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采购管理论文篇一
摘要:资金是企业生存和发展的“血液”,资金管理始终贯穿企业生产经营活动的全过程。资金管理水平制约着企业整体管理水平的提升。通过对施工企业资金管理方面存在问题,进行分析,有针对性地提出了加强资金管理的各项举措,从完善机制制度建设技术手段和经营理念等方面,提出了相关的对策。
关键词:施工企业;资金;资金管理;市场竞争
资金是企业赖以生存发展的血液,是财务管理的集中表现,资金管理作为企业财务管理的中心,是一项必须常抓不懈的工作,资金管理的好坏不仅是衡量一个单位财务管理水平的重要标志,而且直接影响到一个单位的经济效益,甚至关系到企业的生存与发展。近年来,由于建筑市场的竞争日趋激烈,工程垫资越来越多,拖欠工程款居高不下,资金紧张的矛盾日益突出。严重地制约了业主的生存和发展,弱化了企业的市场竞争力。现结合建筑施工企业的资金现状,就施工企业的资金管理问题作简要论述。
一、施工企业资金紧张的原因
1、工程垫资与工程拖欠款较大。近年来,随着建筑市场施工队伍的急剧膨胀,建筑市场的竞争日趋激烈,僧多粥少的形势加剧,使得一些建设单位在工程发包时,提出某些不利于施工企业的要求。其中,垫资被作为一种普遍手段,成为签订工程承包合同和考查施工队伍实力的重要条件,有的工程项目垫资资金甚至超过50%。作为施工企业,为了在建筑市场中抢占一席之地,以满足“养家糊口”的需要,往往会承诺建设单位的垫资条件。企业一旦为某项工程垫资,则会身不由己,或者丧失先期垫资应获取的收益及承担垫资损失,或不得不继续垫资施工,但这样的垫资工程,完工后垫资款则可能转变成拖欠款。一般来说,拖欠款是以垫资为前提的,如果没有垫资,就不会有大面积的拖欠和长时间的存在垫资。因为摆不脱垫资的困惑,也就难以解除拖欠的压力。
2、资金管理水平低、使用效益差。尽管每个企业都可能制订了资金使用计划和各项费用开支计划,但多数企业不能做到按计划控制,导致计划的可操作性差,有的甚至将计划束之高阁,形成计划与实际的严重脱节,使企业的资金管理变得盲目,影响企业资金的正常周转。其原因有两方面:客观上因受市场经济等因素影响,有许多意想不到但又必须支出的项目,增加了各种费用的实际支出数。主观上却是一些单位领导和管理人员没有切实有效地抓好计划控制这一关键环节。主要表现在:1)盲目购置固定资产,超过了企业的资金承受能力。一些施工企业迫于形势和生存发展的需要,为承揽一些“高、难、精”的工程项目,不顾企业实际购置精良先进的专项设备。2)管理费等非生产性开支加大。由于建筑市场竞争激烈,各个标段的细分,导致追踪信息、差旅费、招待费等非生产性开支逐年上升,管理成本逐年加大。3)银行账户多,资金分散。由于点多线长,上一个队伍就必须开一个银行账户,有的甚至一个单位多头开户,致使资金分流沉淀,造成浪费。4)对外投资缺乏控制。在对外投资中,没有事先对投资项目的概况、投资方向作政策分析、发展前景预测、财务获利评价、风险评价及可行性分析,盲目投资,造成资金浪费。5)备用金管理不善。备用金管理工作作为资金管理工作的一个组成部分往往被人们忽视,有的甚至不把它纳入资金管理工作的范畴,致使备用金余额日益增长,有的个人借款甚至达几十万元,从而造成了企业资金紧张的局面。
二、如何加强施工企业资金的管理和控制
企业资金管理的目标是提高资金使用效益,保证资金的支付能力和偿债能力,使企业的净现金流最大化。
1、从管理机制上,推行全面预算管理,强化资金预算管理。
建投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核,实行动态监控,量化开支标准。在编制资金预算时,本着轻重缓急的原则,将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金包括承揽任务、项目施工和正常管理费所需资金,是保证生产经营的必需资金,应按照企业内部各个所属单位年度、月度计划,统筹调配,保证这部分资金供应,不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金,这部分资金须本着节俭、必须、适度的原则,力求压缩总额开支。
2、从监控制度上,进一步加强资金周转各环节的可控性。
这是对推行全面预算管理的补充。企业要树立“钱流到哪里,管理、监控就紧跟到哪里”的观念,将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节,高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口,对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。施工企业监控的重点应包括:一是资金收入方面:应收款项是否应收未收或缓收;在建项目资金是否及时回笼;已完工项目是否及时撤场;处置资产的审批及款项收回等,当期的实际资金收入与预算收入差异及原因。二是资金支付方面:应付款项是否存在支付风险;大额资金的立项、审批、支付是否合规;当期的实际资金支出与预算是否存在差异及其原因分析。
3、从技术手段上,灵活运用资金结算工具,提高资金使用效果。
施工企业应立足工程项目高度分散的现实,探索实施资金集中管理的做法,积极规避财务风险。一是建立、完善内部结算中心制度,实施资金的集中管理,及时调剂余缺。建立结算中心制度,严格控制多头开户和资金账外循环,实现了内部资金的集中管理、统一调度和有效监控,对分支机构做到了“你的钱,我看着你花”。结算中心一个口径对银行,下属单位除保留日常必备的费用账户外,统一在结算中心开设结算账户,可以发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用。二是与银行协作,探索、实施“网上银行”结算方式。目前中国银行、中国建设银行、招商银行、中国工商银行已推出了“网上银行”业务。“网上银行”可以将本系统的资金高度集中。将企业各分支机构在各地的资金汇兑业务虚拟在一个总账户下运行,减少了跨省同行资金调度,减少了提前汇到异地银行的沉淀资金。“网上银行”能及时提供企业的资金动态和存量,有利于资金决策,加强了对资金的统一调度和调剂能力,降低了财务风险。
4.从经营理念上,瞄准目标市场,找准市场定位,强化全员参与的成本管理意识。
资金管理的范畴涉及企业管理的方方面面,在经营理念上,企业必须细分市场,找准自己的市场定位,发挥企业的优势,从源头加强控制,科学合理地筛选投标项目,而不是饥不择食,不分良莠,有项目就跟踪,见标就投。另一方面要从支出上加强控制,中标的项目必须强化全员全方位的成本控制,消灭亏损项目,配合以上各项措施走精细化管理的路子。综上,施工企业要适应市场竞争,就必须不断提升自身的实力,保证企业资金流的良性循环。在资金管理上必须建立一套行之有效的管理制度,从完善机制、健全制度入手,努力使资金运动的各个环节处于可控状态,优化资金结构,盘活沉淀资金,加大监控力度,规避资金风险,提升财务管理水平。
采购管理论文篇二
1、我国零售企业的发展
1．1零售企业是经济发展中的重要一环
随着技术的进步，企业的壮大，在加之中国本身就是一个很大的发展市场，因此，如今国内的零售市场得到了很多国外零售商的青睐。中国的两大经济基石便是基础的产业结构和高端的金融链接，零售商业便涉及其中。中国目前的经济基础是制造体系，并且其为中国大量人口提供了许多就业岗位，巩固了经济基础与社会稳定。
1．2零售企业未来发展机遇的预测
中国是一个人口大国，并且现阶段还处于发展中国家，很多领域都在飞速的向前迈进，存在着巨大的发展空间。自改革开放以来，中国的经济飞速发展，人们的生活水平、日常需求逐渐提高，物质需求、精神需求的质量也在提升。中国的消费需求增长趋势在短期内是不会改变的，并且这种趋势还会持续很长一段时间，因此，零售商业在中国还存在很大的发展潜力和空间，在未来的发展中有更多的机遇。
1．3零售企业的发展方向
由于我国发展市场大，条件充足，所以大量国外零售商纷纷自带资金、技术、先进管理手段涌入我国，这也导致了我国传统零售商面临更加激烈的竞争压力，这是我国目前零售市场的现状，既有挑战又有机遇。按照现在的发展趋势来看，中国的零售企业将由城市转向农村的发展，广大的农村市场中谋求更多的发展机遇。
2、零售商业采购管理发展中存在的问题
2．1采购模式不合理
分散式采购模式是使用频率较高的一种采购模式。这种模式的缺点就在于其不能很好的控制采购资本，并且在分店管理上也增加了难度。在分散式的采购模式下，各个分店的采购物品权是由自己掌握的，所以权力的分散就势必给管理带来不便。
2．2采购程序的不合理
许多企业在商品采购上都有通过中间商，而不是直接从厂家拿货，有些中间商缺乏职业道德精神和专业知识掌握不足，从而降低了商品的质量，资金的滥用;在有限的区间内，中间商的商品种类数量也是有限的，因此，通过同一中间商采购的物品摆脱不了商品重复的问题，不同的企业采购到的是相同的物品，这就无法实现诧异营销。
2．3缺乏严格的人员管理制度
很多采购人员不具备完善的专业知识，缺乏必要的市场调查对于市场的分析不准确。不会很好的对商品进行评估，对商品的质量进行检测这就导致采购资金的滥用，产品采购不合格。另一反面体现在管理上的不严格。对人员管理的不完善，势必出现员工偷懒、走捷径、工作效率不高的现象。并且很多采购人员为了自身的利益，会从中收取好处费，这种在暗地进行的交易，不好管理也没法管理，企业也只能睁一只眼闭一只眼。
2．4缺乏采购资金
现在是“买家市场”，也就是说买家处在优势。零售市场的扩大加之国外零售商的涌入，极大增加了零售市场的竞争，很多商家难以打开销路，并且出现库存堆积，由此出现资金短缺的现象。
2．5信息化技术应用的缺乏
本身采购资金的短缺，就更没有条件去购买信息化设备了，没有先进的设备，也就不存在先进的管理技术手段，缺乏信息化的交流，久而久之导致跟不上市场的变化需求，这也是对零售企业发展不利的。
3、提高我国零售商商品采购管理水平的方案
3．1合理选择采购模式
建议采用集中式的采购模式。集中式的采购模式也就是说企业的'商品让专门的某个人员或者是某个部门来负责，比如说在企业中设立采购部门，并由专业的人员来进行管理，采购的权利只授予该部门，这样便于管理也便于商品的采购。
3．2减少采购程序
建议出去中间商部分，商家可以直接从厂家进货。中间商的排除，可以减少资金的使用，也可以尽可能的避免有关人员从中克扣好处费的现象，这是提高企业效率，增加企业利益的措施。
3．3加强人员的管理
企业应适当的提高采购人员选拔的门槛。提高采购部门人员的素质，与工作效率，周期性的对采购人员进行专业知识测试，并且要求专业知识与实际操作能力相结合，改善采购过程中不完善的地方。
3．4以信息化采购为主
如今是信息化迅速发展的时代，零售企业应大力推广信息化采购，做到与时代接轨。信息化采购能够为企业争取更多的时间与更高的利益，商家之间运用信息化采购，可以做到资源共享，同时可以及时的掌握市场的变化，和其他企业的销售情况。
3．5改善资金管理制度
企业可以建立会计制度，及时反映企业的资金动态，对企业的资金实现更好的管理。在企业没有良好的资金运转请款下，不要盲目扩张企业规模。在改善资金方面，政府的帮助也是很关键的，政府可以制定相关政策，适度增加中小企业的贷款金额。
4、结语
只要做到与时俱进，不断地解决如今存在的问题，为以后的发展打开道路，零售商业企业在未来的发展中还有很大的生存空间。经济的发展随时都离不开人们的合理调度，在零售商业中应合理的做到采购与供应的协调，制定合理的制度规范。
采购管理论文篇三
摘要：物资采购管理是项目管理关键部分，对工程的质量、进度和成本控制都起着非常重要的作用，关系着项目管理目标能否顺利实现。本文针对物资计划管理、供应商管理、采购成本控制、物资质量控制及采购进度控制等关键环节，就如何保障物资采购顺利实施进行阐述。
关键词：物资采购管理;成本控制;质量控制;进度控制
在石油工程项目中，物资采办是工程项目的重要组成部分，贯穿于项目管理的全过程，是实现工程设计意图和顺利实施项目的基本保障，对工程的质量、工期和成本目标起着非常重要的作用。笔者根据自身工作经验，对物资采购管理中的关键环节进行阐述。
1物资计划管理
物资采办部门要建立规范的物资采购计划编制和审批程序。采办部门将需求物资的名称、规格、数量和日期进行归纳和整理，根据施工总体部署、设计技术文件提交安排以及物资采购周期和到场时间进行编制，结合采办的周期进行采办计划的编制。对所有采办物资进行一个整体规划，如每一项物资预计的采办时间、采办周期、生产周期和预计到货周期等，并根据实际进度进行适当调整[1]。针对具体项目而言，采购工作往往受制于设计文件，设计文件滞后以及设计变更，不可避免的影响采购工作的实施。因此，在项目启动初期，物资采办部门应与设计部保持充分沟通，关注管道线路所需材料、设备等物资的技术文件批复情况，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，保证项目物资的交货期[2]，将其对工程的影响降低到最低程度。
2供应商管理
供应商管理是物资采购的重要管理内容。建立完善的供应商网络，实现快捷、准确和高效的供应商信息的集成和共享，能够增强采办竞争能力，更好的保证物资供应工作的顺利进行。实行供应商资格审查，审查内容主要包括商务、技术和质量保证等，建立产品目录，建立全面的供应商网络，物资采购要在供应商网络内以招标、谈判和询比价等方式选择供应商，禁止指定供应商，严格控制从中间商流通商及代理商）采购，从源头防范采购风险。
3采购成本控制
物资采购部门要坚持物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的原则确定采购价格。利用积累和建立的庞大的供货商系统，针对物资数量和性质，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询比价等方式，对供应商提供商品的`质量、价格、服务、保障度、信誉度和应对突发事件的能力等方面进行评价，选出综合条件最优的供货商[3]。一般来说，对大宗重要物资进行招标采购，坚持货比三家，综合评审供应商及供应的物资设备，力求性价比最优，同时满足项目对物资设备的现场技术服务、后期配件供应及技术支持等要求；对价值小、专业较多、类别繁杂的物资，要进行询比价采购。同时，要做好采办过程中的索赔，对于由供货商延迟交货或产品缺损造成工期质量问题所引起的成本增加，要及时向供应商索赔。
4物资质量控制
物资采购部门要建立健全有效的物资供应质量控制体系，质量控制要贯穿物资采购的整个流程，重点进行设计选型、供应商确定、合同签订、生产过程监造、出厂检验、物流运输及验收使用等环节的质量管理，做到全过程控制和重点控制，加强物资供应质量跟踪和考核。要配备必要的质量检验人员和设备，有完善的必检物资目录和检验指导文件，对阀门、线路弯管、站场管件等重要设备和关键材料要进行驻场质量监造[4]，以实现对工厂的管理和材料质量的控制。并对关键材料和设备进行工厂内验收，加强物资加工过程的控制，以实现在物资出厂交货前，及时发现和纠正物资质量问题和隐患，避免货物到达现场后发现问题整改困难并影响工期。
5采购进度控制
物资采购部门要加强采购物资的进度控制，持续跟踪供应商的生产计划及制造进度、物流运输状态，杜绝延迟交货风险，确保如期交货。细化督办管理，严格过程控制。对于进度偏差较大的订单，采办部门要派人到厂监督，对于导致进度延迟的问题，要及早发现，及时调整和解决，尽最大努力保障物资供应，以减少对现场施工进度的影响。同时，还要确定备选供应商来保证供货期，并引发供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过分批次订购、向多方供应商订购等方式来降低供应周期漫长导致的不利影响[5]。另外，对采购物资资金的调配和落实是关系采办进度的重要环节，要统筹考虑采办资金到位的时间安排，确保资金能够满足采办工作进度需要。物资采购作为工程的一项重要环节，要以物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低为采购理念，确保物资的安全供应、及时供应和经济供应。在有效的物资采办管理体制和运行机制的基础上，建立并有效运行高效的供应商网络，加强成本控制、质量控制和进度控制等专业化管理职能，提高物资供应业务运行质量和效率。
参考文献：
采购管理论文篇四
1供应链管理概述
1.1供应链及供应链管理的定义
制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。
不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。
顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下;90年代，得物流者得天下;21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。
供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本;促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期;促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。
1.2供应链管理的内容、原则与困境
供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。
企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：(1)供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。(2)部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。(3)客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。
采购管理论文篇五
摘要：本文以钢铁企业的安全管理为研究对象，对我国钢铁企业安全管理的发展现状、存在问题及安全管理模式特征进行了分析，总结出了构建安全管理模式的构成要素并提出了向管理效益型安全管理模式发展的建议。
关键词：钢铁企业；安全管理；模式
我国是钢铁生产大国，为了提升我国钢铁企业在国际上的竞争力，钢铁企业生产自动化、设备大型化水平在不断地提高，其事故隐患的隐蔽性、事故的灾害性和突发性随之也更加的突出。钢铁企业生产工艺过程复杂，其危险源具有危险因素复杂、相互影响大、波及范围广、伤害严重等特点。从宏观层面来说，其安全生产是国民经济平稳快速发展和社会主义和谐社会建设的重要保障和基础；从微观层面来说，其安全生产是效益、是企业生存的基础、是企业管理最重要的内容之一。所以对其安全管理的研究极其必要。
一、我国钢铁企业安全管理的现状及问题
1.钢企发展现状及安全生产问题。目前我国钢铁企业面临着多方面的难题。例如，经济发展变慢、价格竞争激烈、国家宏观政策的调控以及来自国外的竞争等。除此之外，随着社会经济的发展，钢企的安全环保等压力也更加突出，这进一步缩小了钢企的利润空间。近年来，我国经济高速发展，由于高经济增长与生产力水平较低之间的差距和矛盾，在很长一段时间内对产量和经济增长的重视超过了对安全生产的重视。目前我国的钢铁企业在安全生产管理方面还存在着目标制定不够合理、管理方法推行不当、教育培训机制不完善和管理模式没有完全转变等问题。根据近十年我国钢铁产品的产量、冶金工业产品的出厂价格指数的国家统计局数据和全国大钢协会提供的千人负伤率等信息表明我国钢铁企业在安全管理上的重视不但不会大幅度的影响企业的经济发展，反而还会对经济具有一定的促进作用。
2.钢企安全管理现状。从钢铁企业近十年伤亡事故起数和死亡人数统计分析可知，每隔几年钢企的伤亡人数和事故数都会有先增加后降低的趋势，这可能是因为企业缺乏长效的安全管理机制，一旦大面积事故发生，相关企业狠抓安全管理，那么生产事故数在接下来的几年里就相应的降低，还大多属于事后控制类型。我国钢企最初的安全管理是在总结多年的安全生产经验的基础上，吸收借鉴国外优秀的管理方法而发展起来的。但随着企业不断的发展，企业管理水平的不断提高，对安全管理的重视程度也不断加强，研究也不断深入。以鞍钢、宝钢、武钢为代表的一些钢铁企业逐渐形成了自己的安全管理模式。
二、优秀安全管理模式分析
通过对以鞍钢、武钢、宝钢、莱钢等优秀钢企的安全模式的分析可知，我国钢铁企业的安全管理模式的主要特征有：
1.以安全管理思想为指引，推行目标管理。优秀钢企的安全管理模式中，都确立了安全生产管理的目标。鞍钢以“以人为本，事故为零”作为安全生产管理目标，该目标的确立显示了企业对生命与健康的重视；宝钢安全管理目标主要体现在两个方面，一是以事故为零为主要目标，二是确保员工在安全卫生的环境下身心健康。武钢也提出了“人人参与,做一个安全武钢人”的安全理念和以“死亡事故为0”的目标。
2.强调安全生产责任制。安全生产责任制是安全管理的基础，主要通过贯彻安全法律法规和标准、开展安全教育培训、实施安全检查和落实安全防护来实现。
3.注重基础的安全管理活动。基础的安全管理活动主要通过安全标准化来实现。早在20世纪80年代的时候鞍钢便提出了岗位和班组的标准化建设，但限于作业的标准化。如今，鞍钢和武钢等钢企都将安全管理标准化纳入安全管理中来，并将其内容进行了认真详细的划分。
4.重视文化安全管理。随着我国逐步推行文化强国战略，安全文化作为企业文化的重要组成部分，成为安全管理的核心内容。上述三大钢企都在努力的营造着“以人为本，全员参与”的安全文化氛围。
三、我国钢铁企业安全管理模式的构建
1.构建要素。由于企业存在个体差异性，因此安全管理模式不是完全统一，一成不变的。但其构成要素却是想通的，如图1所示。钢企安全管理模式的构建需要管理思想的指引，并需根据自身的发展和特点结合以往的经验教训，确立一个切实可行的目标，以之为中心，通过一个合理的安全管理机构把控、协调全局，为实现该目标不懈的努力与奋斗。一个高效的安全管理机构必须明确该企业主要负责人对本企业的安全生产工作全面负责，即安全管理机构的负责人必须为本单位的安全生产第一责任人，这样的组织架构保证了安全与生产的协调性和高效性。随着信息化潮流的兴起，安全管理的手段也随之丰富。互联网的.发展使得上情下达、下情上传、左右协调更为容易。除了常规运用的经济、法律、科技和文化教育手段，企业可以通过信息化平台、微信、微博等网络工具向全体员工传达公司的安全文化、政策，对员工进行安全教育培训，通报批评或奖励安全行为；员工也可通过网络平台给予公司安全建议。为达到安全生产的目的，不仅需要企业自身的努力，还需要政府的监督以及给予政策上的支持；充分发挥行业协会对安全专业人员资格认可、进行事故处理等方面的行业管理作用，加强与其他同类型企业之间的联系，成立安全管理互助联盟；另外，还可利用第三方认证来揭示企业的质量安全信息，进而增强安全信息的透明度。
2.发展方向。我国钢企安全管理起步较晚，经历了以结果为导向的管理理念到基于风险控制的管理理念再到差异化管理理念的发展。但却较少从绩效的角度来构建安全管理模式。现阶段我国钢企的安全管理模式应该着重关注安全效益和管理的结合，构建管理效益型的安全管理模式。安全绩效管理具有复杂性、偶然性、经济性等特点，目前并没有标准的模式和方法可以去照搬，企业必须在总结自身的安全管理经验和生产特点的基础上，理论联系实际进行大胆的创新和探索，才能找到适合企业自身的管理效益型安全管理模式。
四、结语
各个企业的安全生产管理模式均存在差异性，但其构成要素是相通的。企业的安全管理处于不断的发展变化中，为了促进钢铁企业的可持续化发展，企业安全管理要在安全管理思想、目标和机构方面打好基础，在此基础上，要始终坚持以自身的实际发展情况为主，加强与外协单位的联系，使企业效益的增长和安全管理协调并进，形成具有科学性、系统性、主动性、超前性预防性和效益性的现代化安全管理模式。
参考文献：
[2]赵启轩,陈杰.浅谈钢铁企业安全管理发展状况与研究的探讨[j].中国科技财富,(13):290.
[3]国家安全生产监督管理总局事故查询系统[ol].
采购管理论文篇六
采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。
(1)降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的'成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。
(2)提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。
(3)增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。
由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。
2.2供应链管理下采购策略
(1)完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款;分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。
前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求;后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。
经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。
(3)坚决实现jit为主要管理目标。所谓jit(justintime，准时生产制)是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现jit为主要目标。
通过jit的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，jit还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。
3结语
供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制;应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。
参考文献：
[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[d].西安电子科技大学，硕士学位论文，.
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[3]罗伯特m蒙兹卡，罗伯特j特伦特，罗伯特b汉德菲尔德，刘秉镰.等.译.采购与供应链管理[m].北京：中信出版社..
采购管理论文篇七
摘要：采购业务是企业生产经营的起点，既是企业实物流的重要组成部分，又与资金流密切相关，加强内部控制管理来提高采购管理水平是企业改革与发展的要求，然而在实际运行中出现了很多管控效果不理想的问题，本文引入双内控企业文化管控理念，详细分析采购内控存在的问题以及如何建立双内控型企业文化法强化物资管理。
关键词：双内控;企业文化;流程控制;采购管理
一、双内控的含义
双内控就是控制+监控，但双内控管理并不是机械地把监控和控制分离，而是注重分离后互动式运行，有效的监督是进行内控管理的必要保障，企业整体的规范发展，不仅需要经营与监督同步，还需要在监督层面做到监控与控制既良性互动又有效分工，控制的职能一般都体现在业务现场，使控制成为监督的基础；监控的职能则由公司独立的风险控制或合规部门在场外实施，前者侧重只能这样办，后者侧重不可以那么办，两者是相辅相成的关系，构成了业务上控制，业务外监控的两道风险防线，实现提高风险管理的效果。在采购内控管理的实际操作上，不仅通过界定将监控和控制这两个不同风险管理环节的职能明确划分，而且要形成明确的互动情形，从而实现部门风险监控的独立，以及与一线业务部门的风险控制的有效分工。这样就不仅达到了经营与监督的双线条制衡，而且监控与控制也是双线条制衡的结果。一线现场控制环节，内控专人负责所在部门的风险，并同步监督本部门经营管理、业务运作，根据现场情况进行即时判断，预测并把控、阻断、处置可能出现的风险。在风险控制方面接受检查、评价，并与风险控制部门之间形成报告和被报告的关系，这样既可以对公司范围内的风险点进行独立的识别、评估、监控，又能对发现的问题及时通过预警、揭示、检查等方式反馈给部门内控负责人，并保持持续的跟踪监控，对其整改、处理的结果形成确认和跟进。对各环节的全面控制，必须由公司最底层通过相互连接的行动，以并行的方式来实现。在业务和管理上，部门内控负责人受内控部门的直接指导和专门的监督考核，这样，才能保证各部门内控负责人紧紧依附于合规管理、风险控制的每一个环节。为保证以上内控管理职能的有效发挥，公司应通过严密的组织结构构建一个完善的制度体系，为内控管理提供坚实的保障。双内控可以让业务或职能管理上下各级更清楚自己的基本职能，实现决策与经营间的互动，当发生重大风险时迅速界定责任，并以此督促各部门在内控中尽职尽责，为公司建立科学的授权体系打下良好的基础，从而实现内控管理的有效性。
二、内部控制与企业文化的关系
企业内部控制制度的建设和执行与企业文化建设密切相关，内部控制制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合，能够从根本上解决企业经营中不协调、不统一的问题。这里的关键是企业所制定的内部控制制度必须是科学合理的，企业文化必须是企业价值观和经营理念的融合。企业的管理形式、方式及控制点的内部控制都各不相同，但万源归宗，都离不开企业文化。
双内控企业文化建立
为有效地解决公司各种各样和内控相关的问题，最好的办法就是让内控管理上升为一种企业文化，在企业中建立一种以内控管理、企业风险控制为理念的企业文化，那么如何建立呢，应从以下几个方面来考虑：
1.塑造内控风险管理理念的核心价值观
企业文化的核心层是企业的愿景、使命、价值观等，也是制度及行为的基础，要建立内控型的企业文化，塑造内控风险管理理念，就要把风险管控思想融入到企业的核心层，不断强化这种管控思想，形成集体向善的力量，使制度约束演变为员工发自内心的自觉行为，真正实现企业文化在企业日常经营和员工实际行动中的引导作用。企业要建立员工普遍认可的价值体系，制定引导员工行为的准则规范，形成以管控风险为理念的经营思想，倡导有利于激发员工团结协作的企业风气等方式。结合内控管理，科学系统的企业文化要具有导向功能，通过观念来决定行为规范。要具有约束功能，使员工自我控制，自我规范，要具有激励功能，通过内控文化的塑造，使每位员工从内心深处自觉产生风险管控意识，形成强烈的使命感和持久的驱动力，让组织成员对群体意识产生认同感和归属感，并积极参与进来。将风险管控理念以文化的形式渗透到公司的每一个层面，通过内控文化的影响来提高广大员工的内控管理理念。
2.建立具体内控制度
核心价值观虽然是建立在内控企业文化基础之上的，但不具备可操作性，企业对组织及员工文化理念的建立往往是通过制度来规定的。同时根据组织的管理特性，设立互相制衡的理念。合理确定岗位，严格岗位分工，对于一些不相容的岗位要分离，以达到互相制衡、预防风险的目的；明确职责，确定各岗位和员工在业务操作中责权利的划分和应承担的责任，使每一项业务都纳入到控制过程；实现从形式到位到实质到位的转变，在建立硬环境的基础上加强软环境的建设，确保机制到位，实现内控管理的实质性到位。
3.形成良好内控行为
只有真正落实到行为上的企业文化才能充分发挥其巨大的影响力，才能推动企业文化的建立、发展。只有使员工自觉遵守公司管理规定，落实到行动上，才能使每一位员工从制度转移到具体日常行动中，进而成为自己的一种工作习惯。员工是企业经营文化的创造者、实践者、受益者，企业只有形成尊重人，理解人，关爱人的文化氛围，员工队伍才能充满凝聚力、创造力、竞争力。在内控风险管理过程中要尊重全体员工的首创精神，努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的`内容，认同企业的核心理念。
四、物资采购内控存在的问题及分析
1.企业控制环境不利于内控管理
企业控制环境是指国家对经济建设出台的方针政策，企业为加强管理配套的制度以及管理流程等各种因素产生的一种氛围，企业控制环境的好坏影响采购内控管理的有效执行，随着经济的发展和企业整体运作环境的不断变化，控制环境变得越来越不利于企业物资采购内控管理，并可能导致企业采购业务的控制方法失去效力，产生以下突出问题：采购人员法律意识淡薄。很多采购业务人员对相关法律知识极其欠缺，采取无所谓的态度，这就导致很多业务出现违规的现象，可能遭受外部处罚，经济损失和信誉损失，或在业务执行过程中，一旦发生纠纷，没能力用法律武器保护合法权益。管理组织体系设置不合理。根据采购业务的特点，内控要求企业要进行集中采购，而很多企业采购业务经由多个部门进行，多头采购现象严重，必将导致采购流程及信息传递的失控，以及采购成本大幅增加。缺乏良好的责任追究制度和考核机制。缺乏对采购人员的责任追究制度，对物资采购的质量没有进行一对一负责制的严格管理。对采购业务缺少必要的业务考核制度，导致干好干坏一个样，一方面导致采购失控，另一方面采购人员缺乏优化采购成本的意识。
2.重控制轻监督
采购管理对企业发展尤为重要，直接决定公司的经营成本、经营效益，然而在实际管理中，很多公司在物资采购过程中的敏感问题很难控制，检查内部管理制度非常健全，部门设置十分全面，人员配备相当到位，很多时侯却不能阻止问题的发生。仔细思索采购管控流程，不难发现在制定采购内控流程过程中往往内控设计者对业务了解不深，业务部门不愿意被内控的繁琐绊住手脚，内控部门由于信息不对称失去对业务部门的监督管理，这就造成了只有控制，没有监督或监督不到位的现象，久而久之就成了内控是内控，业务是业务的两张皮，很难做到风险控制。经营管理和内控管理共生共存，既相辅相成又相互制约，才能实现科学发展，可持续经营。
3.信息沟通不顺畅
信息和沟通是企业内部人员在执行、管理和控制企采购过程监督图2采购过程阶段的控制与监督过程采购方式选择：大宗采购应用招标方式进行，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。包括公开招标、邀请招标、询标竞价的方式。事前监督：对招投标前期准备阶段的工作进行监督；事中监督：对招标以及中标单位签订合同的全过程进行监督；事后监督：对中标单位合同履行的过程进行监督。供应商选择：通过招标、市场询价等方式与供应商取得联系，对供应商的资质、商业经营等情况进行调查，建立供应商档案。对合作的供应商资质、商业信誉、价格、交货期等情况进行考核，确定最优。不定期抽查供应商的资料，信誉度，及时监督更新供应商数据库，参加供应商评估以及比价择优循环工作。价格确定：健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价等多种采购方式科学合理确定采购价格，采购部门定期研究重要物资的成本构成及变动趋势，建立采购价格数据库，定期更新。根据比价信息和比价表进行价格核定，在核定的价格内并经质量检验合格的，才能进行结算等手续，同时抽查和监督，是否经过询比价，有无记录，招标方式采购是否符合管理规定，应集中采购的是否有自行采购现象。协议或合同签订：根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟定采购合同，对于重要的合同，应组织法律、技术、财务等专业人员参与谈判，必要时聘请外部专家参与相关工作。定期抽查合同签订过程合理性，条款是否符合法律及规定，执行是否按约定进行。检查相关部门是否对合同进行审核，签订的合同是否送交财会、法律等监管部门。
采购过程管理：跟踪合同履行情况，检查可能影响供货的异常情况，建立重要物资的巡视、点检和监造制度，选择合理的运输工具投保等事宜，实施全过程采购登记和信息化管理。监督检查采购部门是否及时关注产品的供货进度，满足业务部门的需求，进行全过程监督检查。业经营活动中的重要依据和管控手段，在实际经营过程中，信息系统不完整、沟通不顺畅直接影响物资采购的内部控制效率和效果。信息沟通是管理层向业务层传递控制信息，使业务人员能及时明白自己在采购活动中所处的地位和作用。在很多时候由于管理层没进行沟通或公司管理控制方法传达不清导致业务人员理解公司管控制度不到位，影响实施效果。另一方面是业务人员处在具体的工作一线，在日常工作中会接触到一些关键的经营信息，如市场、价格变动等，要及时、有效传递给管理层，以便做好决策。由于业务人员顾忌各方面因素不能把有价值的信息传递给管理层，或管理层不屑于听取下面的意见导致关键机会不能有效把握。横向部门之间信息不对称，负责采购计划审批的部门往往没掌握足够的物料供求信息，只能在采购部门提供的资料上进行选择。企业虽然要求多家比价，择优采购，但供应商的选择及采购信息的控制权由物资部门控制，无法做到良好的内控，造成监督和实施者之间信息不对称，很难保证采购公平、客观。
五、双内控法物资采购管控
1.物资采购双内控控制模型
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。就事物的一般规律来看，企业某一经营行为的全部过程为“启动、过程、结果、跟踪反馈”不断往复循环的过程。问题的解决程序也不外乎“发现问题-分析处理问题-解决问题-评价与反馈、跟踪监督”。物资采购过程也同样符合以上规律，同时依据双内控理论设计出物资采购管理双内控模式：这一模式出于有效阻止风险的目的，依据强制留痕的原则，在具体实施过程中，将每一项采购业务和职能对应到相应的监控对象，达到环环相扣的监控效果，在此过程中，要对每一环节进行界定，同时找到与之对应的监控内容和方法。在采购相关业务环节中，进行合规审查或风险评估，即开始监控。在业务、职能的进展和不断深入的过程中，监控始终在检查判断，一旦发现问题，就可以迅速反应，快速处理，及时进行差错纠正，达到防止风险隐患变为事实或风险进一步扩大的目的。
2.如何利用双内控模式进行采购管控
（1）采购启动阶段采购业务最初是由业务需求部门发起的，所以采购的启动阶段就是物资的请购以及编制的采购计划，采购需求应与生产经营计划相适应，企业应当依据采购需求进行审批，并进行归类汇总，统筹安排采购计划，规避相同物资的多头采购，配合采购启动管理，企业应建立相应的控制制度，首先建立集中采购制度，能有效地提高采购业务效率，通过集中采购来降低成本，堵塞管理漏洞，同时要建立预算管理制度，需求部门应严格按照预算执行进度办理求购手续，对于预算外的采购项目应重新办理求购手续。内控管理部门要监控整个采购审批过程，采购依据是否充分，审批人是否依据采购需求实际情况在授权范围内进行审批，经办人按照审批人的意见进行采购计划的拟定，对于超出授权范围的审批或超出需求范围的采购计划要及时指出，问题严重的要向上级主管部门反映。对于重要和技术性较强的采购业务，应组织专家进行论证，实施集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核，是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等，相关审定是否符合权限。
（2）采购过程阶段采购过程阶段决定采购的直接成本，其与企业的经营效益密不可分，此阶段可能出现的漏洞最多，控制也最复杂，是整个采购业务的重中之重，此过程主要包括采购方式选择、供应商的选择、采购价格的确定、框架协议或采购合同的签订，管理供应过程。为了便于说明，依据双内控控制原理，以流程图的方式解析此阶段的控制与监督过程，如图2所示。
（3）采购结果阶段此阶段主要是到货验收以及付款环节，此阶段要制定采购的验收标准，验收单位要依据质检部门出具的质量检查证明，仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细账。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单、附齐相关单据，经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。此阶段的主要监控重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符，相关审批是否符合权限。
（4）采购后评估阶段此阶段是物资采购回公司后的后续程序，将直接验证采购的成果以及对前面不足的修正，业务部门应定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、价格、质量、成本、合同签订及执行等进行专项的评估和综合分析，及时发现采购业务的薄弱环节，优化采购流程，同时把采购业务的关键指标纳入考核体系。促进公司生产、销售及采购环节的有效衔接。此阶段内控部门要实时依据合同跟踪流程，对照招标文件、比价单等采购依据文件核对货物是否彼此相符，保证控制措施落实；依据定期对账和货款签收制度监控财务部门、采购员与供应商的对账情况，保证账账相符，并对照招标和比价采购结果进行跟踪；同时建立审计监督和群众监督相结合的制度。
六、结论
总之，内部控制实践与企业文化相融合才是健全的和实事求是的，企业文化对降低内部控制成本、提高内控有效性至关重要。企业培育内控风险管控型企业文化是一项长期的过程，是不断进取，开拓创新的过程，这个过程需要企业在业务运行中不断的倡导内控文化，进一步提升内控层次，延伸工作内涵。在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。企业通过控制加监督管理的规范流程约束公司经营行为和员工的执业行为，这是靠他律来达到内控管理的目的，但再好的管理制度也会有它的缺陷，正所谓智者千虑，必有一失；所以最终要建立的是一种高级的内控管理，也称“价值型内控”，即任何一家公司的管理都不能单纯靠制度和方法，要真正做优、做强，必须依靠公司文化，团队文化，要让每一位员工都自觉成为内控的一员，企业管理就可以实现由“被动内控”向“主动内控”转变，并逐渐形成一种以风险控制为导向的企业文化，建立了好的企业文化再配合上双内控管理，那么企业内控管理将无往而不胜。
参考文献
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采购管理论文篇八
电力工程现场的工程管理状况发现，在制度体系完善中，可以通过对工程设计、工程施工以及工程运营状况的整合进行管理方案的完善，从而有效提高电力企业运行的整体价值。同时，在电力工程现场管理体系完善中，可以将工程设计、施工管理以及运营状况等作为重点，优化工程管理的整体价值，逐渐提升电力工程现场管理的有效性，为现代电力企业的运行及发展提供保障。
2.2工程管理的保障性
完善工程现场管理方法，它的内容将保证电力工程稳定运行的有效性。电力工程的建设存在管理内容复杂的问题，若在整个过程中缺少系统性的整合方案，将会引发安全事故。因此，工程管理中，应该将电力工程现场的管理作为重点，提高管理方案的安全性，以降低意外风险的发生，促进电力工程现场管理工作稳定发展。2.3工程管理的关键性在工程管理方案确定中，应该营造良好的外部环境和内部环境，实现对电力工程管理方案的控制，提高对电力工程管理项目的科学化、规范化整合，提升电力企业的工程质量，从而为工程管理项目的优化整合提供保障。
3电力工程现场管理中工程管理的作用
虽然得到了绝大部分人的认可，并且很多企业已经对电力工程现场管理制度进行了调整，但是在电力工程现场仍然还是存在着很多问题。
3.1安全意识淡薄
电力工程现场管理中，仍然存在很多工作人员并不注重工程现场的安全问题，安全意识极为淡薄。小部分的施工人员甚至对安全问题以一个无视的态度来看待，这也是工程管理没有做到位的原因，没有进行综合的科学管理，放任电力工程施工中的问题发生，影响到了电力工程施工的效率和质量。
3.2管理人员对于工程管理认识不足，只注重经济效益
现在的电力工程施工中，很多领导层的管理人员没有充分认识到电力工程现场管理的重要性，仅仅只是注重电力工程带来的收益，忽视甚至无视电力工程现场管理的环节，这就很容易导致安全问题和管理问题的产生，对电力工程产生不良影响。
3.3管理制度落后，管理方法老化
前很多电力企业的电力工程现场管理制度不够与时俱进，没有及时更新自身的管理方法，管理制度相对落后，管理方法也相对老化，不能适应目前国内目前发展较快的电力工程建设，严重影响到了电力工程现场管理的.效果，很大程度上阻碍了电力工程建设。
3.4管理制度缺乏合理监督，工程现场管理易混乱
如今的工程管理在电力工程现场管理的运用虽然已经较为成熟，但管理制度上仍然是存在不够完善的地方，现场管理缺乏合理监督，管理职责不够明确，电力工程现场管理很容易发生混乱。电力工程的施工范围很大，涉及的部门往往较多，管理制度不完善，交叉施工过程中就很容易发生混乱，不仅工程容易发生问题，施工效率和质量同样无法保证。
3.5管理人才匮乏，缺少专业知识
电力工程现场管理人员几乎都是电力企业从施工人员中挑选出来的，没有经过相应的工程管理方面的知识培训，虽然实践经验丰富，但管理方法往往不能与时俱进，不能适应现代化社会的发展要求。
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