健康是最重要的财富，我想我们需要注意调整饮食和加强运动。写总结时要注意客观真实，既要总结成功的经验，也要诚实地反思失败的原因。想要写一篇优秀的总结？不妨看看以下这些范文。
企业业绩评价论文篇一
业绩评价标准分为财务业绩定量评价标准和管理业绩定性评价标准。财务业绩定量评价标准包括国内行业标准和国际行业标准。国内行业标准根据国内企业年度财务和经营管理统计数据，运用数理统计方法，分年度、分行业、分规模统一测算。国际行业标准根据居于行业国际领先地位的大型企业相关财务指标实际值，或者根据同类型企业相关财务指标的先进值，在剔除会计核算差异后统一测算。财务业绩定量评价标准按照不同行业、不同规模及指标类别，划分为优秀、良好、平均、较低和较差五个档次。
管理业绩定性评价标准根据评价内容，结合企业经营管理的实际水平和出资人监管要求等统一测算，并划分为优、良、中、低和差五个档次。
企业业绩评价论文篇二
一年来，在公司上级领导的正确领导下，在上级审计部门的正确指导下，紧紧围绕市委、政府各项工作重心，以促进我公司经济健康发展为审计监督的第一要务，牢固树立科学发展观和服务意识，坚持廉洁从审。在全体审计部人员的共同努力下，圆满完成了今年公司交办的各项审计工作任务。
一、加强理论学习，不断提高自身素质。
为了进一步提高政治敏锐力、政治鉴别力和政策水平，增强贯彻落实党的方针、政策的自觉性、坚定性，一年来，认真学习贯彻“三个代表”重要思想、认真学习公司年初确定的各项重点工作。通过学习，增强了用科学的理论武装自己的头脑，用邓小平理论指导审计工作实践的水平;进一步坚定社会主义、共产主义信念，时刻牢记“八荣八耻”，坚持一切从人民利益出发，坚决贯彻、模范践行“三个代表”重要思想的要求，自觉抑制不正之风和腐败现象的侵袭，正确行使手中的权力。
同时，还注重审计业务理论学习，除参加了地区审计局组织的审计业务培训班的学习外，还比较系统的自学了计算机ao审计系统、财政改革相关知识、专项审计调查报告写作等内容，特别是参加了7月份自治区审计厅举办的“以培代审”固定资产审计调查。通过学习，理论素养得到了进一步的提升，理想信念更加坚定，审计工作思路更加开阔。
二、注重党性锻炼与修养。
自觉遵守“审计人员工作纪律”，以此来规范自己的行为;不断加强党性修养，牢记“两个务必”，自觉地与市委、政府保持高度一致，不说不该说的话，不做不该做的事。在处事为人上，坚持诚实做人，踏实做事。始终以强烈的事业心和责任感做好审计工作;在工作关系处理上，比较注意把握自己的角色定位，自觉地维护大局，维护团结。
三、依法审计，求真务实。
另外，对负责的妇委会工作也能够尽心尽力，我公司是一个以女同志占大多数的单位，因此，我公司历来很重视、关心女同志的身体、工作和生活等情况，只要是女同志的节日，一定会尽力安排。
四、廉洁自律、清廉从审。
作为一名审计工作者，能够充分认识到党风廉政建设是我们审计机关的生命线，并深知：其身正、不令则行;其身不正，虽令不从。一年来，认真学习贯彻《党章》、《中国共产党党内监督条例(试行)》、《中国共产党纪律处分条例》等精神，始终对自己高标准、严要求，切实加强自己的品德修养，能够自觉地加强党性、党风、党纪和廉政方面的学习，不断加强世界观、人生观、价值观的改造，坚持立党为公、执政为民，做到权为民所用，情为民所系;坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，恪守审计的职业道德，时时刻刻用一个共产党员的标准规范自己的言行。注意做到常思贪欲之害，常怀律己之心，常排非分之念，常修为仕之德，坚持把轻名利、远是非、正心态和纳言、敏行、轻诺作为自己的行为准则，时刻做到自重、自省、自警、自励。坚持以科学发展观指导我们审计工作和反腐倡廉工作，进一步强化了依法从审、廉政为民的思想意识，增强了自觉抵御腐朽思想侵蚀的能力和反腐败的道德防线。
五、今后努力的方向。
在当今世界正在发生着人类有史以来以来最为迅速、最为广泛、最为深刻的变化，“全球经济化”、“知识经济”、“电子商务”、“生物技术”、“基因工程”、“数字地球”、“电子政府”、“加入世贸”、“西部大开发”等新名词、新事物不断涌现，要深刻意识到知识更新之快，要有不学习就要落后、不学习就赶不上时代的潮流、不学习就要被历史淘汰的危机感。因此，加强学习，进一步提高审计技术方法和手段的自主创新能力，不断提高审计工作的技术含量和技术水平，尤其是提高宏观层面分析问题、解决问题的能力，不断提高审计质量，把审计工作不断引向深入，用发展的眼光分析经济改革中存在的问题，提出科学可行的审计建议，推动经济体制改革的步伐，为我公司经济持续、快速、健康发展保驾护航，充分发挥审计在构建社会主义和谐社会中的作用。
企业业绩评价论文篇三
建筑企业的安全问题是我国目前经济运行中面临的一个突出问题,不仅关系到建筑行业的发展,而且关系到社会的和谐与进步。尽管在实践中已开始重视安全管理,相关部门也采取了相应对策和措施,但建筑安全事故仍然频繁发生,工程建设中安全事故的发生率一直位于非煤矿山之首。
本文在大量调查研究和参阅相关文献的基础上,对建筑企业安全事故产生的原因及如何进行有效地管理和控制进行了的研究。
首先对风险源的辨识进行了分析。然后从挖掘工序、扎钢筋工序、吊重工序、搭棚工序、拆卸工序、搭建和拆卸临时支架等不同建筑工程项目施工工序,研究了每个工序中存在的主要风险。从经济损失与非经济损失、固定损失与变动损失、直接损失与间接损失、内部损失与外部损失、社会对事故损失的负担等不同角度探讨了建筑安全生产事故的损失。并分析了事故原因与人的不安全行为、物的不安全状态、以及建筑环境与建筑安全制度的关系。
者与决策分析者难以相互沟通的现象,而且克服了主观判断上的个人偏好,有效地保证了元素赋值的一致性,使决策更加科学可靠。最后,对建筑企业安全管理制度进行了一些探讨。在分析了安全管理制度系统模式和运行模式的基础上,探讨了现代化企业安全管理模式的建立原则,研究了建筑企业安全管理模式,并分析了其组织和体制。分析了建筑企业安全管理要素内容,并从建筑企业公司总部和建筑工程项目两个不同层面对其安全管理进行了研究。研究了建筑企业安全管理制度的实施。分析了安全管理要素及模式的整合,并分析了建筑企业安全管理制度的持续改进。
abstract6-10。
1.1.2研究意义目的11。
2.1.2风险源的划分19。
2.2.1挖掘工序23。
2.2.2扎钢筋工序23。
2.2.4搭棚工序24。
2.2.6搭建或拆卸临时支架25。
3.1.1建筑企业安全特点及评价意义43。
企业业绩评价论文篇四
（一）eva的优点。大量实证研究已经表明，与传统业绩评价指标相比较，eva有三大优越性：
第一，eva更能真实有效地反映企业一定时期的业绩。从上面eva的计算过程可以看出，eva并不是完全以会计利润为基础，而是基于会计利润对相关报表项目调整后的经济利润。从成本效益原则出发，作为企业一定时期的业绩指标，经济利润比会计利润更具有说服力。
第二，eva能够有效降低代理成本，积极推动公司激励机制的改革。在eva体系下，公司管理层除了要用公司一定的资本额尽可能创造出更多的利润外，同时还需要控制所使用全部资本的成本。只有这样，管理层才能为公司创造更多的价值，从而降低代理成本。与之相对应的是，公司管理层的薪酬计划也是基于管理层所创造的eva。即以eva增长率乘以一个百分比（相当于一个奖励系数）作为奖励；相反，如果eva增长为负数，则给予一定的惩罚。可见，这无疑能够积极推动公司约束激励机制的建立和完善。
第三，eva能够动态地反映企业创造的价值。在一个有效率的资本市场里，mva能够较好地反映公司为股东创造的价值。用公式可将其表示为：
mva=企业市场价值-资本账面价值。
假设公司债务资本的市场价值等于其账面价值，则：
mva=股权市场价值-股权账面价值。
通过前面对eva的分析，可将mva和eva有机联系起来，则：
即：上市公司市场增加值等于其未来预期经济增加值的现值。可见，经营者要为股东创造价值，必须要在未来较长时期内保证eva足够大；否则，会导致公司价值毁损。
第四，eva能够推动企业文化建设。当企业整体实施eva体系后，eva管理体系和激励制度能够改变企业文化。因为eva为不同部门的经理和员工提供了一个共通的语言，便于各部门沟通与合作。
（二）eva的局限。尽管eva有着传统业绩评价指标无可比拟的优越性，但其自身也存在一些局限。
1、计算较为复杂。为了消除会计信息失真，在计算eva时必须对有关会计信息调整。调整项目越多，其计算结果就越客观。目前，思腾思特公司提出的调整项目达到160多种，这无疑就增加了计算eva的复杂性和难度，从而妨碍了eva的广泛实用性。
2、eva无法解释上市公司内在的成长机会。上市公司股票价格反映的是市场对企业成长性价值的预期。但是，eva主要是对企业过去某一会计期间的会计信息进行调整，这些调整可能排除了企业经营者用来向市场传递有关企业未来发展机会的信息。调整的结果是：一方面使eva比其他指标（如roi）更接近企业真正创造的财富；另一方面也降低了eva指标与股票市场的相关性。
此外，eva系统在企业的战略业绩评价、对非财务指标的重视程度等方面也存在明显的局限性。其本质还是通过对财务数据的调整计算出来的财务指标，它无法提供诸如产品、员工、创新等方面的过程信息，无法揭示业绩评价指标与公司战略之间的关系。再者，eva的适用范围有限。对于那些研发费用和人员培训费用投入较高的高科技行业企业来说，不宜采用eva业绩评价体系。由于产品研发和人员培训的效果并不一定在费用付出当期能够体现出来，而必须要到未来较长一段时间后才会给企业带来收益，所以这些企业用eva体系衡量企业当期业绩的结果势必会令人很失望。
三、我国企业运用eva存在的问题与对策。
（一）我国企业运用eva存在的问题。虽然我国资本市场的日趋完善、公司治理结构的不断改善以及企业会计信息质量的不断提高使我国企业运用eva具备一定的可行性，且很多企业已经实施eva业绩评价体系，但同时也存在一些问题。
1、对eva理念的认识比较模糊。虽然我国已有许多企业（绝大部分是国有企业）实施了eva业绩评价体系，但其中有相当部分企业简单地认为eva就是经过企业财务部门进行会计利润转变后的数值，然后将其作为当期业绩评价指标。这种认识并没有把eva上升为企业价值管理体系，容易导致企业高管层决策时的短期行为。咎其原因，主要是由于我国上市公司的治理结构是以国有产权为主导，形成了国有股“一股独大”的局面。在这种局面下，往往企业经理层不是通过外部经理市场产生，而是通过行政或行政干预产生的。因此，经理人员更为注重的是在其任职期内的公司业绩，而忽略了公司股东的长远利益。
2、实施eva方案缺乏足够的科学性和权威性。国内一些企业在计算eva时，没有按照eva的理念进行相应调整，而是直接用财务数据或行业数据加以代替。例如，以净利润指标代替nopat；以净资产代替tc指标；以行业平均净资产收益率代替wacc。结果eva失去真正的业绩评价意义，特别是在我国公司会计信息失真比较严重的情况下更为突出。
3、企业内部员工培训和员工广泛接受程度不够。从国内实施eva的一些企业看到，企业真正实施eva的时间较短，并且对管理层和员工的培训不够深入，对不同部门的培训内容也缺乏针对性。结果就只有公司的财务部门对eva的计算方法认识比较充分，而其他部门和员工对eva的认识不足和接受程度不高。
（二）我国上市公司有效运用eva的对策建议。针对eva在我国企业的应用中存在的问题及其本身存在的局限，在借鉴国外成功实施eva体系企业的基础上，笔者认为我国上市公司要能够长期有效地运用eva业绩评价体系，就必须解决好以下几个关键问题：
1、正确理解eva内涵，加强eva理念的宣传。虽然eva的本质上还是一个财务指标，但是该指标考虑了债务资本和权益资本成本，并且还最大限度地剔除了会计信息失真的影响。作为公司的经营者应该看到，要想真正为股东创造价值，除了要在经营上获得较大的利润值外，还必须考虑所有资本的成本。也就是说，eva不只是一个经济学上的利润概念，更是一个价值体系理念。因此，公司管理层不应该再对短期利益过分依赖，应加强对企业科技创新的投资，注重企业的长期价值增值。
2、完善公司治理结构，提高公司融资效率。改变公司内部人控制状况，通过大力培育资本市场的机构投资者等来完善公司治理结构，强化管理层的股权融资成本意识，并且建立以eva为基础的薪酬激励机制。为此，要提高eva值，经营者一方面要尽力降低综合资本成本，另一方面还要提高资本收益率，二者相呼应就会提高公司的融资效率，这在很大程度上能够约束公司“过度圈钱”的行为。
3、积极推进我国资本市场健康发展。在一个有效率的资本市场里，上市公司的股价能够真实反映公司业绩。但是，我国股票市场起步较晚，投机色彩浓厚，使得公司股票价格并未反映公司的真实业绩，并且上市公司会计信息披露不是很规范，结果误导股价。通过建立完善的资本市场，让eva业绩评价体系和机制的有效运作得以实现。在这样的市场里，企业的资本成本是比较客观和合理的。根据我国实际情况，我国在2010年初开始在央企内广泛推广运用eva业绩评价体系，并规定了央企的资本成本率统一为5.5%。
另外，由于我国企业业绩评价方面还主要采用的是净利润等传统财务指标，而eva本质上也是一个财务指标。为了能够较为全面、准确地评价上市公司的价值，笔者认为可以将公司的品牌效应、客户满意度、人力资本、创新能力等非财务指标纳入eva业绩评价体系，以便衡量公司在增大eva的同时是否以牺牲上述非财务指标为代价，同时也可以从中得知这些非财务指标对上市公司价值创造所体现出来的贡献。
主要参考文献：
[1]王燕妮，王安民.上市公司的经济增加值与市场价值[j].统计与决策，2005.12.
[2]孟静怡.新准则下的eva会计事项新调整[j].财会学习，2007.7.
[3]李植煌.刍议基于经济增加值的企业业绩评价[j].企业论坛，2006.12.
企业业绩评价论文篇五
80年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是eva(economicvalueadded)方法。eva是指企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，eva就是指企业税后营业净利润与全部投入资本(包括借入资本和自有资本)和机会成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富;反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。
在eva评价系统中，eva为其核心指标。该理论认为无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃;会计收益未考虑企业权益资本的机会成本，难以正确地反映企业的真实经营业绩;而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业年度经营业绩的有效指标。相反eva能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。
eva研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点很重要，因为不但大多数的上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的私营企业也想方设法地促使它们的未来价值高于现在的。eva本身衡量的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。这种最低报酬指的是“资本成本”，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。超过这个最低量的所有收益称之为“超额收益”。这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司就是比电话经营公司风险性更高的行业。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比投资电话经营公司的高，因此高科技公司具有较高的资本成本。
eva的应用创造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般雇员开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为“免费资本”，他们不再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与股东财富最大化的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的eva业绩。
reva(jeffrey，)是在对eva进行修正的基础上提出的。该指标认为公司用于创造公司利润的资本价值既不是公司的账面价值，也不是公司资产的经济价值，而应该是其市场价值。所以，衡量股东的收益应该用公司的年度净利润减去以公司年初市场价值计算的资本成本。reva相对于eva指标具有以下几个优点：首先，无论何种情况下reva指标只要为正值，股东的价值肯定会增加，这是因为reva是按照公司的市场价值来进行计算的，而eva指标为正值时股东的价值不一定会增加。其次reva既可以单独用所有者权益为基础进行计算，也可以把所有者权益和负债一起进行计算，而eva指标则不可以直接计算。
(二)主要以非财务指标进行评价的方法。
1.德鲁克以改革为核心的观点。
彼得.德鲁克(peterdrucker)在1995年前后写了大量文章，说明企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时，他还强调每一个企业组织，都需要一个核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改革方面。
根据德鲁克的观点：评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用，他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。
德鲁克的观点虽然没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。
2.霍尔的“四尺度”论。
罗伯特.霍尔(roberthall)认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。
质量尺度。霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表企业组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。需要注意的是，今天的质量改进就是明天的内、外质量。
作业时间尺度。霍尔认为作业时间是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具建造时间等。
资源使用尺度。该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如直接人工、原材料消耗，时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。
人力资源尺度。霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。
霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。霍尔把作业时间作为业绩评价标准有十分重要的意义。第一，作业时间的衡量有助于帮助企业关注潜在的增值区域，发现非增值活动。第二，作业时间的衡量提供了有关企业灵活性的有用信息。在今天的市场中，顾客是上帝，产品和服务满足特殊需要的能力是企业生存的关键。为完成这一目标，企业必须以订单为导向从事业务活动，而作业时间的衡量恰恰反映企业是如何进行生产经营活动的。
霍尔同时承认，要求企业作出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段时间内取得四个方面的逐渐改进。需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价，如作业时间的改进不应以降低质量为代价，同样，在质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。
(三)公司业绩的综合评价方法。
1.卡普兰和诺顿的综合记分卡。
罗伯特.s.卡普兰(robert)和大卫.p.诺顿(david)的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：(1)财务方面;(2)企业内部营运与技术方面;(3)客户导向方面;(4)学习、创新与成长。
财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。典型的指标有：净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。
企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。具体的指标有：产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。代表性的指标有：客户满意程度、市场占有率、产品交送货率等。
学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有：员工满意程度之员工流动性、员工培训次数、员工建议数量等。
以上几个方面的信息对企业组织的不断发展十分重要。正如卡普兰和诺顿指出的：成功的组织管理，要求管理部门和经理具有不断调整构成业绩评价标准的信息的能力。
一个设计优良的综合记分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需耍。卡普兰和诺顿的综合记分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用综合记分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、新西兰电信公司等。
综合记分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。例如，卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。
2.克罗斯和林奇的等级制度。
凯文.克罗斯(kelvincross)和理查德.林奇(richardlynch)提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。
在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。
在业绩金字塔中，战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给单位水平。由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。
最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。
企业业绩评价论文篇六
摘要：市场经济高速增长中，现代企业之间的竞争愈加激烈，如何提升企业的市场竞争优势，加强企业内部科学管理是很有必要的。当前我国现代企业的管理中，逐渐摒弃了以往的粗放型经营管理模式方式，先进理念和制度逐渐引入其中，对于新时期企业改革起到了促进作用。作为企业内部管理工作中的重要内容，预算管理和业绩评价有助于提升企业的内部管理水平，提升企业的经营效益，对于提升企业竞争优势具有重要促进作用。本文就企业预算管理和业绩评价结合运用进行分析，客观阐述当前预算管理和业绩评价结合运用中的缺陷和不足，明确其功能定位的同时，提出合理的改善措施，以求推动企业发展。
关键词：预算管理；业绩评价；结合运用；财务管理。
现代企业之间的竞争十分激烈，经营管理模式不够完善，如何可以提升企业经营效率和经营效益，构建完善的预算管理和业绩评价体系，有助于反馈企业经营情况，是现代企业管理的重点所在。企业预算管理主要是对企业日常经营方式进行综合评价，确定合理的财务准则，分析可能出现的问题，寻求合理的措施予以规避，以求提升企业的管理水平。通过业绩评价，可以了解企业先行预算情况，有针对性推动企业财务管理改革。预算管理和业绩之间相互作用、相互影响，有助于激发员工的工作积极性，为企业长远生存和发展做出更大的贡献。
一、分析当前预算管理与业绩系统评价体系缺陷。
(一)预算管理框架存在不足。
纵观当前企业的预算管理和业绩评价体系来看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一点是预算管理框架存在的不合理。部分人员由于传统理念的束缚，将预算理解为财务部门为了加强资金控制制定的措施，部门之间协调难度较大，缺乏充分的沟通交流，不利于企业整体战略的实施和实现[1]。当前绝大多数的企业在预算管理中，过分关注财务成果，未能对非财务指标予以高度关注，即便建立了预算体系，但并未充分发挥原有作用，仅仅起到反应结果的作用，无法直观展现价值增加变化和产生原因。在这样的模式下，极大的制约了财务调控和管理，面对复杂的环境无法灵活调整战略部署，影响到战略实施成果。
(二)业绩评价体系存在不足。
以往切在业绩评价中，仅仅是通过国有资本金绩效评价体系或是杜邦财务分析体系实现。部分单位为了可以提升业绩评价可靠性，经济采用eva经济附加值和平衡记分卡等方法，但是难以全面的反映出企业经营中存在的问题，过分注重财务战略，忽视了财务战略实施过程的评价，在一定程度上影响企业的经营效益[2]。地勘单位在责任划分中采用双重标准，过于重视利益的获取，对于绩效关注度不高，财务资料的连续性和真实性未能得到有效控制。在预算基础上进行业绩评价，通常根据预算目标完成情况来确定员工的薪资奖金，这种方法致使企业预算目标模糊、不真实，不利于企业经营效益提升。即便是在市场经济高速发展时期，仍然未能积极主动迎合市场变化抓住机遇，导致企业的业绩能力始终处于较低水平，资金利用效率下降。与此同时，还会加剧企业的短视非理性行为，以往预算管理主要是每年设立一个短期计划，将其作为业绩评价局限性较大，可能出现经营短视问题。在这样的考核评价体系下，管理人员更多的是倾向于降低科研开发、广告宣传和维修费用，尽管可以短期内提升企业经营业绩，但是会损害到企业的长期利益，不利于企业长远生存和发展。
(一)互补与递进。
企业在预算管理和业绩评价中，无论是采用哪一种业绩评价模式，均是以提升企业经营效益，达成企业发展目标为主。业绩评价相较于其他的管理活动而言，独立性不强，需要同企业其他管理环节和方法紧密联系，更好的适应业绩评价环境。所以，应该立足于企业实际情况，制定合理的企业发展目标，与部门目标和员工个体目标有机整合在一起[3]。此外，预算的具体执行情况的评价和反馈，有助于为管理模式改进和完善提供可靠依据，在一定程度上起到调动工作积极性的作用。由此可以看出，预算管理和业绩评价是一种互补与递进的关系。
(二)作用与异同。
在传统企业经营管理中，传统理念强调预算管理与业绩评价是一体的，甚至错误的认为业绩评价是预算管理中的重要组成部分。在这样的理念下，将业绩评价主要是为了衡量预算执行情况，是考核主体，内容编制需要同预算编制内容相契合[4]。地勘单位负责人在绩效考核中，产生的积极效果较为可观，有助于调动工作积极性，实现国有资产的合理配置，提升国有资产运行效率，对于职工收入增加具有重要促进作用。但是，从管理职能角度分析，地勘单位过分关注绩效考评结果，忽视整体效益的提升，这一问题在地勘单位普遍存在。尽管预算管理与业绩评价是独立存在，但是预算管理更加倾向于组织业绩考核，而业绩评价不仅仅是组织考核，同时也考核个人业绩，两者之间覆盖范围存在明显的差异，但是在某种情况下两者是可以结合在一起运用的。预算考核结果是业绩评价主要参考标准，通过量化方式来确定员工应该达到的标准，与执行结果环境和时间存在密切关系，从中可以突出企业的战略发展目标，没其作为参考标准更具操作性和实际性。同时业绩评价为预算管理有序开展提供支持，两者之间的关系需要得到认同后方可落实到实处，促进企业经营活动导向作用的发挥，切实提升企业的经营效益[5]。
为了可以进一步发挥预算管理与业绩评价的作用，应该推行全面预算管理，明确二者之间的关系同时，在预算控制基础上开展业绩评价活动。全面预算管理是遵循管理功能和过程划分而来，以预算目标为工作开展的依据，贯穿于企业管理全过程，实现对企业活动的全面监督和管理。通过预算目标和执行情况的对比分析，以便于及时发现其中的不足，提出有效措施来纠正偏差，确保预算目标可以更好的实现[6]。同时，发挥预算管理与业绩评价的激励作用，调动员工的工作积极性，促使激励制度和考核机制完善，实现预算管理与业绩评价本质目标。
(二)预算执行过程中动态业绩评价。
预算目标的实行，可以将其看作是预算目标的实现过程。通过动态业绩评价，可以获取第一手企业经营数据，编制会跟踪分析报告，为后续的企业管理和控制提供可靠依据。在企业生产活动现场开展动态业绩评价，分析预算目标和实际工作之间存在差异，对比分析后进行控制。其中存在的差异处理的及时，有助于预算目标的尽快实现。需要注意的是，在这个过程中，通过动态评价可以反馈实际工作执行情况，对于其中的.问题即时评价和处理，为后续的工作顺利开展奠定基础。
在企业不同发展阶段，应该制定不同的业绩评价报告，分析预算目标完成情况。评价标准的确定，主要是将预算目标作为主要评价依据，相较于传统的预算业绩评价而言，预算目标主要是在平衡记分卡基础上实现。在综合业绩评价体系中融入战略动因驱动内容，结合企业的发展需要和未来发展木包，促使预算综合业绩评价和战略木包紧密结合在一起，将成本和利润作为主要的财务指标，以此来衡量企业的经营效益和预算管理中的不足，为后续管理和决策提供可靠依据。
(四)全面预算的绩效管理。
纵观当前前沿的预算管理模式来看，是在经济增加值基础上衍生而来的全面预算管理模式、平衡记分卡模式、超越预算模式和作业成本法为核心的全面预算管理模式等。相较于传统预算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在编制中综合考量实际情况，选择最佳的预算管理模式，以便于优化互补，确保预算制度原有作用可以得到充分发挥。
四、结语。
综上所述，面对激烈的市场竞争，企业为了可以提升竞争优势，应该立足于实际情况，寻求合理的措施加强预算管理和控制，改善以往工作中的不足。通过预算管理和业绩评价的结合运用，可以深层次剖析企业预算执行情况，有针对性推动企业财务管理改革，带来更大的经济效益。
参考文献：
[4]王华.加强企业预算管理与业绩评价体系的研究[j].商，2012，10(17)：26.
[6]莫运平.略论企业业绩评价体系与预算管理的结合运用[j].财经界(学术版)，2016，21(02)：139+141.
企业业绩评价论文篇七
随着经济社会的高速发展和我国土地整理事业的发展，土地资源问题不断涌现。土地资源绩效审计作为一种有效的土地资源管理工具，在加强自然资源管理、推动可持续发展方面已开始发挥明显作用。土地资源绩效评价作为衡量土地整理工作成功与否的重要手段被日益重视。
当前，土地资源绩效审计的重点和难点在于如何实现科学的审计评价。与其它领域相比，土地资源审计起步较晚，没有现成的经验和模式，到目前为止，尚没有一套完善的关于土地资源绩效审计的一套评价指标体系，研究这一问题具有理论和实践的双重意义。
在具体对土地资源绩效审计指标的选择运用上，国内外存在一些差异，如国际上逐渐开展的土地资源绩效审计指标在不同的国家，称谓，方法选择有所不同。在澳大利亚称为“污染土地审计”,在美国为“房地产交易评估”（pta）中的一部分内容，在加拿大为“环境现场评估”（esa）中的一部分[1].西方发达资本主义国家目前已逐渐形成两大流派，即以美国为主的pta三阶段说和以澳大利亚为代表的sca四阶段说。英国学者black（布莱克）认为[2],传统的土地绩效审计关注法律规章的遵循，但当土地绩效审计发展到一定阶段以后，它应更多地关注环境管理系统的有效性。
杜冰清[3]主要从如何审计土地出让金（现称土地出让收入）的角度提出了如何对土地资源开展审计，以及为避免缺审漏项，审计应关注的主要内容和采取的方式。王秀华在研究了国际自然资产审计的方式、内容等相关理论与实践的基础上，构建了政府自然资源资产审计的理论框架，包括审计的主体与对象，审计的依据、方法，以及自然资源资产审计与自然资产会计的衔接等重要问题，文章提出审计可以再利用会计信息的的基础上，发挥资金审计和绩效评价与环境影响评价的优势，对自然资源管理情况及效益情况进行审计。
王建刚[4]在年介绍了国外的一些发达国家关于土地污染如何实施审计的程序及其发展的历程，在分析的基础上，对我国当时针对土地污染开展的审计的现状进行了分析，提炼了当时存在的问题，并且有针对性地提出了解决问题的对策和建议。
王瑷玲、赵庚星[5-6]等人从反映土地资源项目审批、决策、实施、验收至后期维护全过程的`角度，建立包含技术、经济效益、社会效益和景观生态环境效益。
企业业绩评价论文篇八
随着近两年的经济发展，笔者所遇到的中小科技型企业的绩效管理体系咨询需求越来越多，对于刚刚度过生存期的中小企业而言，如果在规范的约束下保持公司的高速增长是在管理上面临的新的问题。中小型企业一般具有如下特点：规模一般在百人左右；多为知识密集型企业；公司最为重要的资产是人；管理制度和企业文化初见端倪；人员管理尚未处于人事管理中，未走向规范化管理等等。
针对这样的企业，要进行内部的管理变革，存在一定的障碍：
一、企业尚处于人治理念中，还未转化到法治管理的观念中。
企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功，在一定程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路和理念，甚至，在一些企业里面，企业文化就是“企业家”文化，领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。对于这样的企业，唯创始人马首是瞻，即使有不正确的地方，仍然会不折不扣的执行，久而久之就会形成人治的局面。
二、企业属于知识密集型企业，知识型员工为绝大多数，规范管理存在困境。
企业在生存期时，作为高学历的企业员工，往往带有较多的创业激情，对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间，因此主人翁意识很强，有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段，在企业创业初期，此种做法利大于弊，但是随着企业迈入正轨后，需要进行规范化管理，员工往往不愿意接受，甚至认为企业抛弃了之前创业的元老，导致埋怨、离职情绪不断，企业很难推进规范管理。
三、企业沿袭业务重于管理的传统，管理者往往是技术骨干，无法发挥管理应有的作用。
科技型企业的创始之路往往源于核心技术，作为核心竞争力，在企业创业中发挥重要作用，因此围绕核心技术的往往是技术骨干，技术尖子，在企业创业的时候懂技术、重技术，认为技术在企业发展中有不可替代的作用，而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时，技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手。这样那样的原因导致进行内部管理变革时，往往可能会产生不理解甚至误解，阻扰了内部管理变革。
四、企业疲于应付外部市场，很难静心进行管理变革。
作为中小科技型企业，外部市撤境的变化，甚至只要一单业务出现波动，公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化，究其原因在于，中小企业规模小，资金有限，抗风险的能力也低一些，这个时候，企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率，如何进行技术二代开发等等，一旦有风吹草动，马上会从公司的战略上进行调整和变化，而管理变革是一个长期工程，需要积累才能看到明显的收益，如果仅仅制定一套方案而不去执行，很难有成效。中小型企业往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注，最终流于形式。
针对以上障碍，很多企业选择忽视不见，低头做事的企业多，但抬头看路的企业很少，温饱尚未解决，何来小康生活？但是笔者认为，此类企业在发展阶段仍然非常需要进行规范化管理，但应该遵循先易后难，循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动，其中构建绩效管理体系是其中比较复杂，同时又不得不做的一件事情。现通过说明绩效管理体系构建的关键六步骤，展示中小企业构建绩效管理体系中的独特之处。
注重企业当下发展，灵活制定总体目标。
绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。因此，一般会制定企业的目标，进行至上而下的分解，分摊到部门和员工身上，最终形成绩效指标。这种方式也就是日常常用的平衡计分卡和战略地图的方式。鉴于篇幅，笔者不在此一一赘述了。
但是作为中小型企业而言，很难制定出未来三年或者五年的战略重点，也有可能在一年内会有整体的业务转型，整体的目标都不一样了，因此，平衡计分卡下的三至五年的战略目标不太适合企业的.发展。运用目标管理的方式可以解决这一问题。将当年度企业发展的重点以目标的方式罗列出来，注重“事”与“实”的结合，也就是把要做的事情和当下的实际情况结合，确定公司的目标。比如公司在的年度目标和工作计划是什么，为了完成这些年度目标和工作计划需要哪些重大的业务活动，进行这些重大活动若达成不了目标的原因在哪里，进行一一描述。例如公司的目标是加强公司的研发创新能力，则可以一一分解如下：
一、凸显指标的层层关联，把握考核重点。
公司的总体目标和重大业务活动指定后，就要形成相应的指标，将可能完成的活动化解为层层的指标，同时要指标之间有关联性，指标考核有重点。比如公司的绩效管理体系构建，作为公司当年度的一项重大目标，在此目标下，人力资源部和其他业务部门都负有帮助绩效管理体系实施落地的责任，因此若绩效管理体系实施无法完成，则可能有几种情况，从而形成不同的指标，最终落在不同部门。示例如下：
其中要考虑的是负有主要责任的是什么部门，应该去思考活动未完成绩效考核的话，造成的负面影响，哪种更大一些，哪一种是在当年度更需要关注的问题。如果是绩效考核体系刚刚建立，那么“绩效考核体系建立质量评价”这一指标显然意义更为重大，如果绩效管理体系运行几年，效果不理想，都在于各部门漫不经心的态度，那么要求“考核数据提交的及时性”应该成为考虑重点。
二、部门考核主体明确，避免互相推诿。
在完成指标体系之后，确定了当年度的指标，就应该明确谁去考核各部门。企业往往认为，这些都是人力资源部门的事情，考核都是人力资源部门在考核我们，出了篓子肯定是他们的责任。因此考核的时候，往往走形式，爱打分什么样不管，等到分奖金的时候就举着条子找人力资源部门“算账”了。特别是中小型企业，人员不多，人力资源部门相对人员较少，绩效考核一旦成为人力资源部门的事情，往往就演变为员工之间的猜忌和无端的矛盾。自然，绩效管理体系也无法推行下去。
因此，在构建指标体系之后，人力资源部门应该明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分。即使存在定量指标，比如销售额、费用等指标，也应该是由财务部门提交相关数据至分管部门领导，部门领导按照约定的绩效考核标准进行核分后得到分数，提交人力资源部门。而不能由人力资源部门越俎代庖进行分数的确定，保障考核的严肃性和公平性。
三、员工考核重操作，复杂指标不要多。
完成部门考核之后，落实到员工头上，如何保障员工的考核合情合理又不大费周章呢？这个也是中小企业考核的难点。绩效考核犹如给员工上的紧箍咒，过松起不到效果，过紧难免怨声载道。一方面要把部门承担的指标落实下去，另外，也需要考虑操作的简便，不要复杂化，一个员工有十几项考核指标太过繁杂，否则为了考核而考核，管理成本太高，各部门也不会接受。
笔者推荐的方式是工作计划考核加年度能力考核的方式进行。以下是给某企业的人力资源部门的绩效薪酬岗位做的绩效考核表，分为四大项，各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。该表单即可以作为工作计划考核的一种方式来推行。企业也可以根据自己的需要来设计该考核表。考此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度上进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核，就像国企的“德能勤绩”一样，不同企业不同做法，在此就不再赘述了。
四、制定考核周期适宜，降低考核工作难度。
完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。作为中小企业来说，部门月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
而作为员工考核，如果为了更好的规范管理，可以采用先严后松的政策，即在绩效管理体系考核之初，采用月度考核的方式，待员工考核走上正轨、工作计划性更强后实施季度考核；当然此种方式也存在弊病，即如何给员工较好的导入绩效考核意识，如何帮助各部门考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是为了更方便推行新的绩效管理体系，建议采用季度考核为宜，给大家一个适应过程。
五、绩效结果要兑现，操作灵活更方便。
绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般企业用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。在实操层面，很多人担心切入绩效管理体系时，会不会减少既有的工资，给员工一种“需要自己掏钱来做考核”的感觉。这就要求，一方面对薪酬体系进行重新设计、合理分配，另外一方面要给员工做好绩效考核的宣导工作。此外，绩效奖金或者年终奖的兑现时间一般在下个考核周期开始的第一个月末，保障激励的及时性。
除了物资激励外，为了企业更好的发展，可以配合绩效考核的结果，与培训的内容相挂钩，逐步引导企业的人力资源管理走向规范。比如通过绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，进行年度培训需求上报。绩效管理体系除了绩效考核是关键环节外，绩效整体实施过程中的沟通也是非常重要的环节，如果还依照传统的上传下达，上考下效的方式进行绩效管理，绩效管理体系对企业人力资源提升的作用是非常有限的，这也是企业往往抱怨绩效管理没有用的原因之一。而如何推进绩效管理体系，发挥绩效沟通的积极作用，正是保障企业规范化管理、扩大发展的重要路径之一。
企业业绩评价论文篇九
随着我国加入世界贸易组织后国内市场的逐步对外开放，民营企业所面临的市场竞争日益激烈，这促使民营企业比以往任何时候都更加注重企业自身的绩效。员工绩效的高低是实现公司战略目标、创造企业高绩效最直接的一环。现在越来越多的民营企业实施了员工绩效考核，以期培育核心竞争力、获取竞争优势。但是我国民营企业受发展历史、规模实力和人员素质的影响，在绩效考核上还存在诸多不规范和不科学的问题，从而导致大部分民营企业的员工绩效考核不仅没取得预期的效果，甚至还给企业带来了诸多问题。
一、员工绩效考核未取得良好绩效的原因
此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。
二、民营企业提高员工绩效考核的绩效的途径
另外，民营企业要对考核者进行培训，使他们在考核中避免陷入各种各样的考核误区。考核频率要适当，不要每月都考核，那会使员工陷入数字游戏中，疲于应付考核而无心工作，也不要三天打鱼两天晒网，特别是在业务繁忙时，不要以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。
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企业业绩评价论文篇十
随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。
绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。
1.将绩效评价等同绩效管理。
绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。
一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。
3.绩效考核指标设计不当。
设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。
4.重形式，轻实质。
不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。
1.设定指标，建立体系。
开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。
这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。
当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。
发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。
2.实施前组织动员和培训。
实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。
3.全过程沟通辅导。
沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。
值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。
4.持续改进完善。
绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。
比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。
总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。
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企业业绩评价论文篇十一
员工绩效管理是企业为了达成既定战略目标所制定的众多科学方法之一，能够对于团队、个人的工作效率、行为表现、综合素质及劳动态度作出相对综合的分析与评价，旨在激发员工的积极性、创造性，促进员工素质的提高，及自身潜力的发掘。如今，在“双赢”“双激励”目标的促进下，绩效管理在电网企业中日益深入，如何把握全员绩效管理的“度”便显得至关重要。
一、影响电网企业全员绩效重要的基层因素。
1、员工个人的兴趣。
俗话说，兴趣是最好的老师。若员工对于所从事的工作十分感兴趣，便必然动力十足，做起事来事半功倍；相反，当员工对手中工作缺乏兴趣，工作效率势必低下，员工个人便缺乏创新精神。
2、员工与岗位适应性。
在电网企业当中，每位员工性格迥异。一些人性格外向，人际关系良好，善谈好动，非常喜欢将自己的想法分享出来；而有些人内向，喜欢独立思考工作中的问题，表现出安静沉稳的特点。企业要做的是尽可能地把他们安排到与自己性格相近的岗位中，精细工作让相对内向的员工来做，需要商讨、外派的工作尽可能让外向员工试做等，这样人尽其才的安排才能使员工能力发挥到最大。
3、员工内心的公平感、认同度。
根据亚当斯公平理论，员工会经常性将自己所得和他人比较。若自身所得低于其他员工所得，往往会引发不公平情绪。作为电网企业而言，应及时通过适当方式主动与员工沟通，让他们理解所得与所付出是成正比的，以此减少员工内心的不公平感。
4、建立科学的激励机制。
精神激励体现在企业对员工所提供的升迁、培训机会及口头表扬等；物质激励为企业通过福利及薪资等来激发员工的工作热情。因此，制定科学的激励机制对于企业来说至关重要，它能够在很大程度上影响员工工作积极性，并波及到员工绩效。另外，不论是精神极力还是物质激励，都要坚持及时性原则，若激励不及时，便得不到预期效果。
5、形成合理的绩效考核体系。
完善、健全的绩效考核体系是关键，要通过形成适应企业的绩效考核体系来稳定公平，否则，考核体系的建立只会成为企业正常管理的干扰项。
6、优化工作环境舒适、人性化的工作环境。
不但有利于员工自身工作效率的提高，而且能够促进其潜能的发挥；相反，不适甚至混杂的工作环境会降低工作效率。在这里，工作环境既包括地理环境，又囊括人文环境。试想员工在富有创造力、活力，互相团结，彼此激励的团队里，其绩效势必会提高；而若员工普遍安于现状、互相猜忌，则会降低个人绩效，这便体现了集体、团队整体特点。
1、领导重视及机构的健全程度。
企业负责者，特别是重要负责者要站在全局的高度，对全员绩效必要性、重要性形成绝对认知，将企业发展战略实现、工作总任务的顺利完成与全员绩效紧密联系起来，以绩效管理带动年度任务、目标的完成。因此，企业需要做的是建立起自上而下的全面绩效体系，在管理层面上，设立绩效监察小组，负责整体性监督工作；设立班组等下级组织层，分组考核并相互竞争、比较，各组中要选出负责人抓好组员绩效并负责督促其他日常事项。另外，绩效经理人制度应该在整个企业中全面覆盖。在企业中，绩效经理人为员工直接服从的上级，最具有动员员工开展绩效工作、进行任务总结等权力。可以说，完善的绩效经理人制度能够从微观上敦促全员绩效提升。通过制定绩效计划、辅导和监督、评价与总结、沟通及反馈等重要环节，全员绩效的开展便更具备影响力。
2、完善管理制度，量化衡量指标。
科学合理的衡量指标及制度体系为实现绩效管理最为基本的条件，换句话说，绩效管理的有效程度与所制定制度及衡量指标的有效性、科学性及合理性关系最为密切，科学合理的全员绩效管理体系是企业自上而下共同努力的结果。基于电网企业的总体绩效管理规定，领导层、中间管理层、分组长及各个员工多角度、多层次、积极的制定、维护和执行管理制度是非常必要的。在相关制度制定初期，应由企业各层次广泛参与讨论，在达成共识后大量印发。
生产小组的计分标准及其他绩效衡量指标的合理、量化建立为全员绩效的衡量标准。在目前，国家针对电网企业所制定的绩效衡量指标主要分为两种，“工作积分制”、“目标任务制”，它们分别对应不同的考核对象，而这些关键的绩效衡量指标绝非上级明令指派，而是由全员参与讨论并制定。
对于关键性衡量指标的制定，第一，应在企业过往战略任务、重点目标及同行指标的基础上，充分分析企业自身实力，由领导层对各职能部门分派任务，层层推进。绩效指标的制定要具体到计量单位、明确名称、计算公式、数据来源、指标定义及细节评价标准等；第二，分管部门进行说明书的制定，逐级将指标分派到员工手中；第三，员工可以结合工作实际，及时提出意见，并呈递给负责人进行审核工作，最后递交绩效考核办公室。在这一过程中，任务的发放和层层推进尤为重要，例如，一线生产班组绩效评分标准主要包括这样几方面：在国家电网政策基础上，由企业人力资源部门制定出整体性要求，将工作积分制的角色系数、标准分值发放到一线生产班组手中，生产班组的每位一线员工要充分发挥主动性、积极性及创造性，在日常实际工作能力的基础上，员工要对任务等级、工作项目及具体的角色系数进行调整和完善（必要时对上级提出建议），在生产班组大会讨论之后，呈递专职部门进行审核，并由企业绩效考核办公室来做最终汇总工作。
3、加强管理过程，突出绩效辅导及面谈工作。
在电网企业进行全员绩效管理的过程中，不能单纯注重考核结果，要善于总结绩效提升方法，因此，绩效提升便不能离开绩效辅导、面谈等工作。在绩效监控过程中，要保证绩效经理人对生产班组的全程绩效计划追踪和调控，及时发现既定工作目标与员工实际工作情况之间的偏差，并寻找原因、探求提升方法。因此，“绩效管理工作情况记录表”的制定便显得格外重要，绩效经理人应该以工作记录的形式将每日员工工作关键事件记录下来，对不当之处予以指正并辅导，而对员工辅导的效果又能反过来作为评定绩效经理人自身绩效完成情况的指标。
应该说，若要保证企业按照既定发展战略前进，就必须按照实际制定绩效管理策略，要从发展战略角度出发进行绩效管理相关体系的设计与制定，这样才能明确管理目标，促进电网企业管理任务的实现。一旦发生全员绩效管理和发展战略脱节的问题，全员绩效管理便会迷失方向，带来被管理者的抗拒，使绩效管理工作失败。
2、坚持全员绩效“一把手”原则。
绩效管理工作具有系统性，贯穿企业管理整个环节，因此要坚持“一把手”原则，不仅需要人力资源部门为其提供服务及技术支持，而且需要其他领导阶层通力配合。若仅仅将全员绩效的'责任归向人力资源部门，否认其他管理阶层及高层领导在其中应承担的责任，那么绩效管理必然发挥不出应有的效能。
3、实现岗位明确分工是全员绩效管理的关键。
全员绩效管理工作所要做的是在既定发展目标的指引下，层层分解各个部门、岗位每位员工的职责与具体工作项目。在分类、分层绩效指标相关体系的基础上，“人人手中有指标”、“压力逐级传递”的局面便能建立，才能充分发掘每位职工的潜能，调动其主观能动性，促进目标的实现，以推动企业的发展。若部门、员工乃至企业各个环节的目标相互脱节，缺少从企业发展战略到员工绩效的延伸关系，那么企业目标的实现便会异常艰难，绩效管理要做到的正是使企业内部自上到下分工明确，联系密切。
4、对于绩效指标的设计。
关键性绩效指标（又称kpi）设计过程，要注意联系企业发展战略，并同时强调出企业管理、业务重点，主要任务是激励员工工作绩效的提高、带动企业发展、促进企业既定目标的完成。若所设计的kpi指标不能够很好地突出企业管理重点及业务重点，一方面会导致管理成本的增加，另一方面可能引发目标和实际管理工作相互脱节，那么全员绩效体系的建立便不能起到促进个人绩效增加、企业发展的作用。
5、重视绩效考核结果的合理化。
应该说，绩效考核的结果评价为整个绩效管理过程最为重要的环节，若绩效考核的最终结果不能很好的地参与员工薪酬的分配，及其他各项人力资源管理环节，那么全员绩效体系便形同虚设。
6、强调绩效考核的公正、公平化。
在整个绩效管理过程中，公正、公平的理念尤其重要。当个别重要指标暂时不能参与考核时，应标定“关注指标”，以便日后条件成熟再列入考核中。另外，要尽可能削减不确定性因素，尽量排除人为因素干扰，否则，员工会因绩效考核结果缺乏公正、公平性，而产生反感情绪，乃至影响到企业整体性管理。
7、着重强化培训并注重宣传工作培训与宣传工作。
的加强，是为了让员工们理解认清全员绩效管理的含义与作用，明白绩效管理是一项有益于企业整体发展的工作。企业在运作过程中，应坚持“以人为本”的原则，强调“优胜劣汰”的理念，通过采用适当方式与员工进行沟通，让他们明白自身的不足和优点，形成进步、提升自我的思想。在这一过程中，沟通的方式很重要，若交流无侧重点则不会对其观念与思想产生太大影响，更别提激励员工提升业绩、自身能力；若言语不当，甚至于粗暴，带有强迫性，那么员工势必会产生逆反心理，导致全员绩效管理的失败。
总之，电网企业应该在完善绩效管理制度的基础上，不断提升用人标准，积极开展员工培训和员工技能教育，通过建立公正、合理的全员绩效管理体系及提升员工工作环境质量等来激励员工提升绩效能力。
企业业绩评价论文篇十二
随着我国医疗体制改革的不断深入，医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效，更好为社会服好务，各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力，确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析，指出一些医院存在的问题并分析改进策略。
医院成本核算绩效管理
作为财务管理的基础，成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言，主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上，医院要分析开展各种医疗服务的具体成本，合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段，在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据，便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性，充分发挥各种资源的使用效果，使医院能够快速稳定地发展。
一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法，主要是因为这些医院没有医疗研究项目，没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集，再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面，实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法，这些医院有科研项目，所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的，即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说，行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少，所以一般都不进行分析。
3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院，这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候，就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样，一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算，所以也不对其进行分析。
（二）绩效管理
1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系，明确参与主体的不同作用，这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建，职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成，科室就是具体的每个科室，最后是医院全体员工。
2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说，可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新，还有日常运行中的工作质量等等，都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础，制定出完善的绩效管理体系，确保医院的绩效管理公平、公正、公开。
3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言，必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的'财务进行的规划，不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱，不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况，可以直接报批到下一年度的成本核算中，确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。
二、医院成本核算与绩效管理存在的问题及应对策略
（一）内部服务混乱的问题
医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情，这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候，服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言，收太多会影响感情，收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格，大家都按照统一的标准来执行，就能保证内部服务有条不紊的进行。
（二）成本核算和绩效管理工作不透明的问题
医院在成本核算完成过后，会将具体的指标发放到各个科室，让其自主分配。而在各个科室的成本预算中，科室负责人会全权掌握资金的分配，如果他不说，就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响，但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的，是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上，要严格按照公开透明的方式进行，确保所有员工对结果都没有疑虑。
（三）建立良好的反馈机制
一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的，很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说，绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬，也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制，让反馈意见能及时的传达，以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠，这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。
三、总结
传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展，要想有长远的发展，医院就要根据自身的具体情况，建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求，又符合市场经济规律的分配激励机制，建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时，要建立相应配套的成本核算管理办法，将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配，从而让医院具有更强的竞争力，实现医院的全面发展。
参考文献
[1]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[j].南京医科大学学报(社会科学版)，2015，02:126-129.
[2]郝夏青.医院成本核算与绩效管理模式研究[j].财经界(学术版)，2015，13:49+51.
[4]朱慧娟.医院成本核算与绩效管理探析[j].中国外资，2013，03:112.
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企业业绩评价论文篇十三
随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。
搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。
绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的'绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。
因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。
二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？
在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。
在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产产量，但是因为窝工，造成今天的产量为零；相比之下，设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围，而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容，因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果，可能没有办法想到其中存在的内在联系，不过通过梳理工作流程，弄清楚其中的关系，就能明确事情发生的因果联系。
所以要保证绩效管理体系能够发挥相互促进，相互协调的作用，需要在绩效指标设计环节做好两件事：一是对组织内部各部门和各级岗位之间的工作流程进行梳理，明确各部门、各岗位之间的工作联系；二是针对部门工作流程中出现的问题进行原因分析，找到影响本单位工作的因素，并且通过制定相应的量化指标，进行绩效考核，从而起到减少错误发生率、提升组织绩效的作用。
1、选择企业工作流程梳理的重点。
工作流程存在于企业日常管理活动之中，有的已经明文规定，有的则还未上升到整体管理的高度，甚至有的流程还没有被企业管理者所意识到。因此企业在进行工作流程梳理时，首先要识别和描述企业现有的流程，继而达到流程绩效管理和流程优化的目的。
确实，日常工作中的管理流程多且杂，如果不能找到其中的关键的话，那流程梳理工作就要将员工拖入无尽的烦恼当中。但是话说回来，我们进行流程梳理的目的就是要保证部门间的绩效管理能够产生互相促进、互相监督的作用，并且对整体绩效产生影响。因此这就明确了我们进行流程梳理的方向。换句话说，我们要重点针对涉及企业内部门间的流程环节，选择那些多部门、部门核心工作流程作为我们梳理的重点。
当我们明确了绩效管理流程的重点之后，就要针对绩效管理的目标去进行后续工作，一般来讲流程绩效都是要落实到岗位绩效指标中，并非独立的一套指标体系。那要如何落实？其实掌握一个关键，后续活动开展就会清晰明了。关键点就是通过对员工与部门的绩效考核指标进行补充，从而达到公司绩效整体的优化完善。这句话的意思就是，通过找到各部门、各级岗位在整体重点流程过程中，找到因某具体岗位工作问题影响到了其他岗位和部门的绩效结果，那么设定相关绩效考核指标，引导具体岗位人员正确履行工作职责，减小对其他部门、岗位的影响，从而提升组织绩效。
从上一个例子看，设计岗位的设计变更明显造成了其余部门的无效工作，影响了他人的绩效和组织绩效，因此对设计变更次数的考核就是对设计岗位绩效指标设计的补充，同时也对企业整体的业务流程进行了评价和把控，起到了流程绩效管理的目的。
绩效管理要起到促进管理流程和业务流程优化的作用，不能仅仅局限在对岗位员工的绩效考评的维度之中。企业管理会涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。一个流程如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等问题，各个环节的不同安排都会对结果产生很大的影响，从而影响组织整体的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面（即，因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁）不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程。
企业业绩评价论文篇十四
内容摘要：绩效管理作为一种管理思想和方法论，在当今人力资源管理甚至整个企业发展中占据着关键性的地位，其根本目的是不断提高员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目的。本文对绩效管理的目标设定.绩效评价及工资体制三个环节进行了分析。
关键词：绩效管理;目标制定;绩效评价;工资体制中图分类号：f253文献标识码：a。
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人力资源被公认是一个组织的的“第一资源”，而人力资源管理最核心的的环节就是绩效管理。有效地绩效管理是企业不断发展壮大、员工素质不断提高的的保证。但是，现在很多企业在绩效管理的具体实践中总是存在着一些问题，阻碍企业的发展。
(一)绩效管理等于绩效考核。这种误解使得许多企业只看到了绩效考评，而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它实质上反映的是过去而不是未来的绩效;而绩效管理更强调未来绩效的改进和提升，着眼于未来的发展战略。
(二)绩效管理等于薪酬管理。这种认识误区产生的原因在于激励手段单一所致，绩效常常只是和工资、奖金挂钩，误以为绩效管理就是员工薪酬分配。实际上，其他形式的柔性激励，如员工个人发展、职位提升、工作培训等等都是激励员工的有效手段。
(三)认为绩效管理只是人力资源部门的职能。绩效管理不仅是人力资源管理部门的职能，更是全员的管理，要求全体员工、各部门充分参与到绩效管理之中并发挥积极作用，否则绩效管理就很难实现预期的目的。
绩效管理是一个整合的过程，包括：界定、评估及在强化员工的工作行为及结果。绩效管理过程包括设定目标，绩效评价及其工资体制各方面的实践及方法。目标设定是专门设定符合要求的绩效种类;绩效评价是评价工作绩效成果;工资体制是为确保这目标绩效成果能够持续提供强化剂。在一个组织的绩效管理中，企业战略，工作环境、技术及员工参与这些三个相互关联的因素决定绩效管理对其员工工作绩效的影响程度。高水平的员工工作绩效往往是当目标设定、绩效评价与工资体制这三个方面均和以上三种关联因素相一致时而产生的。
(一)目标设定。目标设定是使管理者及其下属共同来设定和明晰员工的绩效目标，在一些情况下，如目标管理，也能向员工咨询相关情况，获得他们的支持。目标设定能从几个方面影响绩效，它通过强化员工行为受目标指引来影响员工的'所想及所为。目标为行为注入活力，它激励着人们努力达到那些可接受的较难的目标。.许多组织都实施目标设定的管理方式，如通用电气公司、3m公司、美国电报电话全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目标设定的特点。(1)建立挑战性的目标。目标设定的第一个要素就是要建立恰当的目标。这个目标必须具有挑战性，但又同时得具有现实性，组织成员对其具有高度认可并接受。只有在可行的前提下，难度大的目标往往导致付出更多的努力并获得更高的绩效。但如果目标设定的过高，则可能失去激发员工潜力的作用，员工由于不可能实现目标而放弃努力。(2)目标测量明晰化。目标设定过程必须具体化，明晰化。减少员工期望的模糊性，使员工集中精力来寻求合适的工作行为。2.目标实施步骤。
(1)诊断。第一步骤是对工作团体进行一次彻底的诊断：员工需求分析和三个互相关联的因素分析。这一步提供以下信息：设定目标的性质及难度、合适的的员工参与方式及程度，以及必要的支持体系。(2)为目标设定进行预备。这一步使员工及管理者投入到目标设定的工作当中去。通常采用以下方式：员工与管理者增加接触及交流，提供关于目标设定方法的正式培训。(3)设定目标。在这一步，要建立挑战性的目标，并要使目标测量的方法明晰化。员工的参与受两个方面的影响：互相关联的因素是否支持员工参与以及参与的员工能否比管理人员制定更高的目标。(4)回顾。在最后一步，需要评估目标设定的全过程和完成必要的修改，目标设定成就从以下几方面进行评价：目标是否具有挑战性、是否支持企业战略、是否与员工的行为相关。
(二)绩效评价。绩效评价是一个反馈机制，它包括由上级主管、同行或同事对个人或团体的绩效进行直接的评价。大多数组织都有用于绩效反馈、薪酬管理、甚至咨询以及协助员工的发展的评价体系。因此，绩效评价是目标设定和工资体制间联系的纽带。绩效评估体系的实施过程受到越来越多的重视，组织发展推行者可以通过建立绩效评估体系来确定由谁来执行绩效评价、什么决定绩效、如何测量绩效以及绩效反馈频率如何等问题。设计一套有效地评价体系的指标包括及时、精确、可接受性、易理解性、关注严格控制点以及经济上的可行性。1.时性的指标认可了信息的时间价值。个人或工作团体需要在评价和回顾之前得到关于绩效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效、提高满意度。2.含在绩效反馈中的的信息务求精确。不精确的信息妨碍了员工的评价其绩效是高于还是低于目标绩效，阻碍了问题的解决。3.反馈被传达到其行为者个人并且确保被其接受，参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。4.体系中包含的信息如果有问题解决的价值，则应确保其被理解。许多组织通过培训来帮助员工理解。反馈给他们操作性、经济以及人力资源方面的资料。
(三)奖励机制。组织的工资对改善员工和工作团体的绩效是一种强大的激励。组织发展传统上依赖于工资去激励员工绩效，近年来，组织发展实践者已经将他们的关注点扩展到更广泛的外部奖励：如股票期权，奖金以及拥有股份、晋升和福利等。
根据弗洛姆期望理论，要激励员工，就必须让员工明确：1.工作能提供给他们真正需要的东西;2.他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;3.只要努力工作就能提高他们的绩效。绩效管理是一个系统的、动态的、复杂的管理过程。企业实施绩效管理必须认识到在绩效管理方面存在的问题，转变观念，建立一套符合企业本身发展的科学、合理的绩效管理系统。才能改善企业的管理面貌，引导和促进企业全面、可持续的发展，形成核心竞争力，实现企业的终极目标。
参考文献：
[1]彭剑峰.人力资源管理概论[m].上海：复旦大学出版社，
[2]加里·德斯勒.人力资源管理[m】，北京：中国人民大学出版社.
企业业绩评价论文篇十五
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此，对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。
二、绩效考核在国企中实施的现状和存在问题
目前绩效考核的观念开始在国企中盛行，并取得了一定的成效。但从总体上看，效果并不显著，主要存在以下问题：
1、对绩效考核的理解偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
2、绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何利学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。一些公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性人而且执行偏差也人。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。
3、考核周期的设置不尽合理
考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。
4、考核过程的不合理
企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满人多数就是这样产生的。传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。
5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好
原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始1时的工作目标和绩效指标确认工科和考核期结束1时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。
三、提高绩效考核在国企中成效的对策
要想提高绩效考核在国企中的成效，需要在以下方面加强和改进：
一从考核者角度进行的分析
1、采取多种办法，保证考核者的相对独立性
要是考核者保持相对独立性，不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：1要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。2要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。3控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。4减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。5摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
2、考核者要准确定位并适时转换角色
绩效考核千头万绪，人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的.程序和调理。人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”来实施考核方案。
虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。因为，充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下基础。所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事(协调发动各部门)，放小事(放手具体事务)，抓两头(考核体系、原则及考核结果的兑现)。
人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个积能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与积责。组织制定绩效考核计划.对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是客服及分析人员。考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。(论文http://)
二从考核规则角度进行的分析
1、以“怀柔”模式替代“高压”模式
管理者要认识到在员工“人文关怀”方面的投入，能够得到丰厚的回报。企业在以下诸方面给员工以更多的人文关怀：企业非常关注员工个人的积业生涯发展，将员工个人职业生涯发展作为企业发展的基本推进因素；企业在关注员工外在薪酬的同时，也非常关注其内在薪酬前者是员工获得的物质形式的薪酬，后者为员工的心理收入)。同时，管理者要为员工设计一系列的绩效考核“套餐”。例如，企业将绩效考核设计为对员工提供“自助式”帮助的一个环节：通过绩效考核，使员工更好地认识自己的岗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更为理性地做好自我设计工作。再如，企业将绩效考核设计为对员工提供援助的一个环节：通过绩效考核，发现员工更有价值的发展方向；发现员工需要提供援助的方式；发现可以为员工提供援助的切入点。
2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容
要建立目标管理体系，因为目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。
3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式
考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式，为全面、客观反映被考评人的综合情况，应采用360度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，以力争做到客观公正，并建立有效的评价体系保证其有效执行。
三从被考核者角度进行的分析
1、做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作
在前文已经谈到，考核者要懂得“抓大放小”，也即是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可，具体的操作和执行可交由部门去执行；但有时候还需要亲自执行考核方案。无论是哪一种形式，都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作，这样才能使考核项目在执行时事半功倍。
2、调动被考核者的积极性
根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何调动被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。国企传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由手绩效评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于国企的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。
四、结束语
客观地分析并把握当前国企改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高国企管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决。
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企业业绩评价论文篇十六
安全泛指没有危险、不出事故的状态。韦氏大词典把“安全”定义为,没有伤害、损伤或危险,不存在危害或损害的威胁,或免除了危害、伤害或损失的威胁。即所谓的“无危则安全,无损则全”。生产过程中的安全,即安全生产,是指免除引起个人伤害、疾病或死亡的状态;或是免除设备损坏或财产损失的状态;或者免除环境危害的状态。库尔曼(a.kuhlmann)提出,安全科学最终目的是将应用现代技术引起的任何损害后果控制在绝对的最低限度内或者减少到可容许的限度内。总的说来,生产过程中的安全,是指由人、机物、环境构成的安全系统无伤害的状态,就可以称之为安全。
而安全管理作为安全科学的一个分支,其研究的起步较早。海因里希(h.w.heinrich)在1929年就比较系统地阐述了当时安全管理思想和经验,但早期的安全管理等同于事故管理,安全管理主要是围绕着事故做文章,其效果有限。随着理论研究的深入,专家学者开始从事故后管理开始向事故前的隐患管理转变。从表1所列出的一些专家的观点看,罗云把安全管理对象从事故系统拓展到安全系统,提出了事故预防的重要意义,但没有对安全管理实质进行解释;papadakis和陈宝智则把企业管理中管理的功能向安全管理进行了移植,强调安全管理是企业管理功能的一种,具有企业其它管理功能同等的属性,但他们的定义没有反映出安全管理的要素与特征;丹麦标准协会的简化定义,把关注的焦点集中危险管理,适于中小企业安全管理活动,不适于大型企业集团的安全管理。
对安全管理概念的界定可以分为两类,一类简单的说明了安全管理的功能,它适用于一般的普通中小企业,海因里希、丹麦标准协会、崔政斌的定义倾向于这一类;另一类强调了对安全的系统管理,适用于大型高危险性企业,papadakis、罗云、陈宝智的定义倾向于这一类。本文倾向于采用后一种安全管理定义,即针对大型企业集团和高危险性企业的安全管理定义。
企业能力是当前企业理论的一个极其重要的研究。
专题。以沃纳菲尔特(wenerfelt,1984)为代表的资源学派认为企业异质性资源构成了企业能力;哈默尔(1990)认为能力是组织中的积累性学识;巴顿(1992)提出企业能力的四种尺度,即知识与技能、技术系统、管理系统和价值与规范;王锡秋和席酋民(2002)认为,企业能力是企业所具有的、直接影响企业效率和效果的主观条件,是知识、结构和文化三个方面耦合的结果。这些专家的观点都是从企业基本属性的角度来理解企业能力,但都不十分全面。相比而言,德(day,)对能力(capability)定义更全面:“能力是复杂的技能和累积知识的集合,通过组织程序得到锻炼,能够使企业协调行动,并充分利用它们的资产”。这个定义关注知识与技能,强调对知识与技能的累积形成了复杂的能力,对企业能力的内涵给出了较全面的解释。而且这种解释即强调能力的技术属性,又强调了能力的管理属性,较为全面。
国内外学者直接针对安全管理能力的研究还未出现,已有的相关的研究主要有安全系统效能、安全管理绩效、安全能力等。国外学者的研究关注于安全系统效能的改善。pope和cresswell(1980)提出通过安全管理来发现系统安全效能的差距,petersen()、steen(1996)和经合组织()提出通过管理对系统安全效能进行改善。国内学者在安全管理的研究方面起步本来就比较晚,在安全管理能力方面的研究就更少,已有的研究主要关注安全系统的管理现状综合评价,如陈宝智(1999)关注整个人机环境的现状;徐德蜀等(2004)关注对管理体系中人的因素;马继业等()从企业能力中的资源学派观点出发对安全能力做出了理论探索。这些学者的主要观点如表3所示。
总的来说,安全管理能力相关研究有两种取向:关注能力的静态特性――能力的构成要素;关注能力的动态特性――能力的动态提升。从“能力”的基本属性看,企业能力是累积的复杂技能和知识的集合,是一种把各种可得到资源“在行动上组合起来并引导它们为特定的生产目标服务”的整合能力,它理应同时包含静态和动态两种属性,应从这两个方面同时加以考察。
企业业绩评价论文篇十七
本文界定的安全管理能力概念如下:企业安全管理能力是企业对由员工、设备、物料、制度、环境组成的安全系统进行协调控制的过程中积累起来的一组知识与技能的集合,企业通过对安全系统的协调控制过程逐渐积累了能力,使企业安全系统性能达到最佳状态。
这个概念的内涵包括四个方面:安全管理能力的主体是作为组织而存在的企业,即安全管理能力是企业的一种基本属性;安全管理能力的载体是由员工、设备、物料、制度、环境所构成的企业安全系统,即安全管理能力是企业对安全系统进行协调控制中表现出来的,对其考察也应从这几个方面入手;安全管理能力是一组知识和技能的集合,本质上是一种知识资源,具有动态属性,可以反映出企业安全管理现状;安全管理能力通过对安全系统的协调控制过程所构建,是在不断地动态形成的,具有动态属性,可以反映出企业安全管理的发展潜力。这四个方面构成了安全管理能力概念的内涵。
安全管理能力作为一种企业能力,从不同的角度来分析,其内容各不相同。关注静态属性的研究,把注意力放在安全系统现状评价上,各个能力要素的设置上力求尽量要全面反映安全管理现状;关注动态属性的研究,把注意力放在安全系统效能的改善上。事实上,对企业安全管理能力的认识,不能仅仅关注于安全系统现状评价,也不能仅仅关注于安全系统的动态改善,而应当将两者相结合。经济合作发展组织(oecd)认为,应同时采用行为指标(activitiesindicators)与结果指标(outcomeindicators)来衡量安全系统管理效能,行为指标可以识别组织是否采取了降低风险的行动,而结果指标则识别组织采取的行动的后果。
本文认为,应从两个角度来考察安全管理能力。一是安全系统构成因素的知识与技能的含量,即员工、设备、物料、制度、环境这五个构成因素的知识与技能情况;二是安全系统效能改善情况,即安全系统构成因素应当具有动态改善能力。前者关注管理结果,后者关注管理行为。从这两个角度可以构造出安全管理能力的内容。本文认为,企业安全管理能力的内容包括:增加员工安全知识与技能的能力、优化设备安全性能的能力、提高物料安全水平的能力、改善安全制度的能力、监测环境安全状况的能力。企业提高安全管理能力应综合考察这五个方面的内容,实现安全系统效能的综合性能的改善。
长期以来,许多学者对提高企业安全管理水平进行了大量的理论研究和实证分析,但一般采用安全检查表的形式进行安全管理现状评价,不能反映企业安全管理的发展潜力,而利用本文构造的安全管理能力的框架,可以弥补这样的差距。
提高安全管理能力对企业安全管理的影响体现在:首先,作为对安全系统进行管理的一组知识与技能的集合,通过提高安全管理能力,可以使企业明确安全管理政策的关注要点,为企业制定合理科学的安全战略提供决策借鉴;其次,通过提高安全管理能力,可以使企业提高对安全资源投入效率,实现企业以最小的安全资源投入,获得最大的安全绩效,提高企业安全资源投入的优化配置水平;最后,目前企业面临各种各样的安全管理新体系与新制度,这些新的安全管理体系与管理制度,与原有管理体系与制度存在着一些功能重合与冲突。通过提高企业安全管理能力,可以新的安全管理新体系与新制度整合到企业安全管理能力的框架内,有利于企业整合资源,提高企业安全管理水平。
结论。
安全管理能力决定了企业安全管理水平。针对安全管理能力概念未清晰界定的理论研究缺憾,本文综合归纳了国内外专家学者对安全管理、企业能力及安全管理效能等的相关研究成果,提出了安全管理能力的概念与内容,并对安全管理能力研究的现实意义进行了探讨。通过研究发现,安全管理能力可以综合反映出企业安全管理现状和发展潜力,是企业提高安全管理水平的关键。但本文对安全管理能力的增长路径并没有进行研究,这有待在未来的研究中进行深入探讨。
企业业绩评价论文篇十八
随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。
绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。
1.将绩效评价等同绩效管理。
绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。
一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。
3.绩效考核指标设计不当。
设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。
4.重形式，轻实质。
不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。
1.设定指标，建立体系。
开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。
这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。
当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。
发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。
2.实施前组织动员和培训。
实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。
3.全过程沟通辅导。
沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。
值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。
4.持续改进完善。
绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。
比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。
总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。
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