经过仔细分析，我们可以发现问题的根源在于管理不当。避免总结过于主观和片面，要全面考虑各种因素和角度。以下是一些值得我们借鉴的总结范文，希望能激发大家对写作的兴趣和热情。
绩效目标协议书书篇一
甲方： 乙方：
为加强公司营销管理，提高公司高管人员积极性，明确甲乙双方劳动关系，经甲乙双方友好协商，特签订本目标协议书。
一、聘用岗位和时间
甲方聘用乙方担任甲方营销总监职务，全面负责公司的运营管理管理工作，聘任、考核时间为20xx年01月 01 日至20xx 年12月31 日，考核结束后，双方根据实际情况，签订下年度目标协议书。
5、负责本公司营销团队中层人员的培养； 6、负责本公司重点关系的公关管理。
三、乙方的薪酬结构
乙方工资结构为“固定+绩效+提成”：
2、提成分为两部分：个人业绩提成和组织奖。组织奖为为企业总销售额的1%，其中季度发80%，年底发20%，超出目标120%的，增发上涨部分的10%。
四、乙方全年绩效考核指标与方法
注：考核奖金总额=考核奖金基数×k；
五、乙方义务
实行营销团队负责制，对于营销团队所发生各种工作过失承担连带责任，并根据绩效考核的标准，扣罚5—30分，保证总公司的各项指令得到坚决执行。
过失评估及处理
1）a类过失：未按时保质完成工作任务的；未严格执行会议制度的；未认真做好上传下达工作的；未明确每日工作目的及计划的；没有工作业绩的；不能正确领会上级管理意图不作为的；未能按标准管理好部门的。处理意见：绩效考核扣罚5—10分。
2）b类过失：不能履行工作职责的；假公济私影响利益的；渎职的；两次a类过失的。处理意见：绩效考核扣罚10—20分。
1、考核周期内的销售额达成率低于80%； 2、考核成绩低于60分；
3、中层管理人员稳定率低于70%；
4、拉帮结派；利用职务之便与员工、供应商吃喝； 任何时候，个人及家人收授礼物；
5、顶撞（无理取闹/辱骂）上级领导； 6、年度培养经理级别合格人才不少于2名。
甲方： 乙方： （签字盖章） 签名 ：
签名（第一负责人）：
年 月 日 年 月 日
绩效目标协议书书篇二
公司名称： 浙江中盛塑料有限公司 （以下简称甲方）
员工姓名： （以下简称乙方）
为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现“按劳分配，多劳多得”的原则，经甲乙双方协商、自愿达成以下责任协议：
一、乙方工作范围
1、工作地点：乐清市，因工作需要调整在其他地方需临时安排。
2、工作时间：依照公司考勤制度，单休、以及国家法定节假日。
3、销售范围：公司营业范围（塑料产品）
二、协议期限
本责任协议一年一签，有限期从 年 月 日起至 年 月 日止，如需续签，应根据公司的经营情况以及市场变化重新协商一致，并在截止前1个月确认续签。
三、销售薪酬任务
1、乙方被甲方聘请为 岗位工作，基本工资为 元/月，完成年销售任务 万元，每月完成销售任务 万元。
2、甲方根据任务完成情况考核发放车辆补贴、餐费补贴、话费补贴，若乙方当月完成任务低于60%以下，补贴取消。
四、销售价格及任务：
1、甲方所经营的产品价格由甲方决定，乙方在重要客户谈判价格时需要变动价格必须与总经理取得联系后决定，不得私自订价。
2、甲方给乙方的销售任务不是固定值，随市场和企业经营的变化而定。
3、乙方在品质合理、技术要求符合甲方生产的情况下，甲方应满足乙方销售任务量。若因甲方有产品让乙方销售，乙方仍未完成销售任务按下面第4点执行。
4、乙方必须确保每年完成销售年任务，以销售回款入账为准。转正后乙方每月必须完成月任务，若当月完成任务低于60%高于30%的销售额，则当月工资按基本工资发放。若低于30%以下，则当月工资按国家当地最低工资标准发放。3个月内都没有达到销售任务60%以上，公司给予辞退。
五、销售提成
1、甲方对乙方提成方式：货物发货客户确认签收日1-15天内收回货款入账，提成为3‰；16-30天内收回货款入账，提成为2‰；31-90天内收回货款入账，提成为1‰；公司原本的诚信老客户有欠账3个月以上的，货款可以延长到半年入账，提成为1‰（诚信老客户只限于20xx年10月1日前的客户）。
2、甲方对乙方提成发放：按当月回收货款入账金额*提成比例，实发提成总金额的70%，留20%在年底一起发放，留10%提成转为第二年第2个月发放。提成同工资一起发放。
3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从月薪中代扣统一交纳。
六、销售商务费用管理
1、商务费用根据个人销售额包干使用商务费用，商务费用总开支不得超出销售额的0.1%，乙方根据市场开发情况酌情合理使用商务费用，尽量使之得到最合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的商务费用,需要支出商务费用的销售人员应向销售经理申请同意，总经理批准后方可使用商务费。
2、支出的商务费用应凭正规发票由乙方签名,销售部经理、总经理批准方予以报销。乙方商务费超支部分从乙方薪资中扣除。
七、货款回收：
1、乙方的货款均由财务人员协助乙方收取，财务收到货款后每月20日统计乙方1-20日的销售额交乙方，并提醒乙方任务情况。
2、如果乙方在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合，导致货款3个月内没有收回货款，公司将扣除前3个月提成，并承担为甲方追回货款入账的责任，若5个月内仍没追回货款，销售员将承担货款的80%的经济损失以及法律责任。
3、因甲方产品质量问题、技术问题造成客户经济损失由甲方承担。
4、乙方辞职、辞退时,该乙方应做好市场交接工作，未收回的货款，由财务人员负责余款的回收工作，收回的余额该乙方不再参与提成。若未收回的货款超过3个月，应由乙方负责收回货款。
八、其他
1、乙方邀请客户参观公司时，应保障客户安全，细心讲解，不能与客户发生争执和无礼等行为。否则视情节轻微严重性处理。
2、乙方不得泄露公司的经营信息，范围包括客户名单、营销计划、采购资料、定价政策、不公开的财务资源、劳动报酬、进货渠道、产销政策、技术文档、涉及商业秘密的业务信息等。
3、乙方不得因职务之便从事第二职业；在职期间不得自营或者为他人经营与公司同类产品。
4、乙方在职期间对公司造成了经济损失由乙方全部赔偿，并承受法律责任。
5、乙方及管理人员每年向公司签定一次岗位人员目标责任协议书，根据目标责任条款考核发放薪资。
6、本协议一式二份，甲乙双方各保存一份，乙方不得泄露本协议任何内容。
甲方：浙江中盛塑料有限公司 乙方（签名）：
法人代表（签章）：
或委托代理人（签字）： 身份证号：
签订日期： 年 月 日 签订日期： 年 月 日
绩效目标协议书书篇三
甲方：
乙方：
兹有甲方聘请乙方为公司销售人员，针对甲、乙双方年的合作签订如下
协议，并共同承诺遵守：
一、甲方聘请乙方为市场部总监。对总经理负责：乙方承诺在甲方任职期间尽心尽责，完成工作任务，控制好公关费用，处理好甲方交代的一切工作事项。
二、乙方月基本工资为人民币元整，其中包含手机费等其他费用，此基本工资参与公司绩效考核制度。
三、乙方业务指标和奖罚措施
1.年度业务指标为销售额，分解到每月：
2.奖励
a.完成全年指标，业务奖励为销售额的2%；
b.超出指标的，则超出部分追加奖励1%；
c.在完成全年指标基础上，若业务员利润特别高的，公司可再考虑额外奖励；d.奖励时，以回款额为计算标准。
四、处罚
1.完成不了全年业务指标，不足部分，每10万扣1000元；
2.完成不了上半年指标的60%或全年度最终指标70%的，乙方无条件辞职；
3.出现呆死帐的，不管什么原因，每1万元扣500元；
4.应收款出现客户以货物抵债的，不计销售额；
5.奖励每季度结算一次，处罚按年度结算；
五、乙方a级客户开发全年指标至少增加一个（保证2个）
1.a级客户标准，每月销售额平均12万以上，付款配合良好；
2.完成的，额外奖励1个1万元，完不成的一个扣5000元；
3.公司其它人介绍，介绍人与业务员各奖励5000元；
六、乙方销售的应酬费用标准（指回扣、车的费用外的费用，如吃、喝、礼物、购物卡等）为销售额的3%。
1.费用超标部分乙方承担，从销售提成或者工资里扣除；低于则奖励乙方差额部分的50%。
2.费用超标后再申请时，乙方必须说明理由并由总经理甲方批准，但超标部分乙方仍要承担60%。
七、乙方对客户每次报价必须要在甲方授予的权责范围内，超出范围必须要经甲方书面批准，否则。由此造成的损失，乙方负权责。
八、月结30天的客户，财务与业务把关；月结60天以上的客户，由总经理书面批准。
九、乙方应忠于职守，具备良好的道德规范，若被发现有私下跑单炒单现象，给客户的回扣私自占用或者少给，泄露甲方商业机密等不良行为的，除工资、奖金全部没收外，还需承担甲方的损失并追究法律责任。
十、本协议有效期为，到期后双方可协商续约。
十一、本协议一式两份，甲乙双方签字盖章生效后各执一份。
十二、其它未尽事项，双方可友好协商解决。
甲方：深圳麦汉科技技术有限公司
法定代表人：
乙方：
身份证号码：
签订日期：
情侣简历目标
决定简历目标
简历中叙述目标
简历目标职业测评
完成企业生产目标贺信
活动目标动员令
任期目标承诺书
研修目标计划书
质量目标完成情况总结
目标检测开题报告模板
绩效目标协议书书篇四
甲方：乙方：
为加强公司营销管理，提高公司高管人员积极性，明确甲乙双方劳动关系，经甲乙双方友好协商，特签订本目标协议书。
一、聘用岗位和时间
甲方聘用乙方担任甲方营销总监职务，全面负责公司的运营管理管理工作，聘任、考核时间为20xx年01月01日至20xx年12月31日，考核结束后，双方根据实际情况，签订下年度目标协议书。
5、负责本公司营销团队中层人员的培养；6、负责本公司重点关系的公关管理。
三、乙方的薪酬结构
乙方工资结构为“固定+绩效+提成”：
2、提成分为两部分：个人业绩提成和组织奖。组织奖为为企业总销售额的1%，其中季度发80%，年底发20%，超出目标120%的，增发上涨部分的10%。
四、乙方全年绩效考核指标与方法
注：考核奖金总额=考核奖金基数×k；
五、乙方义务
实行营销团队负责制，对于营销团队所发生各种工作过失承担连带责任，并根据绩效考核的标准，扣罚5—30分，保证总公司的各项指令得到坚决执行。
过失评估及处理
1）a类过失：未按时保质完成工作任务的；未严格执行会议制度的`；未认真做好上传下达工作的；未明确每日工作目的及计划的；没有工作业绩的；不能正确领会上级管理意图不作为的；未能按标准管理好部门的。处理意见：绩效考核扣罚5—10分。
2）b类过失：不能履行工作职责的；假公济私影响利益的；渎职的；两次a类过失的。处理意见：绩效考核扣罚10—20分。
1、考核周期内的销售额达成率低于80%；2、考核成绩低于60分；
3、中层管理人员稳定率低于70%；
4、拉帮结派；利用职务之便与员工、供应商吃喝；任何时候，个人及家人收授礼物；
5、顶撞（无理取闹/辱骂）上级领导；6、年度培养经理级别合格人才不少于2名。
甲方：乙方：（签字盖章）签名：
签名（第一负责人）：
年月日年月日
情侣简历目标
决定简历目标
简历中叙述目标
简历目标职业测评
仲裁协议书范本精选
仲裁协议书范文精选
仲裁协议书精选例文
精选实习协议书参考
简历的目标要明确
绩效目标协议书书篇五
甲方：
乙方：
安全第一，预防为主，综合治理
杜绝死亡事故，杜绝塌方事故，杜绝爆炸事故，杜绝爆炸物品丢失事故和火灾事故。
（1）贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，严格落实安全培训教育计划，定期不定期的对作业人员进行安全生产教育培训。
（2）严格检查过程控制，做到每天巡视检查，每周一小查，月中一大查，月底综合查。发现隐患及时纠正处理，不留后患。
（3）落实有关通知精神，复查隐患整改，技术交底的执行情况。
（4）实施奖罚处理。
（1）贯彻“隐患险于明火，防范胜于救实，责任重于泰山”的原则精神，对所辖区域，各部位，各环节实施管理，堵塞漏洞，防患于未然。
（2）认真执行上级各部门的指示、指令整改存在的问题，强化各队各作业班的岗前教育，提高全员的自我保护和防范能力。
（3）必须指派一名专职安全员，对本单位的施工区域进行全过程的监控管理，消除不安全因素，保证安全生产。
（4）严格爆炸物品的使用管理，无证不得从事特种作业，杜绝各类爆炸事故的发生。
（5）杜绝特重大事故，减少一般事故，确保安全生产，争创安全文明标准工地，确保安全目标的实现。
甲方签字：
乙方签字：
年月日
情侣简历目标
决定简历目标
简历中叙述目标
简历目标职业测评
选择简历的求职目标
相应的求职简历目标
任期目标承诺书
质量目标完成情况总结
研修目标计划书
简历的目标要明确
绩效目标协议书书篇六
为落实省指及公司安全生产工作会议精神，强化安全责任意识，切实加强安全生产管理，贯彻执行“安全第一，预防为主”的方针，正确处理安全、质量、进度之间的关系，有效地将安全生产隐患消灭在萌芽状态，实现安全、优质、高效的施工目标，安徽省路港工程公司黄塔（桃）高速公路01标项目部（以下简称甲方）与起重班组（以下简称乙方）特签定“安全管理责任书”如下：
安全生产必须按《中华人民共和国安全生产法》的要求，在项目部的统一领导和部署下，做到有法可依，有章可循，坚决遏止重大事故的发生，杜绝特大恶性事故，重点区域、重点部位保证不发生重大恶性事故，减少一般事故，正确处理好与当地群众的关系，创造良好的施工环境。
1、乙方必须由班长亲自担任兼职安全员，负责本班组人员的日常安全管理工作，切实做到安全措施具体、安全责任落实到人。
2、乙方必须加强本班组工人的安全教育，做好安全技术交底工作和特种作业人员持证上岗。
3、乙方应定期进行安全检查，组织开展班前安全活动（每周至少一次），且要有书面记录。
2、对登高作业人员要定期进行体检，必要时应随时检查，发现有不宜登高的病症（包括过度疲劳、精神不振等），就不应进行登高作业，并严禁酒后登高作业。
3、为了登高方便和安全，登高人员必须衣着灵便，而且穿软底防滑鞋，禁止穿拖鞋、凉鞋、高跟鞋和其他易滑鞋靴，防止打滑、绊跌而导致高处坠落。
4、不得乘坐非乘人的升降设备上下，如吊篮、吊斗等，也不得跟随起吊上下。
5、起重各种大小物件设备时，必须统一规定口号、信号，统一指挥进行操作。
6、重工具使用前必须进行检查，不符合安全规定的不准使用。
7、运各种材料、物件时严禁超数、超高、超宽、超长。
8、加强施工现场各单位间的协作、配合，尽量利用脚手架等安全设施进行高处作业，以减少悬空高处作业，必须进行悬空作业时，操作人员要加倍小心，避免用力过猛，防止身体失稳。对一些梁架吊装等到施工，可预先考虑在一些柱子上端搭上临时操作平台等安全设施，创造良好的安全条件。
1、施工现场和宿舍的电器、电路均须由专职电工安装，任何人不得私拉乱接电线、电路，严禁超负荷用电。
2、工地与宿舍的用火均应由专人负责，做到人走火灭。
3、本班组所用设备、材料等须安排专人看管，谨防盗窃。
1、本责任书实行月度考核制，甲方将定期进行安全检查，发生安全隐患立即下发整改通知书，乙方必须在24小时内予以落实。
2、乙方应缴纳风险金20000元，考核不合格、整改不及时的将一票否决，甲方将没收全部风险金并取消其它考核奖励；考评基本合格不奖不罚；考评良好返还风险金，同时给予适当奖励。
3、实行安全生产一票否决制度。乙方若在本年度内出现安全生产重大责任事故或出现人员死亡事故，甲方将按所交风险金的200%予以罚款，并给予通报批评。
安徽省路港工程公司黄塔（桃）高速公路 起重班组
01标项目部（甲方） （乙方）
责任人： 责任人：
年 月 日 年 月 日
绩效目标协议书书篇七
甲方：
乙方：
兹有甲方聘请乙方为公司销售人员，针对甲、乙双方年的合作签订如下
协议，并共同承诺遵守：
一、甲方聘请乙方为市场 部总监。对总经理负责：乙方承诺在甲方任职期间尽心尽责，完成工作任务，控制好公关费用，处理好甲方交代的一切工作事项。
二、乙方月基本工资为人民币 元整，其中包含手机费等其他费用，此基本工资参与公司绩效考核制度。
三、乙方业务指标和奖罚措施
1.年度业务指标为 销售额，分解到每月：
2.奖励
a. 完成全年指标，业务奖励为销售额的2%；
b. 超出指标的，则超出部分追加奖励1%；
c. 在完成全年指标基础上，若业务员利润特别高的，公司可再考虑额外奖励； d. 奖励时，以回款额为计算标准。
四、处罚
1. 完成不了全年业务指标，不足部分，每10万扣1000元；
2. 完成不了上半年指标的60%或全年度最终指标70%的，乙方无条件辞职；
3. 出现呆死帐的，不管什么原因，每1万元扣500元；
4. 应收款出现客户以货物抵债的，不计销售额；
5. 奖励每季度结算一次，处罚按年度结算；
五、乙方a级客户开发全年指标至少增加一个（保证2个）
1. a级客户标准，每月销售额平均12万以上，付款配合良好；
2. 完成的，额外奖励1个1万元，完不成的一个扣5000元；
3. 公司其它人介绍，介绍人与业务员各奖励5000元；
六、乙方销售的应酬费用标准（指回扣、车的费用外的费用，如吃、喝、礼物、购物卡等）为销售额的3%。
1. 费用超标部分乙方承担，从销售提成或者工资里扣除；低于则奖励乙方差额部分的50%。
2. 费用超标后再申请时，乙方必须说明理由并由总经理甲方批准，但超标部分乙方仍要承担60%。
七、乙方对客户每次报价必须要在甲方授予的权责范围内，超出范围必须要经甲方书面批准，否则。由此造成的损失，乙方负权责。
八、月结30天的客户，财务与业务把关；月结60天以上的客户，由总经理书面批准。
九、乙方应忠于职守，具备良好的道德规范，若被发现有私下跑单炒单现象，给客户的回扣私自占用或者少给，泄露甲方商业机密等不良行为的，除工资、奖金全部没收外，还需承担甲方的损失并追究法律责任。
十、本协议有效期为 ，到期后双方可协商续约。
十一、本协议一式两份，甲乙双方签字盖章生效后各执一份。
十二、其它未尽事项，双方可友好协商解决。
甲方：深圳麦汉科技技术有限公司
法定代表人：
乙方：
身份证号码：
签订日期：
绩效目标协议书书篇八
公司名称：浙江中盛塑料有限公司（以下简称甲方）。
员工姓名：（以下简称乙方）。
为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现“按劳分配，多劳多得”的原则，经甲乙双方协商、自愿达成以下责任协议：
一、乙方工作范围。
1、工作地点：乐清市，因工作需要调整在其他地方需临时安排。
2、工作时间：依照公司考勤制度，单休、以及国家法定节假日。
3、销售范围：公司营业范围（塑料产品）。
二、协议期限。
本责任协议一年一签，有限期从年月日起至年月日止，如需续签，应根据公司的经营情况以及市场变化重新协商一致，并在截止前1个月确认续签。
三、销售薪酬任务。
1、乙方被甲方聘请为岗位工作，基本工资为元/月，完成年销售任务万元，每月完成销售任务万元。
2、甲方根据任务完成情况考核发放车辆补贴、餐费补贴、话费补贴，若乙方当月完成任务低于60%以下，补贴取消。
四、销售价格及任务：
1、甲方所经营的产品价格由甲方决定，乙方在重要客户谈判价格时需要变动价格必须与总经理取得联系后决定，不得私自订价。
2、甲方给乙方的销售任务不是固定值，随市场和企业经营的变化而定。
3、乙方在品质合理、技术要求符合甲方生产的情况下，甲方应满足乙方销售任务量。若因甲方有产品让乙方销售，乙方仍未完成销售任务按下面第4点执行。
4、乙方必须确保每年完成销售年任务，以销售回款入账为准。转正后乙方每月必须完成月任务，若当月完成任务低于60%高于30%的销售额，则当月工资按基本工资发放。若低于30%以下，则当月工资按国家当地最低工资标准发放。3个月内都没有达到销售任务60%以上，公司给予辞退。
五、销售提成。
1、甲方对乙方提成方式：货物发货客户确认签收日1-15天内收回货款入账，提成为3‰；16-30天内收回货款入账，提成为2‰；31-90天内收回货款入账，提成为1‰；公司原本的诚信老客户有欠账3个月以上的，货款可以延长到半年入账，提成为1‰（诚信老客户只限于20xx年10月1日前的客户）。
2、甲方对乙方提成发放：按当月回收货款入账金额*提成比例，实发提成总金额的70%，留20%在年底一起发放，留10%提成转为第二年第2个月发放。提成同工资一起发放。
3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从月薪中代扣统一交纳。
六、销售商务费用管理。
1、商务费用根据个人销售额包干使用商务费用，商务费用总开支不得超出销售额的0.1%，乙方根据市场开发情况酌情合理使用商务费用，尽量使之得到最合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的商务费用,需要支出商务费用的销售人员应向销售经理申请同意，总经理批准后方可使用商务费。
2、支出的商务费用应凭正规发票由乙方签名,销售部经理、总经理批准方予以报销。乙方商务费超支部分从乙方薪资中扣除。
七、货款回收：
1、乙方的货款均由财务人员协助乙方收取，财务收到货款后每月20日统计乙方1-20日的销售额交乙方，并提醒乙方任务情况。
2、如果乙方在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合，导致货款3个月内没有收回货款，公司将扣除前3个月提成，并承担为甲方追回货款入账的责任，若5个月内仍没追回货款，销售员将承担货款的80%的经济损失以及法律责任。
3、因甲方产品质量问题、技术问题造成客户经济损失由甲方承担。
4、乙方辞职、辞退时,该乙方应做好市场交接工作，未收回的货款，由财务人员负责余款的回收工作，收回的余额该乙方不再参与提成。若未收回的货款超过3个月，应由乙方负责收回货款。
八、其他。
1、乙方邀请客户参观公司时，应保障客户安全，细心讲解，不能与客户发生争执和无礼等行为。否则视情节轻微严重性处理。
2、乙方不得泄露公司的经营信息，范围包括客户名单、营销计划、采购资料、定价政策、不公开的财务资源、劳动报酬、进货渠道、产销政策、技术文档、涉及商业秘密的业务信息等。
3、乙方不得因职务之便从事第二职业；在职期间不得自营或者为他人经营与公司同类产品。
4、乙方在职期间对公司造成了经济损失由乙方全部赔偿，并承受法律责任。
5、乙方及管理人员每年向公司签定一次岗位人员目标责任协议书，根据目标责任条款考核发放薪资。
6、本协议一式二份，甲乙双方各保存一份，乙方不得泄露本协议任何内容。
甲方：浙江中盛塑料有限公司乙方（签名）：
法人代表（签章）：
或委托代理人（签字）：身份证号：
签订日期：年月日签订日期：年月日
绩效目标协议书书篇九
自20xx年8月1日起至20xx年8月1日止，为期二年。
1、双方共同办好第二学生食堂，使饭菜质优、价廉，热情服务全校师卞；
2、每年上交管理费用66000元；
3、水电、涉外(如:体检、防疫、卫生、工商、税务等等）费用自理。
1、甲方提供楼房一座，餐厅三层12间(六个摊位）以及相关设备供乙方使用；
2、目标管理期内，乙方归属总务处领导，其工资、晋级、评先等待遇与学校教职工一样；
3、甲方应随时检査屑导第二学生食堂工作，在言语/经营不善的情况下，甲方随时存权终止协议。
四、乙方责任和义务
5、乙方随时检査、指导、管理学生第二食堂工作，全面负责，全权处理日常运营事务；
6、乙方要定期向学校汇报经营、管理、财务等方面情况，接受学校检査与督导；’
9、乙方负责各摊位水电费一学期一清交。
五、本协议未尽事宜，双方另外协商。
六、本协议一式三份，甲方、乙方、档案室各一份。自签字之日起生效。
甲方：
乙方：
绩效目标协议书书篇十
由上司自上而下地通知和传达，是组织向责任人(既包括个体员工，也包括团队)公布其绩效目标的一种普遍方式，在被告知了某个数字(比如，销售人员及销售团队的绩效目标通常是以数字来呈现的)之后，该数字的责任方就开始了新一轮的工作历程——为了在未来的某个时间点之前向老板交出一份不低于该数字的“成绩单”。
这种自上而下的方式如此常见，以至于组织的管理者很少会对其合理与否加以深究。实际上，在一个新的财年开始之前内定了绩效目标，然后将其简单地告知员工，这一做法本身包含着不少隐患。因为这种方式意味着，员工只是被动地接受一个今后将要为之不懈努力的工作目标，至于这一目标是如何制定的，应该如何行事才会有利于完成这一目标，员工得不到太多关于这些问题的信息。面对着这样一个突然冒出来强加于己的数字，员工多少会有些无所适从，也不会对这个目标产生强烈的“拥有感”。
这并不只是一个如何向员工传达绩效目标的问题，它实际上涉及到组织制定绩效目标的方法和流程。虽说制定绩效目标是管理者经常要做，也是最为重要的任务之一，但是，与它的重要程度相比，管理者在这件事上所花费的时间和精力却经常不相匹配。比如说，有不少目标的产生可能仍然缘于管理者“拍脑袋”时的瞬间决策。这一问题之所以没有引起足够的重视，通常是因为很多管理者还没有意识到，组织如何制定绩效目标，即在制定绩效目标时采用什么样的方法和流程，不仅决定着能否最终制定出一个合理的绩效目标，更重要的是，它还决定着员工如何看待这个目标，从而以何种态度及如何采取行动来完成这一目标。
流程减少决策的随意
组织在为团队或员工制定绩效目标时经常会犯各种错误，并最终为之付出不菲的代价。
比如，一家建筑材料公司要为其销售部门制定年度销售目标，在没有与公司的生产部门协商的情况下，公司管理层为销售部门制定了一个雄心勃勃的销售目标。年度初期，在优厚的回报政策的激励之下，销售团队积极努力，开局形势喜人。然而，不久之后就出现了问题。公司的生产部门并没有为支持这样的一个销售目标做好准备，产出满足不了需求。于是，产品的交付成功率开始下降，公司与客户之间的关系逐渐变得紧张。以至于到了下半年的时候，销售团队将他们的大部分时间都用于安抚日益不满的客户。最终的结果不言而喻——到了年度末，不仅先前的绩效目标完成无望，更为严重的是，客户对公司的信任受到损害。
另外一个例子是，一家全球性的制药公司，其负责公司最畅销的一种产品的销售经理在未经严格求证的情况下向自己的老板建议，他可以使年度销售增加50%.老板同意了这一目标。后来，这位经理实现了45%的增长。到了下一年度，这位经理建议制定2%的增长目标，但老板却要求他增加到5%——他们之间曾经存在的信任也被破坏了。
以上两个案例的失败都可归因于管理者制定绩效目标的过程过于随意，一个未能在组织内不同部门之间进行有效协调，另一个则没有科学的数据作为决策依据。而且，他们还有另外一个共同点，那就是倾向于制定一个较高水平的目标。
虽然追求更高的绩效是管理者的基本责任，但是，究竟高到什么样的程度，才不失其合理，既能够发挥出适当的激励作用，而又不会杀鸡取卵透支公司的未来业务呢?要解决好以上问题，归根到底还是要组织建立起正确的制定绩效目标的流程。
制定目标方面通常有两种理论：一种理论认为制定一个明确的目标是正确的。有一个明晰而且量化的目标，比仅仅要求大家“好好干”更能激励他们好好工作，能够带来更好的绩效。而且，这个明晰的目标应该“稍高但可以达到”，这是一种惯例，也是过去50多年来对员工心理、激励制度进行研究得出的结论。而另一种理论却认为，一个量化的目标的存在会引起组织内的不和，反而不利于整体生产力的提升。他们相信，目标会带来恐惧，影响团队合作和绩效的提高。
在现实的管理实践中，显然前一种做法更能为大多数管理者所接受。如果不设立一个明确的目标，只是要求大家“好好干”，这种政策或许会因为开明宽容而取得奇效，但这种政策的顺利实施需要管理层有更高的管理控制技巧，它实际上是对管理层更大的考验。在有更多证据显示这是一种行之有效且普遍适用的方法之前，大多数组织的管理者都会倾向于选择前一种做法。
但问题在于，“稍高但可以达到”的目标只是一种原则上的说法，由于组织的具体情况千变万化，仅仅依循这样一个原则去行事，并不足以避免制定一个错误的绩效目标。这是因为，对于个人适用的东西并不一定适用于整个组织。如果个人可以在与组织中的其他人交往很少的情况下开展工作，那么一个“稍高但可以达到”的目标是有效的。但是，如果个人只是一个更大的流程的一部分，那么整个系统就会复杂得多，而这正是目前组织运营管理实践的真实状况。组织的绩效实际上是一个流程：如果流程没有改善，绩效上的改善就是不可持续的。
很显然，没有一个唯一正确的绩效目标的制定流程。不过，组织在制定绩效目标时如果想不犯基本的错误，至少要掌握以下几方面的要义。
试想一下，如果一名销售人员参与了自己的销售目标制定的过程，那么，与他只是被动地接受一个目标任务相比，显然在前一种情况之下，该销售人员会对销售目标产生更多的责任感，有更强烈的“拥有者”的意识。而这种“拥有者”意识和责任感，正是促进他日后不懈工作的强大动力。
其二，设立一个支持性的组织，与绩效目标的责任人一起承担未来不能达成目标的风险，并一起进行持续的学习和改善。这样做同样可以促进大家对目标具备更多的责任感，而且还有利于目标责任人减少因觉得目标过高而可能产生的恐惧心理。
其三，不能仅仅制定绩效目标，还应该为目标责任人提供一套经讨论认可的行动方案。如果是年复一年几无变化的工作任务，那么这一做法的必要性就不是很大。但如果是一项新的工作，如某个新产品的销售，或者是某个新的区域市场的开拓等，那就不能只是制定一个简单的量化的目标，还应该为实现目标提供详细的行动方案。
目标制定之轮
cima(皇家特许管理会计师公会)曾经做过一个为期两年的关于如何制定绩效目标的调研，该项目调查了四个不同销售团队的目标制定的实践过程。在对这些团队的成败进行分析之后，cima出了一个包含若干步骤的制定绩效目标的流程(见下页图表)。这一流程可以为管理者所借鉴。
在制定目标时，管理者首先要做的是评估利益相关者的期望。要搞清楚组织的利益相关者是谁，以及他们对组织有什么样的期望。在这个前提下，管理者才会明了，为了让利益相关者满意，自己需要去解决哪些关键领域的问题。
一旦解决了这个问题，下一步就是将利益相关者的期望以战略目标的方式表达出来。也就是说，对组织需要达成的目标进行清楚的陈述。组织选定的目标在数量上不能太多，而且要顾及不同方面的利益相关者的要求，如客户、投资人和员工等。
下一步，管理者可以设计出一个“成功地图”。“成功地图”是与绩效目标相联系的一种简单的可视化工具，从个地图可以看出，高一级的目标可以通过若干个低一级的目标的先后达成而逐步实现。有了这样一个地图，管理层就可以很便利地与整个组织就目标进行交流，而且还能告诉大家，为了实现战略目标，组织的不同部门分别需要做出什么样的贡献。需要注意的是，要确定好不同目标之间的优先次序。
很多管理者都有做的事情多多益善的倾向。事实上，只追求少量几个目标并确定好这些目标之间的优先次序，会比追求更多数量的目标带来更好的效果。这样做对于员工也有利，因为他们会明白，在某个特定的时期最重要的目标是什么。
管理者还需要设计好合适的绩效评估系统。如何评估绩效，决定着员工如何行事。因此，组织要保证评估系统能反映组织的根本目标，并且还能鼓励正确的行为，即促使员工为达成目标而尽职尽责。
接下来要做的是对数据的收集和分析。为了制定正确的目标，组织需要收集到及时而且准确的信息。数据永远不会完美无缺，但是它确实必须是一致的，而且要足够可靠，这样才有利于目的的达成。
数据分析是整个流程最为重要的一个步骤。首先，对数据的收集和分析可以得出关于过去的知识，凭借这些知识来预测未来将会发生什么。其次，还要对流程本身的能力进行分析：我们能传递正确的预测结果吗?有很多公司都会做预测，但对能力的再评估就相对少一些了——这是它们最终不能达成目标的一个普遍原因。
有了以上几方面工作的准备，管理者现在可以制定具体的绩效目标了。管理者需要有判断能力，对错误制定目标的风险进行评估。这也是很多企业容易忽视的一点。不过流程到此并没有结束。管理者接下来需要设计出相应的行动规划。这样的一个规划需要覆盖所有的项目和组织变革，以确保目标能最终实现。它可以包括新的流程的导入，it系统、产品、培训计划或与客户打交道的方法。目标的完成是以规划的行动为基础的，因此这一步非常重要。
管理者最后要做的，是对行动规划的讨论和认可，要与整个组织就整体规划进行高效的沟通。有很多经理人都认为他们做到了这一点，但大多数员工却并不这样认为。沟通是一个双向的过程，需要通过适当的媒介来完成。这种沟通必须是持续的对话。也只有持续的对话和沟通，才能让目标的责任人对目标产生更多的“拥有感”。比如说，举行周期性的员工会议，对目标进行评估，对进展进行讨论，这就不失为一个好办法。而那种将年度目标通过电子邮件发送给员工的做法，其效果会大为逊色。
绩效目标的几种特征
绩效目标的制定既是艺术也是科学。这是一个艰难的过程，而且一旦出错就会付出很大的代价。一个合理有效的绩效目标一般会有以下特征。
1.明确定义：组织中的任何人都可以轻松地理解。
2.既不太高也不太低，太高让人紧张恐惧，太低让人松懈。
3.在个人和团队中进行适当的分配。
4.基于科学的数据分析，考虑了多种因素，而不只是过去的业绩。
5.要对目标进行定期评估。
6.由对实现目标负有责任的个人或团队拥有和接受。
7.有细致的行动规划的支持。
绩效目标协议书书篇十一
公司名称：浙江中盛塑料有限公司（以下简称甲方）
员工姓名：（以下简称乙方）
为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现“按劳分配，多劳多得”的原则，经甲乙双方协商、自愿达成以下责任协议：
一、乙方工作范围
1、工作地点：乐清市，因工作需要调整在其他地方需临时安排。
2、工作时间：依照公司考勤制度，单休、以及国家法定节假日。
3、销售范围：公司营业范围（塑料产品）
二、协议期限
本责任协议一年一签，有限期从年月日起至年月日止，如需续签，应根据公司的经营情况以及市场变化重新协商一致，并在截止前1个月确认续签。
三、销售薪酬任务
1、乙方被甲方聘请为岗位工作，基本工资为元/月，完成年销售任务万元，每月完成销售任务万元。
2、甲方根据任务完成情况考核发放车辆补贴、餐费补贴、话费补贴，若乙方当月完成任务低于60%以下，补贴取消。
四、销售价格及任务：
1、甲方所经营的产品价格由甲方决定，乙方在重要客户谈判价格时需要变动价格必须与总经理取得联系后决定，不得私自订价。
2、甲方给乙方的销售任务不是固定值，随市场和企业经营的变化而定。
3、乙方在品质合理、技术要求符合甲方生产的情况下，甲方应满足乙方销售任务量。若因甲方有产品让乙方销售，乙方仍未完成销售任务按下面第4点执行。
4、乙方必须确保每年完成销售年任务，以销售回款入账为准。转正后乙方每月必须完成月任务，若当月完成任务低于60%高于30%的销售额，则当月工资按基本工资发放。若低于30%以下，则当月工资按国家当地最低工资标准发放。3个月内都没有达到销售任务60%以上，公司给予辞退。
五、销售提成
1、甲方对乙方提成方式：货物发货客户确认签收日1-15天内收回货款入账，提成为3‰；16-30天内收回货款入账，提成为2‰；31-90天内收回货款入账，提成为1‰；公司原本的诚信老客户有欠账3个月以上的，货款可以延长到半年入账，提成为1‰（诚信老客户只限于20xx年10月1日前的客户）。
2、甲方对乙方提成发放：按当月回收货款入账金额*提成比例，实发提成总金额的70%，留20%在年底一起发放，留10%提成转为第二年第2个月发放。提成同工资一起发放。
3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从月薪中代扣统一交纳。
六、销售商务费用管理
1、商务费用根据个人销售额包干使用商务费用，商务费用总开支不得超出销售额的0.1%，乙方根据市场开发情况酌情合理使用商务费用，尽量使之得到最合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的商务费用,需要支出商务费用的销售人员应向销售经理申请同意，总经理批准后方可使用商务费。
2、支出的商务费用应凭正规发票由乙方签名,销售部经理、总经理批准方予以报销。乙方商务费超支部分从乙方薪资中扣除。
七、货款回收：
1、乙方的货款均由财务人员协助乙方收取，财务收到货款后每月20日统计乙方1-20日的销售额交乙方，并提醒乙方任务情况。
2、如果乙方在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合，导致货款3个月内没有收回货款，公司将扣除前3个月提成，并承担为甲方追回货款入账的责任，若5个月内仍没追回货款，销售员将承担货款的80%的经济损失以及法律责任。
3、因甲方产品质量问题、技术问题造成客户经济损失由甲方承担。
4、乙方辞职、辞退时,该乙方应做好市场交接工作，未收回的货款，由财务人员负责余款的回收工作，收回的余额该乙方不再参与提成。若未收回的货款超过3个月，应由乙方负责收回货款。
八、其他
1、乙方邀请客户参观公司时，应保障客户安全，细心讲解，不能与客户发生争执和无礼等行为。否则视情节轻微严重性处理。
2、乙方不得泄露公司的经营信息，范围包括客户名单、营销计划、采购资料、定价政策、不公开的财务资源、劳动报酬、进货渠道、产销政策、技术文档、涉及商业秘密的业务信息等。
3、乙方不得因职务之便从事第二职业；在职期间不得自营或者为他人经营与公司同类产品。
4、乙方在职期间对公司造成了经济损失由乙方全部赔偿，并承受法律责任。
5、乙方及管理人员每年向公司签定一次岗位人员目标责任协议书，根据目标责任条款考核发放薪资。
6、本协议一式二份，甲乙双方各保存一份，乙方不得泄露本协议任何内容。
甲方：浙江中盛塑料有限公司乙方（签名）：
法人代表（签章）：
或委托代理人（签字）：身份证号：
签订日期：年月日签订日期：年月日
情侣简历目标
决定简历目标
简历中叙述目标
简历目标职业测评
选择简历的求职目标
相应的求职简历目标
简历的目标要明确
如何制订学习目标呢
业绩目标计划书
目标计划书范文
绩效目标协议书书篇十二
有很多种协议书，绩效协议书应该如何写?下面是查字典本站的关于绩效的内容，欢迎阅读借鉴。
绩效合同是绩效管理的重要工具之一，经考核人与被考核人沟通一致，签订本绩效
1.根据公司2019年确定的《公司经营目标》所规定的绩效指标 2.被考核人部门的工作职责、岗位说明书为本合同的当然附件，将作为受约人半年、年度绩效考核的依据。
第 1 页 四、考核的范围
公司副总、总监、经理级人员。五、考核时间、周期：
1、考核时间：从 2019年6月1日 至 2019年12月31日 2、考核周期
七、双方的责任与义务
1、本合同书中的工作目标和关键业绩指标已经双方确认，将作为被考核人月度和年度绩效考核的依据。
系方面均不存在未清事项。
第 2 页 20xx年7月1日 延伸阅读 绩效考评分类
绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种：
1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。 1)定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。
2)定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。
2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
1)类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。2)等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。
3)等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。
4)比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。
第 3 页 题。因而被广泛使用。
3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。
1)静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。
a、分段式标准，是将每个要素(评价因子)分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。
b、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。
c、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。d、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。
e、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的多大程度来评定。
2)动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。
a、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。
b、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。
第 4 页 c、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。
d、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。1)绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。
2)相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。
3)客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
第 5 页
绩效目标协议书书篇十三
为加强安全管理，现将安全生产管理目标责任到临时活动放搭拆施工班组，做到责任落实，目标明确，考核到人，形成人人管生产、人人保安全、齐抓共管的新局面，因此，必须甲乙双方共同遵守。
一、双方必须严格执行国家和上级颁发的有关建筑安装施工、安全生产、消防工作的法规、条例、规定、办法。
二、双方都应督促各自的现场人员自觉遵守安全生产纪律，正确用好个人劳动保护用品，并对各自所处的施工区域管辖范围内的工作环境、机械设备、工具等进行检查确认.
三、临时活动房安装拆除工作进行时，甲方应派专人进行检查、督促，及时协调和解决施工中出现的问题。
五、对违章作业又屡禁屡犯无视劝阻，或对上级签发的《安全整改通知书》采取推委、拖拉态度的，后果自负。
六、贯彻谁施工谁负责的原则，在施工期间造成伤亡、火灾、机械等事故应采取积极态度进行补救，尽可能将损失减少到最低程度，并保护好事故现场，待后处理。
七、乙方在开工前应对安装施工、工器具及安全防护设施进行检查，确保符合安全规定并不超过检验周期。
八、施工时乙方必须严格执行《工地临时活动房安装作业安全工作规程》及各项施工安全措施。凡因乙方不认真执行安全措施和甲方有关安全指令引起的人身触电事故，由乙方承担责任。施工中发生非甲方造成的其他事故均由乙方承担责任并白行负责处理。
本协议经甲、乙双方签章后生效。
甲方(签章)::乙方(签章):
法定代表人或其委托代理人：:法定代表人或其委托代理人：
合同签订日期
时间:年月日
情侣简历目标
决定简历目标
简历中叙述目标
简历目标职业测评
选择简历的求职目标
相应的求职简历目标
简历的目标要明确
如何实现简历目标要求
大学生定位简历目标
不适合简历求职目标
绩效目标协议书书篇十四
甲方：黑龙江西恩信息咨询有限公司 乙方：
为了提高公司的经济效益，激发员工的工作积极性，本着公平、公正、激励、竞争的原则，从而制定本协议，以使员工的收入与个人工作能力、对公司的贡献及其忠诚程度更加紧密地联系起来。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。
一.本协议适用范围：就职于甲方工作的全体员工。
二.乙方固定工资为基本工资（不包含任何补助）和绩效工资两部分，绩效工资全部基本工资的25%。
三、乙方基本工资标准为每月???? 元。四、乙方的绩效工资为每月??? 元。绩效工资的考核内容主要为以下几项：
?????? 1、忠诚度：乙方在合同期内，自己单方辞职，则乙方辞职当月的绩效工资 实际工作未完成比例扣除。
2、工作能力：乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守，认真履行职责，完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核（考核详情参见岗位绩效考核表）内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准，扣除相应绩效工资。?3、工作态度：乙方须服从甲方的规章制度和每日未完成工作惩罚（参考岗位职责后附未完成工作惩罚详情），如有违反，或未完成工作内容，依据情况给予罚款或处罚。
五、本协议一分两分，双方各持一份，盖章或签字之日起实行。 六、本协议的解释权归甲方办公室。
甲方：??????????? ???????????????????????????乙方：
绩效目标协议书书篇十五
一、目的
绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。为明确部门工作责任，提高部门工作效率与工作质量，共同实现公司绩效目标，通过与部门经理签订绩效合同，从而使公司层面的目标分解、落实到每个部门。
二、原则
绩效合同是绩效管理的重要工具之一，经考核人与被考核人沟通一致，签订本绩效
合同。考核双方应对绩效目标进行充分的设定沟通，并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。依据签订的绩效合同，考核双方进行半年/一年的绩效回顾，及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个部门绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。
三、依据
1.根据公司20xx年确定的《公司经营目标》所规定的绩效指标
2.被考核人部门的工作职责、岗位说明书为本合同的当然附件，将作为受约人半年、年度绩效考核的`依据。
四、考核的范围
公司副总、总监、经理级人员。
五、考核时间、周期：
1、考核时间：从20xx年6月1日至20xx年12月31日2、考核周期
2.1经理级(含总监)考核每季度进行一次;2.2副总每年进行一次;
2.3原则上在每年的七月、十月及下年的一月上旬进行
六、考核关系
七、双方的责任与义务
1、本合同书中的工作目标和关键业绩指标已经双方确认，将作为被考核人月度和年度绩效考核的依据。
2、考核人依据双方确认的绩效目标及工作任务进行考核，如有变化应由双方再次确认。
3、考核人应提供被考核人需完成绩效目标及工作任务的必要合理条件含物质的。
4、被考核人确认，对所确定的绩效结果无异议，并确认公司在工资发放及其他劳动关系方面均不存在未清事项。
6、如有其它需说明的问题。按照公司的有关管理规定实施。
xx有限公司
20xx年7月1日
延伸阅读
绩效考评分类
绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种：
1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。
1)定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。
2)定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。
2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
1)类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。
2)等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。
3)等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。
4)比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。
5)隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。
3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。
1)静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。
a、分段式标准，是将每个要素(评价因子)分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。
b、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。
c、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。
d、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。
e、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的多大程度来评定。
2)动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。
a、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。
b、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。
c、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。
d、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。
4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。
1)绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。
2)相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。
3)客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
绩效目标协议书书篇十六
甲方（公司）
乙方
双方经过友好协商，乙方工资进入绩效考核，采取年薪制。双方达成如下协议。
一、协议内容：乙方负责全公司的工程施工，技术设计与预决算等。 1）
2）
3）
4）公司每年度工程总造价1000万元内乙方年薪9万元。公司每年度工程总造价达到1000万元，乙方年薪10万元。公司每年度工程总造价达到1500万元，乙方年薪12万元。公司每年度工程总造价超过1500万元时，公司根据具体所超额度按比例适当给予奖励。
二、协议签订日期，原则上一年一签。
年日
三、考核标准
1）甲、乙双方施工前进行成本核算。乙方节约成本的盈余按10%给予奖励。
2）工期提前或者退后，按公司制度进行奖励和处罚。
3）安全文明施工，按照公司《安全责任书》有关条款执行。
4）乙方每月先按6000元工资发放，其余部分年底根据绩效一次性发放。
5）工程管理按公司有关制度执行。
6）乙方必须全面执行公司各项规章制度。
甲方（公司）月日乙方月日
绩效目标协议书书篇十七
甲方：
乙方：
为了提高工作效益和服务水平，进一步激发职工的工作积极性，切实转变工作作风，本着公平、公正、激励、竞争的原则，制定本协议。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。
一.本协议适用范围：就职于甲方工作的非参公人员。
二.乙方固定工资为基本工资（不包含任何补助）和绩效工资两部分，绩效工资为全部基本工资的%。
三、乙方基本工资标准为每月元。
四、乙方的绩效工资为每月元。
绩效工资的考核内容主要为以下几项：
1、工作内容：
乙方须按规定完成如下工作：
乙方如未按时、保质、保量完成以上工作任务，扣除相应绩
效工资。
2、工作作风：
（1）乙方应严格遵守机关考勤制度，出现迟到或早退的，每发现一次扣2分。参加政治学习、业务培训、工作例会迟到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方应严格遵守工作人员行为规范，服务态度热情、举止得体、服务优质的，得10分。违反行为规范，出现不穿工作服，不佩戴胸牌，串岗聊天、玩电脑游戏、在大厅内吸烟、嬉闹、吃东西、服务用语及行为不文明等现象，每次扣1分。因工作人员态度不好，与服务对象争吵的，每次扣3分；情节严重的，加扣2分。
（3）乙方应严格遵守请销假制度，每请事假1天扣1 分；每请病假1天的扣0.5分。（须出具相关的医学证明）
（4）乙方应严格执行限时承诺制度，在承诺时限内办结各类事项的，得10分。超过承诺时限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守，认真履行职 责，完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准，扣除相应绩效工资。
3、领导交办工作：
（1）乙方须按时完成股长交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分；
（2）乙方须按时完成局领导交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分。
五、本协议一分两分，双方各持一份，盖章或签字之日起实行。
甲方（公章）：乙方（签字）：
甲方负责人(签字)：
协议日期：
年月日
绩效目标协议书书篇十八
甲方：
乙方：
双方本着平等、自愿、互利的原则，经双方友好协商，达成如下协议，共同信守：
一、双方同意以的名义共同参加工
程投标。投标费用及风险由乙方承担，投标保证金由乙方出资投入，在投标过程中发生违规问题，造成罚没保证金等经济损失由乙方承担，甲方不承担任何责任。
二、如中标后，施工合同以或者分公司或子公司与业主签订。甲方按工程结算总造价的%收取管理费，甲方开具外出经营证由乙方负责缴纳工程所在地的各项税金，其他任何费用及税金包含在甲方管理费中。施工合同签订后乙方向业主缴纳万元合同履约金。乙方上缴甲方管理费按每拨一次工程款扣一次，乙方不得因建设单位拖欠工程款或其它不正当理由为借口不履行项目施工的责任和义务。
三、工程中标后，甲方指派一名管理人员驻扎现场管理（负责质量、安全监督），工资按每月3000元给予支付，项目其他管理人员由乙方指派，乙方自己聘请的工作人员亦须经甲方考核备案，否则甲方不予认可。项目部所有人员的工资等各种费用由乙方支付。财务管理执行甲方系统财务规定，做到专款专用。甲方做到：工程款来时，扣除管理费后及时转给乙方，乙方及时发放工人工资和各种材料款等，如因甲方未及时转付工程款给乙方所造成的不履行项目施工的责任和义务的后果由甲方承担所有责任。
四、财务实行独立核算，专款专用，乙方根据外出经营证按时缴纳工程所在地国家规定的各种税金，各种税金按时交纳给税务部门。
六、乙方同意工程中标后，双方在本协议约定的前提下，在内部承包合同签订时按工程所在地的建委、劳动局的规定缴纳农民工工资保障金和工程所在地的质量、安全规定缴纳的相关保证金。
七、投标过程中发生的一切费用不论投标结果如何均由乙方承担。制作技术标、商务标所需的费用由乙方支付。
八、乙方不得拿甲方陪标。否则，甲方处以不彽于伍万元的处罚或没收其投标保证金。本协议未尽事宜，待工程中标后双方在内部承包合同中另行约定。
九、本协议书一式俩份，甲乙双方各执一份。
甲方：乙方：
代表：代表：
日期：年月日日期：年月日
情侣简历目标
决定简历目标
简历中叙述目标
简历目标职业测评
目标检测开题报告模板
期中反思总结和目标
完成企业生产目标贺信
如何制订学习目标呢
活动目标动员令
研修目标计划书
绩效目标协议书书篇十九
企业在推行绩效管理的过程中，总会遇到来自各方的阻力，因为绩效管理不但是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和企业目标紧密捆绑在一起，因此多数员工认为绩效管理是企业为约束员工而给他们带的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。如果这个问题不能从源头上得到解决，绩效管理最终要么成为一种纯粹的形式，要么可能直接“流产”。那么，企业的各级管理者该如何解决这一事关绩效管理成败的问题呢？本文结合多次为企业辅导绩效体系运行的经验，提出了一些解决思路，希望能给企业的各级管理者有所启发。
观念转变：让员工接受新理念。
绩效计划制定。
2、帮助员工制定行动计划；
3、激发员工岗位责任感。
绩效面谈与绩效改进。
1、肯定下属的成绩，激励下属；
2、帮助下属分析绩优绩差原因；
3、与下属制定绩效改进计划；
4、倾听下属对部门的意见或建议。
绩效评估。
2、让员工认识到与同事之间的差距。
绩效辅导。
1、指出员工工作中失误，给予技能、知识的传授；
2、采取合适方式的开展绩效辅导；
3、根据环境变化及时修订下属目标；
4、反馈员工的绩优表现，激励员工。
组织目标分解工作单元职责。
绩效。
管理循环。
在激烈的竞争压力下，员工大都希望通过自我管理，对自己的工作能有更多的发言权；同时，每一位优秀的员工也渴望自己的工作结果能得到一个公正的评价和反馈，渴望一个科学的赛马机制让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上是由于没有明白企业导入绩效管理的真正意义。因此，绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。绩效管理的目的是为了将公司战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而保证组织目标的达成，实现企业与员工的双赢；其次，通过对员工业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司“自己培养自己”的理念，就是通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
让员工参与目标制定：改变任务分配方式。
通过这种方式为员工定目标，员工不但有一种被关注受重视的感觉，而且也能提高分析问题、解决问题的能力，同时对绩效管理的抵触心理会大大消除。
通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路，从而使员工愿意接受工作目标的约束和引导，并产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，从而使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标能激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。
在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的任务接收者和绩效被评估者，直线主管只是将自行设计好的绩效标准和工作任务强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准和目标充满抵触的情况下，其员工及部门的绩效结果也就可想而知了。
在绩效管理实施过程中，直接主管并不是制定完下属的目标就可坐等收获了，抱此种幻想的主管由于忽视了对员工的过程辅导，一般只能得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，上级主管便成了下属员工的教练员，对员工的过程辅导成为上级主管一项非常重要的任务。
上级主管对员工的绩效辅导方式应因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导就足够了。当然由于绩优员工较其他员工相比具有一定的能力优势，因此部门或公司的一些急难险重的任务不可避免的会交他们完成，而且这些任务一般对部门或公司当期目标的实现都起着举足轻重的作用，这时的主管不但要认真地与绩优员工沟通确认目标，制定详细可行的计划，而且要将任务或目标分解为一系列小的时间节点，共同讨论任务执行中可能发生的问题及预防措施，并根据工作计划定期检查任务执行情况，根据实际情况帮助其修订计划，及时解决员工反馈的问题，确保特殊任务的完成。
对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。
对于因态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。
主管在绩效辅导过程中对下属员工日常工作中的绩优及绩差表现不但要及时反馈，并且要做出详细记录，为绩效面谈提供充分的客观依据。在实施绩效辅导过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应及时与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使下属目标的设置仍具有挑战性和激励性，积极完成新目标。
绩效面谈与绩效改进：为员工制定改进计划。
绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果进行的交流与沟通，旨在对考核结果达成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划。
面谈是一种双向沟通的过程，上级主管应给下属充分表达的机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法分析等，对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。
主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述；另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。
通过上述一系列绩效管理措施，员工会感觉到工作目标比以前更加明确，工作过程中主管的支持力度更大了，同时主管的及时反馈也使员工能够时刻了解到自己的长处和不足，从而使员工逐步实现从“怕考核”、“被考核”到“要考核”心态的转变。
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