无论是个人还是组织，都需要设定明确的目标，并制定相应的方案来实现这些目标。通过制定方案，我们可以有条不紊地进行问题的分析和解决，避免盲目行动和无效努力。以下是我给大家收集整理的方案策划范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
酒店薪酬制度设计方案篇一
增进同学们之间的交流，丰富同学们的课余生活，培养学生参与体育运动的积极性与主动性，锻炼学生的组织能力与协调能力，提高学校的凝聚力与向心力，让更多的同学享受参加体育运动带来的健康和快乐。
二、裁判成员
裁判长：杨宝祥
裁判员：杨宝祥、参赛各班班主任
三、比赛时间：
初步定于第七周（具体时间另行通知），利用每天下午或下午大课间的时间开展。请各班级按要求积极训练并参加比赛。
四、报名时间：
报名截止日期20xx年4月1日，请各班班主任将参赛学生名单（写清男女）按要求上体育组长杨宝祥，逾期未报名者，视为弃权。
五、运动员参赛资格、要求
1.参加条件：红寺中心小学在校生，身体健康，思想端正。
2.各班为初赛参赛点，要通过预赛，选出优秀运动员参加学校的比赛。
3.参赛人数每年级男女各四名。
六、比赛实施办法:
1.比赛项目：男子单打、女子单打
2.比赛方式：
（1）分组比赛：中年级组（四、五年级）、高年级组（六年级三个班）
（2）参赛人员按组别进行抽签，进行淘汰赛。最后进行循环赛决出前三名。
七、比赛规则
1.单场比赛采用三局两胜制,每局11分,2分轮次的发球。如何赢得一局比赛，在一局比赛中，先得11分的一方为胜方；10平后，先多得两分的一方为胜方。
2．攻击次序和方位，在获得两分后，接发球方变为发球方，依此类推，直到该局比赛结束，或直至双方比分为10平，当达到10平时应采用轮换发球法，发球和接发球次序不变，但每人只轮发1分球。
3.在一局比赛中首先发球的一方，在该场比赛的下一局中应首先接发球。
4.一局中，在某一方位比赛的一方，在该场比赛的下一局应换到另一方位。在决胜局中，一方先得5分时，双方应交换方位。
5.比赛所用球拍均自备。
八、比赛地点：学校体育场。
九、奖励办法：奖励前三名，颁发奖品。
酒店薪酬制度设计方案篇二
汽车工业是产业关联度高，规模效益明显，资金和技术密集的重要产业，从汽车制造、汽车零部件生产、汽油销售到提供各种金融服务等等，往往会通过客户购买汽车产品而带来一系列附加价值，典型的价值链就是在获得汽车销售利润的同时又会产生汽车消费信贷、汽车保险及汽车维修等方面的收益。正是鉴于汽车行业对国民经济的这种提升作用，国家已明确作出振兴机械、汽车等产业，使之成为国民经济支柱产业的重大决策，确立了汽车工业在我国经济发展中的战略地位。
我国汽车工业开端于1953年长春第一汽车制造厂成立，但由于资金、技术等制约因素，长期以来只生产一种车型，产量和品种均难以满足经济发展需求。改革开放以来，国家通过引入外资，大大促进了我国汽车工业的发展，汽车生产能力迅速扩大，产品结构也日趋完善，并形成了以第一汽车集团、东风汽车集团和上汽集团等大型企业为主导的生产布局，产业结构日趋合理。但随之而来的是竞争的加剧，供求关系已发生变化，汽车行业正走向买方市场，尤其是“入世”以后，关税降低和非关税壁垒逐步取消，将使我国汽车市场国际化，市场竞争也更加激烈。正是基于这种压力，国内汽车企业势必需要从战略规划、人才培养、管理提升等方面进行深入的思考，迅速调整固有模式以适应新的竞争环境。管理咨询公司作为企业的外脑，提供专业化的指导，帮助企业推动整个变革过程。
a公司是国内某汽车集团下属的知名汽车企业，是集团战略布署中非常重要的一环，国企特征明显。从企业的发展潜力和市场占有率上看均在细分领域中居于领先地位，为汽车行业培养了大批技术、管理人才。但近几年随着研发和销售对价值创造影响的不断加大，以及以新车型开发为主，集市场研究、产品策划、设计开发、试制和工艺准备一条龙模式的不断完善，公司迫切需要管理人才、产品开发人才作为公司战略目标实现的支撑。为此，公司进行了组织机构的调整和地理位置的转移，给予人才战略足够的保证，以吸引人才和防止人才外流。同时，原有薪酬制度的弊端日益明显，需要重新构建体现新价值取向的激励机制。基于上述背景，a公司展开了总部及下属分子公司薪酬管理体系和绩效管理体系的设计。
二、问题与分析
(一)价值取向改变所带来的对原有薪酬制度的冲击
根据前文对汽车行业发展趋势的描述，随着汽车产品买方市场的形成，产品的开发与营销成为重中之重，对市场需求的把握和占领决定了生产规模。如果说早几年a公司红红火火的效益是生产出来的，如今则可以说是市场带来的，因此，开发人员与营销人员无疑已成为为a公司带来80%价值的那20%关键人物。与此同时，a公司与多家国际汽车企业合资，国外先进的企业管理方法也随之引入，管理人员的职责内涵和思路均发生变化，所表现出来的与薪酬水平之间的不平衡也阻碍了优秀管理人才的吸引和保留。至于价值早被认可的技术人员，其价值在实际中并没有实现，虽然a公司原有的薪酬制度在体系设计上用系数差异的方式表达了对技术人员价值的认可，但在企业效益良好的状况下，采用辆份制的生产工人在实际收益上是高于技术人员的，这种分配方式持续至今，虽然a公司一直在下调辆份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“脑体倒挂”现象，工人工资很高，而关键技术人员收入相对较低。
其它一些企业利用机制灵活的优势在人才竞争上大做文章，吸引了一大批a公司的开发、营销和技术人才，这正是a公司所不愿意看到的。
价值取向改变的另一个表现是a公司已经认识到不能再以职务作为价值判断的唯一标准，价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。都是厂长或都叫部门经理，其价值难道一样吗?一个企业的成功固然是群体努力的结果，各岗位都是企业运营过程中不可缺少的一环，但毕竟岗位职责不同，可替代性不同，对企业的贡献大小不同，如不加以区分，对贡献高的人是不公平的。
(二)如何将公司薪酬成本变为公司价值收益
(三)如何实现绩效考核对薪酬制度的支持作用
99年曾经进行过一次薪酬改革，加大了浮动薪酬的比例并建立了计划、执行、反馈的绩效考核体系。考核体系最初严格执行，但逐渐流于形式，执行的随意性和主观性变大。同时，由于a公司整体绩效指标体系没有建立，出现了绩效目标与执行计划脱节的现象，一是表现为很多岗位承担的指标避重就轻，无法反映其应有的责任，二是表现为各岗位员工对其所承担的目标责任书指标不甚理解，有些员工明确指出，对于一些指标自己是没有相应的控制权来保证其实现的。因此，此次咨询方案中a公司绩效指标体系的建立将是重点工作之一，需要通过反复沟通，真正将公司目标落实到各部门和各岗位。
(四)如何合理支付生产操作人员薪酬
生产操作人员薪酬水平的确立及支付问题一直困扰着a公司的管理人员。咨询顾问通过对a公司薪酬现状进行分析后发现生产操作人员的薪酬水平已经远远超过其应有水平，属于历史遗留问题，但强行下降显然是行不通的，a公司还承担着社会稳定的责任，对于生产操作人员这样一个群体，必须采用合情合理合法且易于理解的方式，否则只能破坏其积极性，引发消极后果。
a公司一直使用总额控制的办法进行生产单位的.薪酬管理，各作业部在总额控制范围内自行进行各人员的薪酬分配，虽然经过长期的积累和摸索，各岗位之间的薪酬比较关系已经建立并被大家所接受，但没有形成公司统一的体系，管理上比较混乱，a公司管理层对于作业部内薪酬发放的合理性无法控制。另外，为了提高生产管理水平，需要掌握不同型号产品的生产时间，并能将总体时间落实为到每一个部件或每一道工序的生产时间，以此为前提，生产操作人员的浮动薪酬计算将实行计时工资制。
三、解决方案与思考
根据以上分析，a公司的核心问题就在于解决好研发人员和生产操作人员的薪酬支付。首先要对所有岗位进行价值的重新评估，在此基础上方能进行合理的薪酬设计。为此，咨询顾问和a公司的项目组成员进行了评估因素的确立并对公司管理人员进行多次培训，帮助其了解整个评估过程和所使用的方法，并让管理人员加入到评估过程中，提出自己的看法和建议。经过客观的因素打分和上下反复沟通之后，整个公司的岗位价值体系重建起来，研发、营销、技术、管理和操作序列中的关键岗位价值得到充分肯定，均处于较高级别。另外，通过这种方式实现了程序公平，员工接受程度高，为后期的薪酬设计工作奠定了坚实的基础。
对研发人员而言，由于长期以来都没有为其建立明确的发展通道，优秀的研发人员往往转去做管理以使其报酬得以提升。但如果要设置相应的高级研发岗位，则首先要在岗位责任上厘清，也就是说高级研发岗位的责任与一般设计人员是不同的，一般设计人员承担的是执行责任，而高级研发人员承担的应是决策责任。就a公司当前的岗位设置情况来看，设置较粗且职责界定不清晰，例如从事描图工作的人员和真正从事设计的人员均叫做技术员，如此一来直接影响了对岗位价值的判断。另外，高级研发人员在立项决策上起的作用也很模糊，往往是领导说上项目就上项目，那么项目失败了应承担什么样的责任也会变得模糊不清。咨询顾问将发现的问题总结归纳后向a公司建议：明确岗位职责，做到责、权、利统一。经过几轮的讨论与修改，终于确定了各岗位的职位描述书，对相应的职责、权限等内容进行了明确描述，薪酬设计的基础工作完成。之后，咨询顾问通过进行大量的访谈调研及与a公司项目组成员的反复沟通，对研发人员薪酬水平及结构进行了合理设计。首先从体系上确定研发序列的总薪酬水平高于管理序列，保证其在行业内的薪酬竞争力，吸引优秀人才。总薪酬的构成分为三部分，一是基本生活保障，此部分用于研发人员稳定的生活开支，二是项目完成收入，此部分用于激励研发人员按时保质地完成项目开发任务，三是市场收益，此部分用于引导研发人员面对市场，按照市场价值回报获得收益。该思路简单明了，但设计实现的难点在于如何对研发人员的业绩进行衡量。对项目的完成情况可以采用项目管理法进行业绩衡量，例如采用客户满意度、里程碑达成率(项目节点完成率)、既定需求的满足率等指标进行衡量。但对于项目带来的市场收益就不是那么好衡量了。a公司的研发项目分为适应性开发项目和基础性开发项目，适应性开发项目往往周期短，主要是应客户的要求进行设计与开发，基础性开发项目往往周期长，例如一个全新车型的开发。适应性开发项目可以由项目所确定的标的额作为参考，而一个新车型所产生的市场收益则需要从销售量、客户满意度、产品收益性等方面进行综合评价，相对来说较为复杂。咨询顾问针对研发的这些特点，从提高企划成功率、降成本、控制开发时间、及时追踪市场信息、目标收益实现率等方面设计了绩效指标，实现了对研发人员的激励，支持了研发人员薪酬制度的有效执行。
对于生产操作人员，首先要改变观念，并不是想生产多少就能生产，生产是跟着销售走的，否则生产出来就变成存货。在这种情况下，生产操作人员承担的是按质量数量要求进行产品生产，而不应承担由于公司整体规划所带来的产量很低的风险。因此，对于直接生产操作类人员，在年初确定最低保障产量，当计划产量低于该保障产量时，公司为其支付保底工资。如此一来对生产操作人员有了基本保障，接下来的问题就是如何计算及支付其浮动薪酬了。咨询顾问仍采用总额控制的方法，但通过当量换算的方法将a公司原有的辆份概念转化为了商品工时概念，并且为各岗位建立起相互之间的工时价值关系，因此，生产操作人员计时工资收入就等于该岗位工时价值(元/小时)乘以个人完成商品工时数。这种方法保证了a公司薪酬制度的规范化并强化了对生产车间的管理，使薪酬制度在各作业部的执行纳入到公司统一的框架之中。该设计在实施中遇到的难点是各作业部基础数据的完善程度不一致，有的作业部各种产品所需工时已经落实到各工序或各岗位上，而有的作业部工时概念较模糊，没有进行细致的统计，数据的积累尚不足。从行业发展的角度来看，进行工时衡量是一个必然的趋势，是管理水平达到一定程度后的结果。因此，咨询顾问建议a公司逐步推行，并得到了数据基础较好的作业部的支持。
从整个项目运作结果来看，咨询顾问始终抓住a公司的关键问题，解决了技术管理、研发、生产操作三大序列之间的薪酬对比关系，并针对各序列的特点进行薪酬激励设计，实现了薪酬制度的内部公平性与外部竞争性。
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酒店薪酬制度设计方案篇三
本课是在学生初步认识了青少年生长发育主要特点及细胞是构成生物体的基本单位的基础上，对生命延续内容的进一步探究。学生通过研究自己的身体特征与家人有哪些相似和差异，并对部分动植物进行观察研究，知道生物的很多特征是可以遗传的，认识遗传和变异是生物界普遍存在的现象，进一步激发学生对生命科学的求知欲，培养学生的探究能力。
课型：研讨分析课
1. 通过学生学习活动，指导学生能用各种感官感知自然事物，并用语言或其他方式描述所观察到的事物形态特征；学会查阅书刊及其他信息员，获取有关遗传和变异的信息资料。
2. 通过学生学习活动，使学生愿意合作交流，懂得交流和讨论可以引发新的想法，并尝试对同一种现象作出不同的解释。
3. 通过研究遗传和变异现象的学习活动，使学生知道科学是不断发展的，能做到珍爱生命。
4. 通过学生学习活动，使学生知道生物的很多特征是可以遗传的；了解遗传和变异也是生物的特征之一。
学生感知自然事物，认识生物遗传和变异的研究学习活动。
学生对生物遗传和变异的认识理解。
学生准备：自己的全家福照片或父母、祖父母、外祖父母、兄妹的照片（如果有父母小时候的照片更好）、镜子、同株带多片叶子的植物、同胎出生的小动物图片、课前对自己家人和自己身体特征的观察、相关遗传和变异方面的知识资料等。
教师准备：同株带多片叶子的植物、同胎出生的小动物、双胞胎或多胞胎图片、相关遗传和变异方面的知识图片资料。
教师活动 学生活动 设计意图 二次修改
教师与学生谈话交流，从“龙生龙，凤生凤，老鼠生来会打洞。”“龙生九子，九子各不同”等谚语，激发学生学习兴趣，导入本课学习活动。
1.教师指导学生结合自身与其家人身体特征比较发现异同点，认识遗传与变异。
教师指导并参与学生小组合作学习活动，指导学生利用镜子、家人的照片边观察边比较，同时下发科学记录表，引导学生多方面进行比较学习活动，积极开展交流讨论，并用自己喜欢的方式予以记录自己的发现。
教师引导学生展示学习中记录的资料，交流汇报学习发现体会，并对学生的发现予以积极鼓励性评价。
2.教师指导学生认识发现动植物其他生物体的遗传和变异现象。
教师结合学生的发现汇报，进一步提出问题：“动植物中有没有刚才我们发现的这样现象呢？”，适时出示资料如同胎多仔的小动物、同株植物结出的不同果实，激发学生探究兴趣进行小组探究学习活动。
教师参与学生小组讨论交流活动，引导学生互相交流，彼此讨论课前搜集的各种相关资料，认真分析比较，整理发现。
教师引导学生在小组研究的基础上进行交流汇报，指导学生分析总结，阐述观点，得出结论，最终得出结论“生物的形态特征或生理特性传给后代的现象叫做遗传，生物的亲代与子代之间，以及子代的个体之间在形态特征或生理特性上的差异叫做变异。遗传和变异是生物界普遍存在的现象。
3.教师指导学生以“比较他们的相同和不同”为主题，展示双胞胎或多胞胎、同株植物的叶子等图片，激发学生学习兴趣，大胆质疑，对自己感兴趣的问题的展研究活动。
教师提出拓展延伸活动：“进一步整理完善自己的生命手册”，向学生进行珍爱生命的教育，拓展延伸课后学习活动。
学生与教师谈话交流，讨论相关谚语的背后涵义，激发学习兴趣，了解本课学习活动。
学生在教师指导下结合自身与其家人身体特征比较发现异同点，认识遗传与变异。
学生小组合作学习活动，利用镜子、家人的照片边观察边比较，讨论交流并用自己喜欢的方式予以记录自己的发现。
学生在教师引导下展示学习中记录的资料，交流汇报学习发现体会，并进行相互评价。
学生在教师指导下认识发现动植物其他生物体的遗传和变异现象。
学生积极思考教师提出的问题，观察教师出示的资料，结合自身认识进行的小组交流讨论学习活动，认真分析比较，整理资料。
学生在教师引导下根据在小组研究的基础上进行交流汇报，通过分析总结，阐述观点，并得出自身的结论。
学生倾听教师讲解，初步了解遗传与变异的概念。
学生在教师指导下进行“比较他们的相同和不同”主题活动，通过寻找双胞胎或多胞胎、同株植物的叶子等图片的相同和不同，激发学习兴趣，进一步产生问题并思考开展研究活动方案。
学生认真倾听教师提出的拓展延伸主题内容，了解珍爱生命的意义，激发学习兴趣，拓展延伸课后学习活动。
与教师交流谈话，营造民主和谐、宽松的学习氛围，通过熟悉的谚语激发学生学习兴趣，导入本课学习内容。
启发学生在活动中充分利用各种资源，采取多种方式展开活动。
让学生交流更多的遗传和变异的现象，尽可能用讨论交流、观察实验、分析比较等多种方法进行研究。
在学习活动中，给学生一个比较准确的遗传和变异定义，同时引导学生对研究过程进行总结。由于这两个概念有一定难度，所以定位于让学生初步了解即可。
在实施教学活动中，教师尽可能为学生提供质疑的机会。通过本环节比较人、动物、植物异同点，巩固课堂探究成果，加深学生对遗传和变异的认识，培养学生观察比较、表达与交流的能力。
培养学生中长期观察、记录的习惯，加深学生对生命现象的认识，懂得珍爱生命，激发学生继续探究的兴趣，将探究活动延伸课外。
我像谁
相同点： 遗传
不同点： 变异
酒店薪酬制度设计方案篇四
（1）实用功能
大门——出入、室内外空间渗透
窗户——采光通风
阳台——接近自然
楼梯——垂直交通
（2）审美价值
任何细部都体现形式的美感。
建筑细部参与和深化了建筑的造型过程，强化了建筑的意境和 气氛，增加了建筑及其环境的审美价值。
（3）尺度感知
建筑的尺度是指建筑整体或局部给人感觉上的印象与真实形状之间的大小关系。
从建筑处理的角度看，局部尤其是细部对于整体的尺度影响很 大。局部、细部愈小，通过对比作用，反衬出整体的高大。反之，过大的细部，则会使整体显得矮小。
（1）点窗的形式与功能
a、调节平衡
b、重点强调
c、点窗的线化和面化构图
当一排或一列点窗的窗间距小于窗子本身的宽度，并且延伸得足够长，则可以形成线窗的感觉。
通过墙面的色彩或质感变化来联系点窗，共同形成条窗的感觉。
通过窗及窗间墙的突出或凹入来形成条窗的感觉。
通过立面上其它构件联系点窗，使其有条窗的感觉。
（2）线窗的形式与功能
在建筑立面上，线构图的窗即线窗。
a、分割
当一个立面整体或部分显得臃肿，或过于厚重时，用通长的线窗进行分割。
通过分割，整片的面变成面与面的组合排列，于是立面的表达变得丰富起来。
建筑的山墙部分经常会用到这 种处理手法。线的分割把整体 划成部分并形成新的图形，具有造型功能。
b、连接
建筑设计中，形体的连接、穿插是经常使用。
将体量间直接连接，有时会给人形体粘滞、含糊的感觉。
在连接处用线窗处理则会清晰的表达形体间的关系。
条窗要做得简洁完整，窗棂与窗面颜色接近。
c、方向性
粗线－－厚重、稳健有力、坚固
细线－－精致、脆弱、敏锐
直线－－刚直、坚定（并排的垂直条窗能给人以向上、刚正、挺拔、坚毅的感觉；平行的水平条窗能给人以平稳、安定、祥和的感觉。）
曲线－－优雅、轻盈、调和（曲线因形式不同又有不同的性格区别。）
d、条窗的面化
条窗大面积的密集排列可以形成一种“虚”的面。
条窗和墙面平齐，尤其当墙面是铝板或铝塑板等光滑材料时，它们构成的立面如同一张光滑完整的表皮。
（3）面窗的形式与功能
可以看作是点窗的面积扩大或条窗的宽度增加。面窗的面积较大，所以视觉效果更为醒目，富于力度感。
建筑立面上的面窗有两大类，一类是纯粹由窗所构成的“虚面”，一类是由点窗和条窗的高密度集合而形成的面。
a、强烈的虚实对比
b、通透感的营造
c、面的转折形成体
在各种视觉要素中，色彩是敏感的、最富有表情的要素。色彩可以在形体表现上附加大量的信息，使建筑表达具有广泛 的可能性和灵活性。窗的色彩主要是 靠窗面来表现， 最常用的窗面材料是玻璃。立面上不同颜色 玻璃窗相搭配可 以丰富建筑的视觉表达 。
造型重点——肌理
肌理是指形象表面的纹理。它细致入微地反映不同形象的差异，使人产生各种感觉。例 如，软与硬、干与湿、粗糙与细密、有规律与无规律、有光泽与无光泽等各种物质属性。
酒店薪酬制度设计方案篇五
有时候岗位薪酬决定了公司的人才分布，以下是小编整理的岗位薪酬体系设计方案，欢迎参考阅读！
处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。
目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。
第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。
酒店薪酬制度设计方案篇六
薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。
随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。
在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。
这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。
笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。
企业特点
z有限公司是国内上市企业h与日本s集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。
4、z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司h作为重要参考。
z公司的薪酬理念与方法
东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。
自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。
z公司薪酬福利方案的细节特点
4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；
5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；
6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。
酒店薪酬制度设计方案篇七
lt集团为一间香港上市公司，注册地为英属维尔京群岛，在国内设立全资附属投资子公司，专门从事燃气业务投资、开发和运营管理的专业化燃气投资管理公司，主要业务涉及城市管道燃气建设经营。通过与目标市场内最具实力和市场规模优势的国有燃气生产、销售和储运企业的合资合作，在近10年时间内先后在10个省49个市（县）投资成立了四十九间控股或联营企业，年销售各类燃气7.6亿立方米。
迄今为止，集团公司旗下的营运项目覆盖了中国内地之华东、华南、华中、西南及东北等地区，员工总数已达14200人。lt集团因而快速成长为目前国内业务覆盖区域最广，终端用户最多，规模最大的跨区域燃气供应和服务商之一。
化与品牌建设推广、控股公司的管理与控制等，不从事具体经营活动。集团总部下设财务部、内部审计部、策略规划部、工程部、投资评审部、公共事务部、董事会办公室、工商市务部、法律事务部、安全及风险管理部、采购部、市务及客户部、人力资源部、综合行政部、编辑部、资讯科技部等16个职能部门，并在成都市、沈阳市设立了分公司。lt集团对各控股/联营公司的财务管理采取财务总监或财务经理委派制，并对外派财务人员进行定期述职。lt集团财务部负责建立各控股/联营公司财务管理制度系统并负责推广，负责收集、处理各控股/联营公司的财务资料信息，同时负责收集各公司税务筹划信息，协助各公司进行税务筹划；lt集团内部审计部受各控股/联营公司董事会委托每年对各公司进行内部审计监督并进行内控评价。
2.1.1（1）缺乏集团整体筹划系统
集团对税务筹划未进行系统安排，无论在人手上，还是职能上，都未能充分体现，也未针对集团自身以及各控股/联营公司情况制定具体税务筹划方案，造成项目财务人员以及各公司财务经理凭自己的税务筹划知识与经验各显神通，未能做到好的税务筹划方案共享。
（2）投资活动筹划不足
集团在组建部分合资公司时没有对注册地点选择进行统一要求，导致部分公司因未设在当地经济开发区或承诺享受与当地经济开发区同等优惠政策的地点注册，而未能享受更大的优惠。对个别符合条件的控股/联营公司未能灵活运用注册资本税务筹划。在运用再投资退税政策上略显不足。
（3）筹资活动筹划不足
集团未设立集团财务中心，部分控股/联营公司资金富裕、闲置，而部分控股/联营公司急需资金，不得不自己向银行贷款，导致资金运用浪费，更不能做好资金的税务筹划，也未能运用租赁筹资杠杆。
（4）税收政策法规知识及信息的传递与更新不够及时
由于我国税收制度处在不断改革之中，须及时关注税收政策法规改革动向以及新的税法规定，而目前集团由一人兼职负责收集各种税务资料进行税务筹划，无法及时收集并传达税收法规信息，以及对集团财务人员进行税务筹划知识培训，这就带来筹划的滞后性，丧失很多好的机会以及筹划的提前准备时间。
（5）税务筹划与涉税风险审计不足
集团在内部审计时对税务筹划不够重视，偏重企业内控管理与效益审计，很少对税务方面进行审计提出问题以及审计意见。对各控股/联营公司的涉税风险程度不了解，一旦个别控股/联营公司出现有意识或无意识的偷漏税等问题，受到税务机关的处罚，将给整个集团的声誉带来巨大损失。
各控股/联营公司在税务筹划上存在以下几个方面不足：
（1）认识不足。各控股/联营公司经营管理层以及部分外派财务经理对税务筹划的认识不够。大多数企业管理层的观念是：认为税务筹划是财务会计做账的事情，和经营管理无关。只要聘用业务能力强的会计人员，通过账目间的相互运作，就能达到少纳税的目的，因此更多的是看重会计核算，而对与之密切相关的税务筹划却不以为然，得不到他们应有的重视。还有部分人认为只要和税务部门搞好关系都能搞定，税务筹划搞不搞无所谓。
（2）各公司财务经理对税务筹划的能力参差不齐。
和非增值税应税劳务，按照有关规定需要统一缴纳增值税。由于现实中此类非增值税劳务可抵扣进项税很少，客观上造成该项业务承担了较高税负。
（4）未建立内部纳税控制制度与内部纳税检查制度。各公司未有内部纳税控制制度，很难保证税务筹划目标的实现。如有的公司有某个税种的税务筹划方案，但未对涉税经营活动过程进行控制，导致税务筹划无法实施。
lt集团公司税务筹划思路
lt集团公司税务筹划是站在企业集团的核心公司，即最高层面的控股公司的角度，对整个企业集团的经营进行税务筹划。
从经营业务上来说，lt集团所投资的49家燃气企业都是从事燃气及相关燃气产品的生产、经营、销售，但由于燃气经营的涨跌价受政府影响较大，特别是管道燃气销售价格由政府制定，而管道燃气的采购价格受国家发改委以及中石化、中石油垄断控制或重大影响，因此lt集团企业向外的税负转嫁方式行不通；lt集团内各企业之间无上下游关系，在内部进行税负转嫁方式亦行不通。而平衡集团内部各纳税企业的税负对全资子公司可行，对其他几乎都不是全资子公司的内部各纳税企业，因牵涉到少数股东或中方股东的利益，降低其税负可行而提高税负则很难行得通。
根据以上分析结合lt集团公司的实际情况，主要从投资、筹资活动两方面制定集团的税务筹划战略。
（2）各控股/联营公司税务筹划思路
鉴于集团内部各个企业之间经营范围几乎一致，税收课征的范围和税种无明显差异。lt集团公司可为各控股/联营公司设计统一的税务筹划方案，为其规划与指导选择。各控股/联营公司的税务筹划对不同税种进行税务筹划，其主要为增值税、所得税等。
新所得税法出台以后，原有在投资活动时可能涉及税收筹划环节的行为（注册地的选择、投资注册资本的支付等）已基本无可筹划性，下面从筹资方面阐述。
筹资活动的税务筹划是指利用一定的筹资技巧使企业达到获利
水平最大和税负最小的方法。筹资筹划主要包括筹资渠道筹划和还本付息筹划。企业筹资渠道有：财政资金、金融机构信贷资金、自我积累、企业间自我拆借、企业内部集资、发行债券或股票筹资、商业信用筹资、租赁筹资等。lt集团公司主要涉及企业间拆借、租赁筹资等税务筹划。
企业税务筹划是企业非常重要的理财活动，作为已发展规模较大的lt集团，应在企业内部成立税务筹划组，并借助中介机构如税务事务所等的协助制定一套lt集团整体税务筹划方案，并落实专人及时搜集、整理税法相关的资料，从而掌握外部环境的变化，及时评估筹划方案的优缺点与可行性，不断改进，以降低税务筹划风险，获得合法的税务筹划收益。
本文针对lt集团的所处行业及自身的特点，从集团公司以及各控股/联营公司两个层面进行需求分析并提出了相应的税务筹划实施对策，在集团公司层面上从投资活动、筹资活动方面进行筹划；在各控股/联营公司层面上从主要税种如增值税、所得税、营业税等方面进行筹划；分析了税务筹划实施的预期效果，预计获得的筹划收益；最后提出lt集团税务筹划的运作要点与风险防范。
酒店薪酬制度设计方案篇八
（1）超市年基本运行费用
a.房租费
b.水费
c.电费
d.包装费
e.固定资产折旧费
f.人员工资及福利
g.其它费用
（2）上交利润
（3）超市月基本任务制定办法
月基本任务=月营业任务+月非营业任务
营业任务：
非营业任务：
月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。
说明：
（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。
（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。
（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。
2、 超市薪资管理办法
（1）超市各级员工薪资构成
经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利
经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+
技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利
领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖
指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖
员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖
（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。
（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数k1、非营业绩效系数k2）、损耗控制（损耗系数k3）、库存管理（库存系数k4）、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。
（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（具体标准见员工考核积分表）。
（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。
（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。
3、 绩效工资计算办法
（1）营业绩效系数k1
k1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务
（2）非营业绩效系数k2
k2=（月实际非营业额-预计非营业收入）/预计非营业收入
（3）损耗系数k3
每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。
生鲜损耗系数：2%＜k3＜5%（包括：鱼肉、蔬菜）
熟食损耗系数：2%＜k3＜3%（包括：面点、熟食）
杂货损耗系数：k3＜0.5%
（4）库存系数k4
在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解（计划库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。
生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。
k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存
杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。
k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存
（5）执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资（具体折算办法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。
（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。
说明：
（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数（k1k2k3k4）按部门月底实际完成情况计算考绩。
（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（k1k2k3k4）实际完成情况考核。
（3）部门内技工考绩按损耗系数k3、库存系数k4、产成率、产品质量考绩。
4、 超市人员管理办法
执行超市员工竞争上岗原则
（1）普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。
考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。
（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。
（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。
（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。
（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。
酒店薪酬制度设计方案篇九
1、初步认识侧面人，大胆表现侧面头部特征。
2、鼓励幼儿讲文明，懂礼貌，多与他人打招呼。
活动重点：
在讲文明懂礼貌，多与他人打招呼的情境中萌发乐于与他人问好打招呼的情感。
活动难点：
正确表现侧面人的头部特征。
活动准备：
1、勾线笔、纸。
2、正面人绘画范例（大）、侧面人绘画范例（大）、有构图的完整绘画范例。
活动过程：
小结：我们要跟他们打招呼，要做有礼貌的好孩子。打招呼的时候要眼睛看着别人，面对面地打招呼才是有礼貌的。
小结：这两个朋友是面对面地打招呼的，所以他们是懂礼貌的好孩子。
2、嘴巴——只有半个弯弯的小月亮。
3、眼睛——只能看到一个。
4、耳朵——也只有一个
教师示范画侧面人，边示范边复述侧面人头部特征。并请幼儿上前示范绘画。
每天我们都能看到很多懂礼貌的好孩子，我们就来画一画我们早上看到的有礼貌的好孩子，把他们请来给我们的客人老师看一看好不好。每人请两个懂礼貌的好孩子，他们一定是面对面打招呼的。
教师指导：
1、考虑布局。（请宝贝们画图时画得大一些，我们的客人老师才能看清楚这些懂礼貌的好孩子。
2、大胆表现侧面人头部特征。（打招呼的朋友一定要面对面哦，怎样才是面对面呀？）边指导边重复侧面人头部特征。
3、提升地平线（他们在哪里打招呼呢？肯定是在地上面，所以请你们把地平线画上。）
4、用简单的线描形式装扮小朋友。（画完的小朋友请用线描的方式打扮一下你画的有礼貌的好宝宝）
1、我们来找一找，我们小朋友的画面里是不是都有讲礼貌的好宝宝呀？（讲评是否正确表现侧面人头部特征）。
2、结合生活，鼓励幼儿在生活中也能做有礼貌的好孩子，多与他人打招呼。
活动反思：
教幼儿学会语言交往礼貌用语。中班幼儿我们要抓住生活中的小事让幼儿学会礼貌用语的重要性，在幼儿实践练习环节中，给幼儿一个实践练习的机会。通过集体练习、个别练习，师幼、生生练习多种方式对幼儿使用礼貌用语加于巩固。为幼儿创设不同的环境氛围进行榜样引导是提高幼儿交往的有效手段。
酒店薪酬制度设计方案篇十
降低员工流动率，特别是关键人才流动；
（1）吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人队伍、关键专业市场人才）
（2）降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
（3）储备发展战略所需要的人才。
（4）激励优秀员工
员工角度：
（1）短期激励：满足自身的生存需要；
（2）长期激励：满足自身的发展需要。
宏观角度：
1、公平性
（1）外部公平性：薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性；
（2）内部公平性：通过职位评价确定各职位相对薪酬水平；
（3）个体公平性：考虑个体年资等因素
2、竞争性
在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企
业，招到所需人才。
13、激励性
4、经济性考虑公司薪酬战略
（1）企业不同时间的价值取向
成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高
（2）企业不同发展阶段的薪酬策略
5、合法性
企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。
微观角度：
1、薪酬确定
薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力，努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
2、薪酬调整
将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
3、薪酬结构
通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活
性，强化薪酬的激励机制。
4、薪酬差距
薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
三、适用范围
本企业所有员工。
四、薪酬构成企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。
工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资
（2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资
2、试用期员工薪酬构成企业一般员工试用期为3个月，员工试用期工资为转正后工资的70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴和奖金。
1、高层管理人员薪酬标准的确定
1、基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个
人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%～40%。
2、高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是
上一的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。
3、年终效益奖
年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般
以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%～25%。
五、薪酬设计依据的指标体系
指标体系主要有四种：
1、360度考评法
2、kpi
六、员工福利
福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。
七、社会保险
社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。
八、条节假日
九、津贴或补贴
（2）加班津贴
凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及十小时工作日的延长作业时间。
加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。
加班津贴支付标准
加班时间 加班津贴
十、薪酬保密
人力资源部、公司财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透露给任何第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的传递必须通过正式的渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。
十一、薪酬的支付
1、薪酬支付时间计算
（1）执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均
上班天数计算。
（2）薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到单休日及假期，提
前至休息日的前一个工作日发放。
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