4.在制定方案时，需要充分考虑不同因素之间的关系以及潜在的风险和难点。方案的制定不是一蹴而就的，需要经过多次的讨论和修改，以找到最佳的解决方案。以下是小编为大家收集的方案范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
团队绩效考核方案篇一
加强公司的制度化建设，提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性，促使员工努力提高工作业绩和效果，特制定本制度。
全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核，转正后开始进行绩效考核）。
（一）考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：s级101-105分a级90-100分；b级80-89分；c级70-79分；d级69分以下（含69分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后，采用相应数据，结合绩效考核表进行绩效评分，其中对考核结果为“s”级和“d”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
1、公平、公正、公开原则；
2、考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性；
3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。，考核人通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工作和方法，制定、审核下属员工的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、员工职责：进行个人绩效管理，不断提高个人技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息反馈，努力达到较高的绩效目标，取得更好成就。
3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门，负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
1、制订绩效计划、确定绩效目标。
2、每月28至31日，由公司领导召集各部门负责人召开次月工作会议，部署工作任务，明确各部门的工作任务、目标与考核权重。部门负责人编制《月度工作计划/绩效考核表》（见附件1），确认绩效任务、目标后签字，作为本部门次月的考核依据。
3、每月3日前，各部门负责人召集本部门工作会议，结合部门任务，明确各岗位工作任务、工作重点，并确立各岗位的考核目标及考核权重。各岗位员工编制《月度工作计划/绩效考核表》，确认本岗位的绩效任务与目标后签字交至人力资源部，作为当月考核依据。
4、完成考核汇总：考核评估的第7个工作日，人力资源部将上月考核数据统一汇总完成考核评估结果，提交至总经理审批。
团队绩效考核方案篇二
为推进家庭医生签约服务工作，考核评价各县(市、区)家庭医生签约服务情况，指导基层医疗卫生机构对家庭医生团队进行绩效评价，特制定《许昌市家庭医生签约服务绩效考核办法》。
通过家庭医生签约服务绩效考核，督促和指导家庭医生签约服务工作任务落实，引导家庭医生为签约居民提供可及、综合、连续、有效的医疗卫生与健康管理服务，提升签约服务质量。
各县(市、区)参与家庭医生签约服务工作和资金管理的卫生计生、财政及人力资源和社会保障部门，承担家庭医生签约服务工作的基层医疗卫生机构(乡镇卫生院、村卫生室、城市社区卫生服务中心(站)、家庭医生签约服务团队、签约服务医生。
(一)考核程序。市级考核由市卫生计生委会同财政、人社部门制定本市绩效考核实施方案，采用各县(市、区)自查与市级重点抽查考核相结合的方式，记录家庭签约服务工作考核成绩。
突出县级考核。强化县(市、区)在家庭医生签约服务绩效考核工作中的主体责任，切实发挥县级绩效考核的促进作用。县级卫生计生部门会同财政、人社部门每年对辖区内所有开展家庭医生签约服务的医疗卫生机构开展综合考核。
强化家庭医生团队考核。基层医疗卫生机构将家庭医生签约服务工作纳入本单位绩效考核，考核家庭医生团队的签约服务数量、服务质量与服务效果及签约居民满意度，考核结果与签约服务补偿费用挂钩。
(二)考核方法。考核采取查阅资料、现场查看、抽查核实、问卷调查等方法，并充分利用信息化平台，提高绩效考核信息化水平。考核过程注重考核关键指标完成情况和抽查复核真实性。
(三)考核时间及频次。每年元月1日至12月31日为一个考核年度，其中市级每半年督导1次，年底考核至少开展1次，对每个被考核县区至少抽查2个基层医疗卫生机构，考核工作应在次年2月20日前完成。县级对基层医疗卫生机构每年考核的覆盖面应当达到100%，并按照指标体系进行全面考核，县级考核至少每半年开展1次，并于次月底完成考核。基层医疗卫生机构对家庭医生签约服务工作考核每月进行1次，次月5日前完成。
考核内容主要包括组织管理、资金管理、签约服务、服务效果四个方面内容。具体见考核标准(附件)。
(一)组织管理。包括团队管理、项目公示、内部管理机制及宣传培训四个方面，综合考核团队管理情况。
(二)资金管理。包括家庭医生签约财政补助、基本公共卫生服务经费、医保补助资金到位、管理、使用情况。
(三)签约服务。包括签约数量完成情况、有效签约、签约居民知晓率、签约居民有效履约情况等。
(四)服务效果。包括签约居民健康状况改善率、签约居民满意率等。
考核结果在一定范围内向社会公开，接受社会监督。市级家庭医生签约财政配套资金，采取“当年预拨，次年结算”，与年度绩效考核结果挂钩，充分体现多劳多得。市级家庭医生签约补助资金结算公式为：本县(市、区)当年应得市级结算资金=本县(市)已签约人口×本县考核得分/各县(市、区)已签约人口得分之和×市级财政家庭配套资金总额。其中魏都区、建安区、市城乡一体化示范区、经济技术开发区、东城区进行捆绑结算，禹州市、长葛市、鄢陵县、襄城县进行捆绑结算。市级家庭医生签约服务补助经费拨付县级(市、区)后，纳入统一核算，并根据本级绩效考核结果拨付乡镇卫生院、社区卫生服务中心。
(一)提高认识，加强领导。各县(市、区)卫生计生、财政、人力资源等部门要高度重视家庭医生签约服务工作，充分认识此项工作的重要性，工作中严肃考核纪律，严禁弄虚作假、涂改资料，确保签约服务各项考核资料真实、规范、具体，同时又能突出亮点。
(二)遵循依据，严格考核。各县(市、区)应以本办法为依据，按照绩效分配向家庭医生团队倾斜的原则，结合实际制定出适合本地的家庭医生签约服务工作绩效考核办法，明确乡镇卫生院、社区卫生服务中心内部资金分配比例及乡与村、中心与站资金分配比例。同时，抽调相关人员组成考核小组，定期开展量化考核和绩效评估，确保考核过程公平公正、考核结果公开透明，使家庭医生签约服务每一项工作落到实处，最大限度调动签约医生团队的主观能动性。
(三)强化督导，扎实推进。各县(市、区)进一步完善家庭医生签约服务工作机制，明确责任分工，建立工作台账，强化督导检查，规范服务流程。要强化人员培训，使每个家庭医生团队成员充分掌握考核办法和考核标准的具体内容和要求，不断充实家庭医生团队队伍和服务内容，加强签约服务的组织管理和宣传力度，通过扎实有效的服务不断提升家庭医生团队的服务质量和服务水平。
团队绩效考核方案篇三
为提高厨师的业务技能水平，充分调动员工工作积极性，进一步稳定厨师队伍，餐饮部定于4月8日下午2：30在金阁厨房举行厨师烹饪技术考核。此次考核作为厨师考评的重点内容，将本着公平、公正、公开竞争的原则，其中个人技术特长占70%，平时工作表现占30%，给每位厨师评比打分，结果张榜公布。
1、餐饮部厨师（1f、2f、20f）全部参加此次考核考评（管理人员、外聘厨师除外）。
2、炉灶厨师主要考核出品质量、口味（色、香、味、型）及特色菜、熟练程度、卫生标准。
3、配菜厨师主要考核刀工、配菜花式、熟练程度（丝、片、丁、块、条）等。
4、早茶面点厨师主要考核点心的口感、皮、馅料、形状、熟练程度。
5、凉菜师傅主要考核刀工、形状、口味、拌菜的特点（丝、片、丁）。
6、1f明档厨师主要考核本档口的`风味特色。
1、炉灶厨师考核“豆芽炒肉丝”、“麻辣鸡丁”，时间30分钟。
2、切配厨师考核切配“莴笋丝”、“肉丝”，时间30分钟。
3、早茶厨师考核“酥盒”、“蒸饺”，时间30分钟。
4、凉菜厨师考核“凉拌莴笋丝”、“自选凉菜一道”，时间20分钟。
5、1f明档厨师考核各自档口临时做的食品，具体如下：
7、蒸菜考评鸡汁蒸萝卜丝、肉饼蒸鸡蛋。
6、打荷人员考评应变能力（什么菜用什么碟子，用什么装盘）。
1、本次活动将本着公平、公正的竞争方式，采取抽签的形式进行。
2、评委采用5人进行打分，去掉最高分和最低分，余下3人的平均分数乘以70%（个人技术特长）加上平时工作表现分乘以30%，即为最后的总成绩。
3、规定时间内不能完成操作过程的扣除总成绩的20%。
4、评委在评分时不能随意乱打分，做记号，否则此菜不予评分。
5、考核不写姓名，只有编号，评总分时公布员工姓名、成绩。
团队绩效考核方案篇四
为贯彻落实国家卫生和计划生育委员会《关于开展乡村试点的指导意见》（卫办农卫发〔20xx〕28号）及江西省卫生厅《江西省乡村试点实施意见》（赣卫农卫字[20xx]23号）文的要求，充分发挥村卫生室的网底作用，建立乡村模式，推动全县基本公共卫生服务任务和基本医疗服务工作的落实，现就开展乡村工作，特制订本工作方案。
通过开展乡村，引导乡村医疗卫生机构创新服务模式，转变服务观念，充分发挥乡村医生的优势和作用，建立乡村医生与农村居民间的契约式服务关系，创新农村医疗卫生机构服务模式，进一步强化农村基本公共卫生服务任务的落实，促进分级诊疗和有序就医格局的形成，不断提升农村居民的健康保障水平。
(一)明确职责，规范服务。乡村医生是签约服务第一责任人。乡村医生按照明确的服务标准和规范，主要提供基本医疗服务和基本公共卫生服务，也可根据实际情况和能力开展其它个性化服务。乡镇卫生院（防保所）受县卫生局委托负责对辖区内乡村医生进行业务指导和考核。
（二）加强宣传，自愿签约。采取多种形式广泛宣传乡村的内容和要求，引导农村居民自愿签订服务协议。协议原则上一年一签，期满后农村居民可根据自己的意愿，自动续（解）约或另选签约乡村医生。
（三）强化考核，持续发展。将乡村工作开展情况纳入村卫生室（乡村医生）绩效考核，并与乡村医生各项经费补助经费挂钩，促进服务机构全面落实各项签约服务工作。根据农村居民的卫生服务需求，不断丰富乡村医生签约式服务的内涵，及时调整签约服务内容，有效满足农村居民的健康需求。建立和完善签约服务工作的经费补偿机制，落实各项配套政策，确保工作持续健康发展。
签约居民享受国家规定的基本医疗服务和基本公共卫生服务，至少应包括以下方面的内容。
(一)基本医疗服务。乡村医生要为签约居民提供一般常见病、多发病的诊疗服务，在诊疗服务过程中严格执行国家基本药物和新型农村合作医疗门诊统筹制度，接受居民监督打分。乡村医生的门诊日志由村卫生室统一存档，乡镇卫生院（防保所）每月进行审核，并列入乡村医生考评档案，作为对乡村医生考核的依据。
(二)基本公共卫生服务。基本公共卫生服务实行包户责任制。乡村医生要以签约居民需求为导向，以居民健康档案为基础，以65岁以上老年人、0-6岁儿童、孕产妇、慢性病人、重型精神病患者等为重点服务对象，开展以下工作：一是为居民建立居民健康档案，对居民健康档案进行动态管理；二是开展农村65岁以上老年人、0-6岁儿童、孕产妇健康管理服务和高血压、糖尿病、重型精神病患者的筛查、随访工作，为服务对象提供健康生活行为干预指导和诊疗路径指导服务；三是为行动不便的签约对象提供电话咨询、上门访视、家庭护理、家庭病床和家庭康复指导服务；四是运用适宜的中西医（药）技术，对诊断明确、病情稳定的慢性病进行规范化治疗，为慢性病、重型精神病患者提供每年不少于4次的健康咨询和分类指导服务。
(三)健康评估。在乡镇卫生院专业技术人员指导下，乡村医生每年对签约居民进行1次健康状况评估，并根据评估结果，量体制订个性化健康方案，使居民既了解自己的健康状况，也知道如何进行预防保健。
(四)转诊服务。如遇有疑难、急重症或受条件限制，需要转上级医院诊疗的病例，乡村医生要及时提供转诊服务，并履行转诊手续。
鼓励乡村医生开展以健康管理为主要内容、以主动服务为主要形式的其它个性化服务。各地可因地制宜，提供免费、优惠、特需等类型服务。需要收费的项目应根据国家有关收费政策和标准执行，也可采取协商等形式，确定服务收费。
根据我县农村卫生服务的特点和国家基本公共卫生服务的要求以及乡镇卫生院的职责，乡村可以按照乡镇卫生院技术人员划片包村指导、村卫生室乡村医生包户包人的原则，建立稳定的契约型服务关系。
（一）签约主体。以村卫生室和农村居民家庭为签约主体，卫生院（防保所）积极参与并加强指导。
乡村医生是签约服务的第一责任人，负责对签约居民提供服务。实施签约服务的村卫生室必须取得医疗机构执业许可证且与卫生院实行一体化管理，乡村医生必须具有合法执业资格。
乡镇卫生院（防保所）作为乡村医生与农村居民签约服务的指导单位，要组建由临床、护理、公共卫生、预防保健等专业技术人员及乡村医生组成的签约服务团队，负责本乡镇乡村医生的业务指导和考核，签约服务团队与村卫生室形成帮扶关系，实行划片包村指导，针对村卫生室、乡村医生能力不足的问题，加强常见病（多发病）诊治、重点特殊人群健康管理、医疗技术诊疗规范、医疗安全等知识培训，指导乡村医生应用适宜卫生技术、实施基本药物，开展基本卫生服务。对于乡村医生不能独立完成的基本公共卫生服务项目，如计划免疫、0-6岁儿童和孕产妇健康管理，糖尿病、高血压、65岁以上老年人的健康体检，重性精神病筛查等建立分工协作机制，做好工作的衔接，确保基本公共卫生服务项目保质保量的开展。同时，加强对乡村各项服务的考核，对服务数量、质量、群众满意度等进行监督检查，使签约服务各项服务项目真正落到实处，取得实效。
（二）签约周期。乡村协议原则上一年一签。期满后农村居民可选择自动续（解）约或另选乡村医生签约。乡村医生要履行协议规定的服务承诺，并根据农民的意见，及时调整服务方式，提高服务质量和居民满意度。
（三）签约形式。在双方充分了解乡村内涵的前提下，由农民自愿签约、自愿选择医生，以户为单位签订相关服务协议，享受签约服务。村卫生室负责人可根据辖区内农民数和乡村医生的服务能力，引导农民选择乡村医生签约。原则上，每位乡村医生签约的农民家庭户数控制在200户左右，服务人数以不超过1000人为宜。
（四）签约责任。乡村医生负责为签约居民提供基本医疗、基本公共卫生等各项服务，并独立承担医疗责任。在为农民提供服务过程中，因农民隐瞒病史信息、不执行乡村医生制定的防治方案、不听从指导意见而影响到服务质量以及因病情超出乡村医生诊疗水平和能力而造成不良后果的，乡村医生不承担责任。
完善乡村的补偿机制，鼓励多劳多得、优绩优酬，确保签约乡村医生应获得的报酬及时足额到位，调动乡村医生主动做好签约服务的积极性。
(一)补偿方式。乡村医生服务报酬的经费来源主要由县和省级财政乡村医生公共卫生服务岗位补助、政府购买基本公共卫生服务劳务补贴（即乡医完成40%的基本公卫任务所得）、实施基本药物制度零差率销售财政补贴和一般诊疗费收入五部分组成。签约内容外以及未签约居民的诊疗费按照国家相关政策执行。
(二)绩效核拨。在上级基本公共卫生服务补助经费到达县财政后30天内，依据w县财政局、w县卫生局《w县乡村医生补助资金发放管理实施办法（试行）》的规定将基本公共卫生服务经费的70%根据乡村的人口数按季足额发放给签约乡村医生作为基本补助，剩余的30%年底绩效考核合格后发放；一般诊疗费由新农合经办机构按月核拨。乡村医生绩效考核按《江西省村卫生室绩效考核实施办法（试行）》和农村基本公共卫生服务考核评估标准执行。卫生局对基层医疗卫生机构日常管理和常规检查情况、乡村医生的签约服务数量质量和签约对象满意度均应列入考核内容，其结果作为补助资金分配的依据。
（一）考核主体。乡镇卫生院（防保所）是乡村工作的考核主体。卫生局对各乡镇乡村工作落实情况进行抽查与考核。
（二）考核内容。考核内容应包括村卫生室业务管理和日常管理情况、乡村医生的签约服务数量质量和签约对象满意度等，其结果作为乡村医生绩效工资发放的依据。同时，乡镇卫生院（防保所）负责辖区内乡村医生签约工作的日常监督和管理，把签约户数、签约人数、服务落实情况、服务对象满意度等工作情况纳入对村卫生室和乡村医生的绩效考核。卫生局对各乡镇乡村工作列入20xx年乡镇卫生院（防保所）绩效考核内容。
（三）违约责任。对于未按签约服务责任书提供相应服务或经考核不合格的乡村医生，扣发相应补助经费并取消下一年度签约资格。经整改考核合格后，可继续开展签约服务。
（一）加强领导。卫生局成立w县乡村工作领导小组，其人员组成如下：
组长:xx。
副组长：xx。
成员：xx。
各乡镇卫生院应成立以院长为组长、防保所副所长为副组长，集医疗、护理、办公室、防保所、新农合办、财务科等人员组成的领导小组，负责对全镇乡村工作的组织领导、监督检查、考核评价等工作。并由一体化、公共卫生人员具体负责本工作，做到积极协调相关部门，落实各项配套政策，推动乡村试点工作稳步开展，形成长效机制，常抓不懈，抓实、抓好、抓牢。
（二）广泛宣传。乡村模式的推行，对于促进乡村医生规范服务行为，转变服务理念，改善医患关系，以及全面提高农村居民的卫生服务利用率和医疗保障水平，都将发挥重要作用。各地要根据农村卫生管理实际情况，制定详细工作计划，统一时间步骤、工作内容和技术要求，广泛开展宣传活动，认真组织实施。村卫生室将利用设置宣传栏、横幅等方式加大宣传力度，充分告知群众与乡村医生签订服务协议的好处，使签约服务工作家喻户晓，进村入户活动要做到乡镇不漏村，村不漏户，户不漏人。让更多的农村居民自觉接受签约服务。
（三）强化培训。要加强对乡村医生的培训，提高乡村医生服务水平和能力。要着力加强基本公共卫生服务知识的培训，转变乡村医生的服务方式，利用规范的服务行为和良好的服务态度，提高农村居民的信任度和满意度。各地要充分考虑乡村医生的工作积极性，制定切实可行的工作方案和有效的激励措施，为工作的顺利实施创造良好基础。
（四）加强督导。为保证工作落实，各地各单位要随时检查督导活动开展情况，深入村户、深入实际、调查研究、解决实际问题。通过签约活动开展，确保乡村医生入户率（“入户”系指通过与村民“面对面”进行查体、建档和健康教育宣传）85％以上、建档率90％以上、群众对签约工作开展的满意率90％以上、档案的真实性100％。
（五）严格考核。乡医签约工作年底前要完成以户为单位的签约85%的目标任务，为保证此项工作任务的落实，卫生局将此项工作列入20xx年乡镇卫生院（防保所）绩效考核主要内容之一，卫生院（防保所）应将此项工作纳入对村卫生室年度目标考核重要指标，目标任务完成情况直接与绩效工资和相关补助挂钩。
（六）时间安排：
1、动员与工作布置阶段：8月20日—31日。
2、签约实施阶段：9月1日—10月15日。
3、汇总上报阶段：10月16日—10月31日。
团队绩效考核方案篇五
1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现。
2.1公司各职能部门管理人员及员工。
2.2另有下列情况人员不在考核范围内：
2.2.1试用期内，尚未转正员工。
2.2.2连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。
2.2.3兼职、特约人员。
3.2以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3.3以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
考核的一般操作程序：
4.1员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估。
4.2直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
4.3间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。
5.2员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》。
6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批；
7.1公司实行两级考核制，即先对部门进行考核，再对员工进行考核。
7.2考核等级比例控制：
8.1薪酬计算方法：
被考评人考评成绩汇总后，即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。
被考评人从月度工资总额中提取15%作为当月品绩考评的绩效工资基数z。当月实得绩效工资z按下表方法计算。
8.2各级管理人员胜任能力评估，全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。
8.3连续三个月实得绩效工资为零的，视具体情况作降级、降职处理。
8.4对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按公司奖惩制度相关规定惩处。
9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况，进行方案的适当调整。
9.2新招聘人员在试用期内不参与考核；
9.3考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核；
9.4当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满15个工作日的员工，不参与考核。
10.1考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
10.2部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
10.3考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
11.1公司可根据实施的具体情况及时进行调整，本办法由人力资源部负责解释，并受理员工申诉事宜。
11.2本办法于x年x月正式执行。
12.1附件：《部门员工月度绩效考核评分表》。
团队绩效考核方案篇六
1．从项目进度、项目质量、项目成本、文档提交情况四个方面进行考核,各项考核内容和相应权重见下表：
拟订《项目工作目标/考核表》（见附件一），经领导审核后，共同签字确认。
《项目工作目标/考核表》是项目考核的标准和依据。
领导核查无误后在《工程项目进度确认单》上签字确认。
1．由成员所在部门经理考核。
2．项目成员考核指标包括工作业绩考核（80%）和工作表现考核（20%）。
3．工作业绩考核是对《项目任务单》（见附件三）的一个汇总和分析
(1)直接上级对每项工作安排通过《项目任务单》的形式进行的，在每项工作结束后，直接上级对该项工作进行评分。
(2)在《项目任务单》中明确每项任务的相对重要程度，作为工作业绩考核中权重的分配标准。
(3)项目结束，由项目成员的直接上级根据项目任务单完成情况的汇总与分析评价，形成
《工作业绩考核表》（见附件四）确定项目成员的工作业绩考核结果
4．工作表现指标通过严格认真、客户意识、主动高效、团队协作、和学结五个方面对员工的工作态度、发展潜力以及个人价值观的进行考核评价的指标（详见附件五《工作表现考核表》）。
第6条 项目风险金
项目参与者各拿出30%～50%的月工资作为项目风险金，其中部门经理拿出50%，员工拿出30%。项目如期保质保量完成，则公司予以退还，否则予以扣留。
第7条 考核结果的运用
考核结果作为发放项目奖金的依据。
一． 项目奖金总额
初步确定各项目奖金总额(b1)为 ，项目奖金总额与项目完成情况挂钩，确定调整系数k值，采取奖金总额与项目考核得分挂钩方式，其中项目评分(p)=项目周期考核得分x30% + 项目预算考核得分x30% + 项目质量考核得分x30%+文档提交情况得分*10%。
二． 部门奖金额
对于组成项目的不同部门在项目中所起的贡献不同，在项目初期，由公司考评小组和项目经理等共同确定不同部门对奖金额的不同分成比例，结合项目部门的考核分数给予奖励。
三． 成员奖金额
由各部门经理根据成员的考核分数给予奖励。
团队绩效考核方案篇七
项目团队的考评也要由内部考评和外部考评相结合。首先，团队成员对本怨怼的哦你工作进行一个全面系统的评价，这是一个经验的过程。其次，更要考虑外部对团队成绩的评价，例如，客户的评价，总公司的评价等。对团队总体成绩的考评之后，需要确立一个个人成果与团队成果挂钩的方法，例如采用分摊的方法，或者论功行赏，或者是集体奖励等。
3）团队对总公司的影响。
项目团队是总公司的一部分，其对总公司的影响作用可由组织中的其他主体进行考评。这也是对团队整体的一种评价方式，评估的中心并非对团队本身的工作考评，而是评价其对整个组织的作用、对公司整体的表现等。
1）在团队成立之初，就应建立绩效考评制度，并且将其贯穿于团队运行的全过程。在项目团队的发展的整个过程中，结合出现的变化，考评标准将有所调整，但调整不应该过于频繁，并要由专门机构如团队领导部门负责。团队成员对制度的认识关系到评估的效果，并可能影响到团队的协作。
2）团队评估是全方位、全过程的，而且考评过程中需要全体队员及其他关系的共同参与，在评估的全过程中都要求成员充分了解规范和流程，即进行三百六十度的评价。
3）评估制度的实施不得讨价还价。在实施过程中，要严格执行评估制度，不能随意更改，不恰当的问题应由专门机构负责调整。通常，绩效评估制度的简历需要注意几个问题：
与团队目标相结合考虑团队文化的影响注重团队的长远发展。
第二章项目团队的激励机制。
考评制度和激励制度相互联系、贯穿于整个团队的运行过程中，因此，在第二章我将介绍项目团队的激励制度。
有效的激励机制是项目团队发展的推进器。当吞对队员成功的完成了项目任务或解决了项目中重大的技术难关时，你是给予其一定的物质奖励还是准备委以更大的职责呢？项目成员到底需要什么呢？如何才能调动他们的积极性？不仅管理界在探索人的欣慰方式和需求心理，就连众多的普通管理者也在积极地寻求有效的激励机制，面对此类问题，项目经理常常陷于迷茫的境地。
2.1激励方式的选择。
物质激励和精神激励，在不同时期，对不同对象所起的作用很不一样，甚至相差很大。对团队的某一个个体而言，外人很难把握它的真正需求。团队的发展既强调个人，更重视整体，所以团队的激励方式，更多的表现在两种方式的综合运用上。故此，选择有效的激励方式需要考虑下列因素：
1）团队队员的需要。
把握团队队员的需求是激励机制设计的先决条件。在项目管理的实践中，要对队员实施有效的激励，是以对人的认识为基础的。首先，市场经济使一种经济关系，利益是其集中表现，对人的激励奥承认不同队员的经济利益，在生产发证水平较低、收入较低的阶段，队员对利益的要求尤为明显；其次要结合团队队员的素质，队员个人的发展与项目团队的发展息息相关。
2）项目团队的整体要求。
团队的发展需要一个相对稳定的环境，团队队员之间也需要相互默契的配合和协作，这一特性决定了激励方式的独特性。
3）社会环境因素。
激励的最终目的是，以一定的表达方式，表现出对人的工作绩效的肯定，从而鼓励他今后做出更好的成绩。
2.2．激励机制的设计。
项目团队在进行激励机制设计室需要考虑如下因素：
将个人因素和诱导因素相结合。
团队目标体系和行为规范分配制度信息沟通。
总结。
项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队工作就是团队队员为实现这一共同目标而努力。因此，项目团队并不是一个机械的、简单的组合，它与群体有着本质的区别。
项目团队的工作气氛对工作绩效有着深刻的影响，这主要取决于团队整体的情绪水平。时间表明，那些善于控制自己、能敏锐察觉他人情绪的队员才更容易与团队河和谐相处、取得更大的成绩。
绩效管理的目的是：提高员工的工作实绩；发现员工的不足开发的潜能，为员工的培训开发指明方向；为甄别高绩效员工和低绩效员工，为组织的奖励系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。
就像生活在一起的家庭成员一样，团队队员也会产生冲突。由于项目目标、资源配置、利益分配等关系，以及队员们的个性价值观的差异，队员之间很肯能发生矛盾和冲突。因此团队的情绪不容忽视。团队的情绪的高低反映了团队队员之间的和谐程度，它是团队整体所具有的认知、调节和控制团队情绪的能力。
参考文献：
团队绩效考核方案篇八
建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。
根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持pdca（plando check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。
团队绩效考核方案篇九
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队kpi的提取，更是难上加难。
团队kpi的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1.kpi主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2.kpi辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3.kpi否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0―0.9之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队kpi指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：
第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的kpi。其中最重要的是kpi考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：
1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；
3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改，
在初步提出团队kpi时，首先确定kpi的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，kpi多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和kpi考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的kpi。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。
第五步：参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi。标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi。在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效kpi既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
提取团队kpi只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。
来源：中人网。
团队绩效考核方案篇十
对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。
1.了解员工对公司的贡献。
2.为员工的薪酬决策提供依据。
3.提高员工对公司管理制度的满意度。
4.激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效能。
5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。
公司全体在职员工，但以下情况暂不纳入考核范围：
(1)尚未转正的员工及见习员工。
(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。
(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成，主体考核者(员工的直接上级)负责评分，考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程。
(2)总经理保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。
(3)绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准，做到与被考核人的及时沟通，公正完成考核工作。
主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度，品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等。
(1)考核每月开展一次，考核时间为次月的7日之前完成，完成后交由人资部。
(2)收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。
(3)考核实施：次月5日之前，绩效考核人根据所收集的数据，完成被考核人的考核。
(4)绩效考核复核：次月7日之前，复评人员将完成考核结果。
(5)提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。
(6)核算薪酬：人资部提供员工考核评分数据给财务部，由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。
(7)整理考核资料：人资部负责考核结果整理归类。
各部门经理或负责人平时应针对考核项目，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。
(1)当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等
a.有旷工记录者;
b.有记过记录者;
c.事假超过3天或病假超过4天者。
(2)当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等
a.有旷工记录者;
b.有记过记录者;
c.事假超过5天或病假超过7天者。
(3)应加减：
b、应扣：警告1次扣1分，通报批评1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分
c、应扣：迟到早退一次扣1分，旷工一次扣3分，连续旷工3天以上的可除名。
d、应加：全勤加3分，合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖。
e、各部门采购物品前要掌握市场采购价，学会询价、核价，低于市场价的要予以适当加分奖励，超出市场价的要酌情予以扣分。
零容忍行为：1、严重诋毁公司形象。2、贪污和吃回扣。3、泄露公司机密。一旦发现，除名或追究法律责任，其他严重违反公司制度和规定的行为，按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者，实行考核一票否决制，即可直接确定为不合格。
个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次，对应分值如下：90分以上为优秀，79分以上为良好，60分及以上为合格，60分以下为不合格。
(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』，发给各部门经理实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表;由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表)。
(2)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况。
(1)员工绩效考核评分达到60分者，只能拿基本岗位工资全额，无绩效工资;绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比;员工绩效考核评分低于70分者：第一次予以书面警告，第二次予严重警告，并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参加考核，待转正后再行考核。
(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%;连续六次优秀以上的，可晋升一级职位工资;整个年度被评为优秀的，可提升一级职位。
(1)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;
(2)由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况;
(3)由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表;
(4)由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表;
(5)人资部依据汇总数据资料，测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分;
(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩，经公司领导审批后予以兑现。
(1)每个部门月初把工作计划表交给人资部，下个月初各部门经理按着工作计划表程序进行考核：工作完成率、工作差错率，成本控制率等，(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)
(2)各个部门经理考核时一定要遵循公平、公正的原则，如有舞私隐蔽的，如果发现要视情节进行相应处理，可记小过或大过。
(3)对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正原因，进而从旁协助辅导，安排相关培训或训练以改善绩效。
团队绩效考核方案篇十一
为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。
2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现； 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率； 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核； 2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。
1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。
考核内容主要包括kpi工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是kpi工作绩效。
（一）部门考核指标包括：
1、总经理评价/主管领导评价；
3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作； 4、360°评价； （二）职员考核指标包括：
1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标； 2、能力考核： 3、态度考核： 4、纪律考核：
考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。
（一）考核指标
部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
说明：
1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分（kpi关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则kpi关键绩效指标占100%的权重即可。
评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。
2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：
3、等级定义及对应标准：
s级：卓越，90（含）—100；全部完成岗位常规要求；大部分指标超过预期的完成了工作目标。
a级：优秀，80（含）—89；全部完成岗位常规要求；部分指标超过预期完成工作目标。
b级：合格，70（含）—79；大部分完成岗位常规要求，偶有不足；
c级：有待改进，60（含）—69；基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。 d级：不合格，60（不含）以下；全部或多数未完成岗位常规要求。
1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备考评意见。
3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分值评定。
4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申诉，无主管领导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部门申诉的，一经发现取消该部门当月评比资格。 5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。
1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格；
4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格；
5、异动人员考评：
b、职位晋升/降职：当月15号（包含15号）享受调整后的级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。
6、考核结果具有的效力：
a、决定员工职位升降的主要依据；
b、与员工工资奖金挂钩；
c、与福利（住房，培训，休假）等待遇相关； d、决定对员工的解聘。
2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写《职能部门绩效考核成绩申诉表》； 3、申诉结果为“申诉成功”和“申诉不成功”。对于申诉成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分，取消不合理的扣分项目；因绩效考核以自省为主，考核为辅，故若对于不满考核结果而提出申诉不成功者，将会扣分加倍，以提醒申诉者要对自己管辖的工作提高责任心和效率。
团队绩效考核方案篇十二
团队绩效指标设计一般可以通过以下六大步骤来进行。
一、提出初步方案
公司团队绩效管理专家或管理咨询专家根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的kpi，其中最重要的是kpi考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循smart原则。
在初步提出团队kpi时，首先确定kpi的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，kpi多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托(80/20)原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
二、基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三、基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的'kpi，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
四、树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。
五、协商一致
参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi.标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
六、高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi.在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索团队绩效考核指标。
团队绩效考核方案篇十三
柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。
但是业务量考核同样面临着一些问题：
(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。
柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：
加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。
业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。
在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。
营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。
银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。
技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。
工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。
工作能力主要包括：(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。
服务质量主要包括：(1)柜面营销能力。是否具有营销理念，能根据实际情况积极主动宣传银行金融产品；是否具有市场意识，能通过柜台服务扩大银行影响，争取潜在客户群；是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求，并向有关管理人员或管理部门汇报；(2)柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范，为客户提供规范性的柜面服务；(3)客户满意程度。是否理解客户的情绪、过错和需求；是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。
工作态度主要包括：(1)事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽职尽责；(2)组织性、纪律性。是否服从统一领导，遵守各项工作纪律；(3)协作性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作关系。
摘要：商业银行柜员绩效考核是整个绩效考核体系中重要的组成部分，柜员绩效考核包含有业绩考核、技能考核、综合考核等几部分，这几部分共同构成了柜员绩效考核的有机系统。
关键词：柜员；考核体系；绩效考核
团队绩效考核方案篇十四
区经理绩效考核表
区域：
姓名：
月份：
序号
部门名称
团队规模30%
人均产能30％
团队业绩40％
总得分 （满分100分）
绩效工资 （总计1500元）
截止月底 人数
团队平均人数
得分
考核人数
团队业绩
人均产能
得分
部门指标
总业绩指标（元）
得分
指标：6-8人
指标：8000/人
1
总人数
0.00
总业绩（元）
0.00
0
0.00
2
0
0
3
4
团队总数指标
总人数（人）
5
0
实际完成业绩
6
0
7
平均人数 （人/组）
人均产能 （元/人）
8
说明：
1. 店经理（分行经理）所带领的老团队业绩基础指标为6万，新团队前三个自然月业绩指标减半，第一个月不足满月的'按天数计算；
2. 关于新老团队的界定：新开门店、新经理、新组建的团队为新团队；老店、新任职经理、新组建团队为新团队；老店、老经理、新组建团队为新团队；新开门店、老经理、有团队（3人以上）为老团队；新开门店、新经理、有团队（3人及以上）为老团队；老店、老经理、有团队（3人及以上）为老团队。
3. 团队业绩是以系统分配的签约团队业绩；
4. 团队规模中的人数指截止当月最后一天的在职经纪人人数；不包括分行经理，不包括行政助理；每少一个人，扣5分；“团队总数指标”为公司规定的团队总数；
5. 人均产能中考核人数为当月所有人员的出勤天数总和（包括经理及行政助理）/当月应出勤天数
6. 团队业绩没有完成的，该项目得分为0；
7. 总计得分低于60分的，扣除全部绩效工资；
制表人：
人事审核：
总经理签字：
日期：
日期：
日期：
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索团队绩效考核表。
团队绩效考核方案篇十五
根据县教育局的安排，我校绩效考核同年终考核一并进行。统一定于x月18日----x月23日进行考核。
绩效考核领导组：
组长：
副组长：
组员：
绩效考核说明：
1、为实现公平合理的原则，本学年绩效考核分三块进行：（一）中层领导、（二）中学教师、（三）小学教师（含保育教师）。
2、因特岗教师教师绩效工资不进财政专户，无法同其他教师一起进个人专户，故本学年中学教师绩效考核分二块进行：（一）特岗教师、（二）在编教师。
3、马厩主教在小学教师组考核，不再享受领导补贴，可相当于一个教研组长，享受教研组长补贴。
4、中学教导员在中学在编教师组考核，以教学成绩同教师排队，不再享受教导员补贴。
5、寒暑假期、星期日，学校临时安排值班护校补贴不再纳入绩效考核，所需补贴由学校预算外资金发放。
6、因本学年特岗教师、新入编教师年终无奖金，故本学年年终奖金各归本人。
7、因本学年上班时间为9个月，故本学年考核绩效以9个月计算，本年2、7、x月按职称归入本人。
8、其余绩效考核严格按照学年初制定的《xx学校教师绩效工资考核分配实施方案（修改稿）》执行。
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