者和美国学者写的管理书和技术书，觉得有一个极明显的现象，中国的专家是理论专家，是无根之木，无源之水；美国的专家是实践专家，他们的书既充满了理论讲解，又有实践的问题分析和依据。
这些从书的字里行间能品味得到，就象对两盘色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一样。坦率地讲，我不喜欢中国专家的书，一群假专家，不务实的专家，一套鼓励出假专家的科研管理体系。科学理论来源于实践，指导实践，在实践中验证修正，对脱离了实践的专家我无以指摘，但我用自己的选择对他们投了否决票。
同样，对《笑着离开惠普》，我同样是用选择购来的方式投了赞成票。
离开的留下的读后感篇十三
“我们用多一点点的辛苦,来交换多一点点的幸福。”青春誓言。
-----题记
青春是对亲情一次标准的亵渎，青春是对友情一场是非不分的争斗，青春对爱情却是仿佛重生一般的渴求，不管有没有结果，也不管结果如何。
三年前，我们在一次聚会上认识。
二年前，我们开始尝试恋爱的甜蜜。
一年前，我们许下誓言，永不分离。
眼前，即将各奔东西的我们，毅然决定分开做朋友。
这是我开始最坏的打算，却是现在我觉得最好的打算。毕竟，那时的狂妄不同于现在，我们不再会背离父母的制约而傻傻地呆在一起，不再以为彼此打一下勾勾就代表天长地久。那未来的生活，那样盛大的期盼于梦想，就像一根渔线绑着我们这些傻傻的'鱼，在最绚烂的海域停留。
某日早上，她发给我一条短信，告诉我她会在高考后给我一个答案。我在考试前终于决定向她表明我的意愿，分开做朋友。
三年的认知，共同度过的岁月，现在看来我已经经历青春中最糊涂和最理智的时日，十八个春夏秋冬，我在用最宝贵的时光去验证我可能一无所有的空白青春。却在心里深处攥刻下一本《遗憾青春物语》。
火车的鸣笛声在我的耳畔不停回响，我送她离开，她给了我一个最难忘的礼物。挥手时代表着不在思念对方，忘却这一段记忆，因为藏在心里也不能如愿。
随后，我也踏上旅程，上学的旅程。回忆开启与停留的住处。
离开的留下的读后感篇十四
作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作。
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