读后感是对作者思想和情感的评价和吸收。写读后感时，可以结合作者的写作风格和意图来进行分析和解读。最后，希望以上的范文和案例能够给大家在写读后感时提供一些帮助和借鉴。
企业战略管理读后感篇一
通过今年上半年的学习，我学习了《企业战略管理》这一门课程，体会到这是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的一个动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力资源、财务管理等等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。通过学习，使我能更好的培养全局观念，对企业在生产和经营中进行战略规划，凡事预则立，避免走弯路。对现在全球发生金融危机，企业如何面对和发展很有价值。
只有认识企业战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于自已从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题;有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，才能获得更大的发展。全球经济发生了巨大变化，经济危机越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光。应该从现在开始，对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。
战略决策从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这次金融危机中，企业必须在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
全球金融危机冲击到中国每个企业，企业必须面对危机，对那些没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划和发展方向，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场金融危机中失去其生存条件。美国百年老企业被淘汰就是一例。
通过本学期对企业战略管理的学习，改变了过去那种只把管理看成是把本部门，本职工作的事情做好就好的观念，更改变了自己认为“管理”和我是毫不相关的思想。通过学习了解到企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋略的一个动态过程。它包括企业总体战略和产品组合，商场竞争，技术创新以及企业文化，企业形象和人力资源，财务管理等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。在工作中遇到问题能从企业战略管理课程中学习的知识去加以领会和理解，有助于提高自己的管理知识和水平，提高自身的职业道德和职业素养，从而更好地服务于企业。有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展空间。
企业战略管理读后感篇二
因为这学期要学习战略管理这门课程，所以在课余时间便阅读了《战略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一个企业的生存与发展能力高度依赖于它能否选择和实施一个好的战略，因此，战略管理的重要性也越来越得到人们的重视。在这本书中，笔者是这样定义战略这个概念的：为企业如何获得竞争优势的理论，好的战略被定义为能够确确实实给企业带来竞争优势的战略。更广泛的说，从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（strategyformulation/formation）与战略实施（strategyimplementation）两个部分。
在这本书的阅读过程中，我印象最深的是关于波特五力模型、价值链分析以及公司层战略。我们可以从很多方面去理解和认识战略管理这门课程，我从这几个方面来简单说说我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是迈克尔〃波特(michaelporter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略、供需决定价格，价格反过来影响供需求。企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
（二）价值链分析。
价值链(valuechain)的概念是由美国迈克尔〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
价值链是波特对企业进行系统整合研究的又一个基本范式。系统论强调整体观念，但是，对整体的认识来源于对每个局部的清晰把握，以及对每个环节的深入了解。只见树木不见森林固然有问题，而离开了具体的树木就根本不存在所谓的森林。那种把传统的混沌式整体观念看作是现代系统论先驱的说法，存在着极大的误差。所谓系统，从空间角度看，立足于明细的局部分析和整体的结构组合；从时间角度看，立足于精确的片段研究和衔接的流程组合。波特提出的价值链，就是对竞争优势的一种系统研究工具。
波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：
整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。如果把辅助活动理解为次要活动，则是明显的误解。
价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统（jit），追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理（tqc），在供产销各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。
（三）公司层战略。
公司层战略又称为总体战略，是由企业的战略使命和战略意图而产生的，指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。[1]公司层战略关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营；应该如何管理这些业务。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。根据企业经营产品种类和进入行业的数量，可以对公司层战略进行如下的划分，如表6-1所示。
表6-1公司战略的分类[2]一般来说，根据企业所处的行业和业务领域、所提供产品和服务的种类，公司层战略可分为专业化战略和多元化战略。其中，专业化战略具体表现为单一化战略、系列化战略和一体化战略三种形式。同时，由于并购战略相对于内部创业来讲，是企业实现专业化战略、多元化战略的一种更具时效的战略方式。
专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。多元化可以分为两类，既相关多元化和非相关多元化，在多元化的程度方面，可以分为三个层次，即低度多元化层次、中度多元化层次和高度多元化层次。当企业需要发展多元化或一体化战略，或者开拓新市场或新业务时，合并与收购是一种较普遍的战略选择。
（1）合并（merger）。指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比独立发展产生更强的竞争优势。[1]企业之间通过合并，同时有偿转移所有权和经营权，实现资产、资源和要素合并的产权交易形式，共同组成一个具有独立法人地位、统一经营的新企业。
（2）收购（acquisition）。指一家企业购买另一家企业的部分或全部股权，将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。[2]通过收购，被收购方出让产权和放弃法人资格，资产、资源和经营活动等都归属于收购企业，并以收购企业的名义开展经营活动。收购包括横向收购、纵向收购；善意收购、恶意收购等。
尽管合并和收购这两种战略举措在所有权的处理方式、合并后企业的名称与地位等方面存在显著差异，但实质上都是通过资源和要素的有效利用和整合，提升企业的竞争力，所以把合并和收购统称为并购战略。
通过自己的阅读，让我对战略管理有了一个大致系统的认识，也了解到了战略管理在企业运行过程中的重要性。所有公司都有自己的战略，尽管它可能是非正式的，不成形的，或是随机的。所有的企业都将朝着某一个方向发展，不幸的是一些企业不知道它们将走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪儿，那麽，任何道路都将把你带到那里！”—这正强调了企业运用战略管理思想与技术的重要性。
战略管理为企业的未来发展方向提供了一种科学的、系统化的、客观的方法。企业在产业竞争中应当采取主动而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件，而不是仅仅对事件作出反应。
战略管理更重要的贡献在于使企业的全体成员了解企业并加强对企业的责任感。战略制定过程是一种学习、教育和支持活动，而并不仅仅是企业高级领导人之间的文书活动，或是一种企业门面。战略制定过程中职员的参与是企业职员支持必要变革的关键。
相信在以后的学习过程将充实问我对这一理论的认知，在以后的学习中我将吸取更多营养，充实自我。
企业战略管理读后感篇三
摘要：哲学家只是用不同的方式解释世界,而问题在于改变世界。在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话”，成“空谈”，无法落实。所以管理的真谛在于行动在于改变世界的行动！管理是一门艺术，总能用最精练的语言概括最精准的意思，他们用艺术的手法剪辑，改变世界！
正文:。
感悟一：改变世界，行动！
第一次深入的接触管理学这个概念是在上一学期看李开复自传《世界因你不同》。记得里里面有这么一句话让我印象深刻：并不是对每一个人好，就能赢得尊重，尊重原则，有效执行，才是管理的真谛！这让我联想到自己在担任班委时犯过的错误，是的，管理是一门学问！这两个星期星期匆匆看完了《战略管理》感觉还是挺有感触的，在此，以略显稚嫩的文字谈谈自己的看法。
世界观与方法论是一个永恒的对子，在我认为管理学更学要的是方法论上的操作。“在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话”，成“空谈”，无法落实。”我觉得前言上的这段话是道出了很多人的心声，在中国，很多方面很多领域，都是世界观大于方法论，我们从来不缺少理论支持但是却难以实践操作，这是一个最大的问题，管理本身就是一门实践性很强，目的性很明确的课程，对于《战略管理》中提到的战略管理则以更鲜明的观点论证了这一点。所谓战略，词典给出的解释是，一个计划，方法或一系列为获得一个特殊的目的或结果的机巧或谋略，由此我们可以看出战略本身就是一个实践型的概念：对于德鲁克来战略是“有目的的行动”；对于摩尔来说，它是“对行动的设计”在军事学里面战略总是与起草战争计划等联系在一起，在博弈论当中战略是一个详细的计划，在管理学里，战略是一个统一的综合的和完整的计划，精心设计以确保企业的基本目标得以实现。要使一项战略有足够的可操作性，充分将其方法论开发，还是得提到老生常谈的一句话——可行性分析。从来不怀疑这是世界观与方法论连接起来最坚实的桥梁。以前看其他一些著作从来都是只提到可行性的重要性，在《战略管理》很意外地看到了方法论，虽然以我现在的理论水平，还是很难较好地解读，但是觉得还是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系统理论，把已经确定的目标从周围的环境中分离出来；
(3)将已经分解的子系统建立数学模型求解；
(4)把子系统的计算结论进行综合，并求出整个系统的各种可行性方案；
对于战略管理可行性第一，相信对于其他任何事物都是将可行性排在最重要的位置的，毕竟世界观是用来指导方法论的，只有通过方法论才能证明世界观到底正确与否。
感悟二：改变世界，艺术！
管理学是一门艺术，一门活生生的艺术。总能用最精练的语言概括最精准的意思，蝴蝶效应，青蛙现象，鳄鱼法则，鲇鱼效应，羊群效应，刺猬法则，手表定律，破窗理论，二八定律，木桶理论，马太效应，鸟笼逻辑，责任分散效应，帕金森定律，晕轮效应，霍桑效应，习得性无助实验，证人的记忆，罗森塔尔效应，虚假同感偏差，用各种有趣的比喻概括某些管理学中的现象，达到一种精炼简洁的效果，有让人过目不忘，真的不得不感叹管理学是一位语言大家，一位艺术天才！除此之外，我发现我们的管理学家都是一位位遣词造句的大师，他们时而幽默风趣，时而惜字如金，用充满个性化的语言传达自己的管理学观点,在战略管理中作者也传达了一些有趣的看法：
(1)企业家精神是一种心理特征，包括果断、机智、谨慎、坚定、坚强、敏捷、自力更生并富有进取心，以及对优越性具有强烈的愿望。
(2)创新是企业家精神的灵魂；冒险是企业家精神的天性；合作是企业家精神的精华；敬业是企业精神的动力；学习是企业家精神的关键；执著是企业家精神的本色；诚信是企业家精神的基石。
(3)为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。创新风险是二进制的，要么成功，要么失败。
(4)企业之间的竞争演化成现在业务链与业务链、价值链与价值链、供应链与供应链，及至整个产业链与产业链之间的竞争，合作势在必行。
(5)企业家不可能也没必要成为一个超人，但企业家应努力成为蜘蛛人，要有非常强的“结网”意识和能力。
(6)诚信是企业家的立身之本，在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。
(7)目标不是用来达到的，而是用来超越的。
(8)能够生产者，不是那些最顽强的物种，也不是那些最有智慧的物种，而是那些能够对变化作出正确反应的物种。
除此之外，很多知名的管理学大师堪称语言大师，如著名的鲍雷夫教授就有一个非常有意思的法则——鲍雷夫法则。在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
(1)最重要的八个字是：我承认我犯过错误。
(2)最重要的七个字是：你干了一件好事。
(3)最重要的六个字是：你的看法如何。
(4)最重要的五个字是：咱们一起干。
(5)最重要的四个字是：不妨试试。
(6)最重要的三个字是：谢谢您。
(7)最重要的两个字是：咱们。
(8)最重要的一个字是：您。
学生而言，对自己的学习生活管理而言有何尝不是这样，acca可能很适合一部分同学，但是其他同学可能够就相对而言更适合考cpa，或者是考研，每个人在制定好自己的战略计划之后，就应该采取符合自己情况的管理方案，总之在面对社会大管理之前我们能做的就是管理好自己的，当然对于检验期，我想每个学期都是必要的，不断地在实践中找寻自我管理的方法自我发展的方向！
我们很多人都是在用不同的方式解释世界,包括我的这一篇读后感，而问题在于改变世界！这是几个星期管理学课程学下来，给我最实在最深的感受！
企业战略管理读后感篇四
在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标。企业战略成本管理的核心思想是将战略与成本管理巧妙融合，将成本因素与企业竞争力有机结合，寻求实现成本持续降低下的企业可持续性竞争优势的出色战略。本文基于战略成本管理的内涵和优势，分析了物流企业战略成本管理的目标和应用。最后，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。
在经济全球化背景下，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。物流需求的个性化、专业化和多样化，要求其在提供高质量服务的同时不断持续降低成本，以低成本、高质量的服务提升企业核心竞争力，实现可持续发展。但我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，从根本上提升企业的成本和价值优势，从而实现长期竞争优势，最终为企业的发展创造更大的盈利空间，实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。
战略成本管理思想一直是国内外学者关注和研究的话题。战略成本管理是战略管理和成本管理的有机结合，是从战略视角出发，从成本源头抓住成本驱动因素，对企业整体价值链进行成本管理，使用成本数据来开发和识别产生持久性竞争优势的出色战略。它创造和保持竞争优势的关键是以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，只有这样才能够为企业发展创造更大的盈利空间，实现可持续发展。
总之，战略成本管理的核心是将战略与成本管理思想进行融合，战略管理的各个环节中融入各种不同的成本管理活动，成本管理目标以企业总体战略思想为依据。它是以提高企业的持久性竞争优勢为目标而进行的高效成本管理，即是通过相关财务人员为企业提供其自身及竞争对手有用的成本信息，从而帮助高级管理者评价和制定企业总体战略，进而使企业灵活应对复杂的外部环境，取得持久性竞争优势。
战略成本管理与传统成本管理相比，具有以下几点优势：第一，战略成本管理最大的优势在于其将企业的可持续性竞争优势放在首位。它强调企业成本管理目标是协助企业确定竞争战略，在战略允许的范围内实施与企业竞争战略相协调的成本管理模式，使企业实现成本优势和竞争优势“双赢”的目的。第二，战略成本管理更加关注企业外部环境，它将企业内外环境相结合，把企业放在整个市场环境中分析。因此，企业更加能够应对复杂的外部环境，降低经营风险。第三，战略成本管理从战略的视角出发全面分析企业的成本问题，它的价值链分析延伸到整个行业，它不仅研究生产成本，还包括产品的采购、销售、售后服务等环节的成本，为企业提供全面多样的战略性成本信息。第四，战略成本管理立足于企业的长期竞争优势，它的战略是高瞻远瞩的，是具有长期性的。
战略成本管理的核心思想是将成本与企业的价值、竞争力紧密联系起来，寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值优势和可持续竞争优势。基于上述思想，物流业应实现“双赢”的目的，即是成本降低和竞争力强化。我们知道，在如今激烈的竞争环境中，成本优势和价值优势是实现持久核心竞争力的左膀右臂，成本优势和竞争优势是栢互促进、相互影响的。成本优势在于通过低成本经营实现高利润；价值优势在于以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值。因此，物流企业战略成本管理的目标是实现利润与顾客增加值之和最大化，即持久性竞争优势。
3.2战略成本管理在物流企业中的应用。
战略成本管理实施的基本步骤为：战略成本环境分析；战略成本规划；战略成本实施与控制；战略成本业绩计量与评价。具体应用这里主要介绍价值链成本管理。
价值链成本管理是将企业各项活动的成本与竞争对手进行比较，分析是否存在竞争优势，进而实施相对应的竞争战略，主要有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略是实现低成本高收益的目标；差异领先战略要求企业提供的产品具有独特优势，可通过价格提高和销量增加来实现；目标集聚战略是把特定的资源和目光集中于特定目标市场的战略。
在物流企业中实施价值链成本管理，可尝试作业成本法。具体做法是首先确定物流企业各项活动的作业类型，确认物流活动涉及的资源；然后分析资源动因，将资源分配到作业中；最后分析成本动因，再将作业成本分配到各种产品和服务中去，同时还要提供物流成本信息。价值链成本管理是战略成本管理的核心内容。
战略成本动因是指从战略的角度分析引起企业各项价值创造活动的成本的因素。战略成本动因从理论上可以分为两类：一类是结构性成本动因，包括：规模、范围、经验、技术、复杂性；另一类是执行性成本动因，包括：员工参与程度、全面质量管理方法、能量利用、工厂布局效率、产品结构、与供应商和顾客之间的联系等。
4.1扩大企业规模，实现规摸经济。
随着经济全球化的不断推进，物流企业不断涌现，但我国物流企业的整体特点是：规模较小、分布较分散、运营成本过高、服务水平较低等。因此，促进物流业的有机整合和规模扩大，实现规摸经济至关重要。应实现物流业从单一的运输、储运、仓储等服务转向综合性的月服务，提高企业内部管理水平，实现专业化分工，从而提升企业服务效率。因此，我国物流业要集中力度发展企业规模，实现规模化效益和规模经济，从而降低成本，提升竞争优势。
4.2注重员工学习，提升员工素质。
注重员工学习，提升员工素质，不仅可以提高员工的工作效率，而且还能节约成本。因此，企业要力口强员工的学习，既要注重物流方面知识的学习，又要注重综合知识的学习，尤其是工作经验和技能知识等，只有全面发展，才能实现服务效率的提升，服务成本的下降。
4.3加强技术创新，提高技术水平。
随着网络技术的迅猛发展，物流技术在传统的流通加工技术、物品实时跟踪技术的基础上逐渐引入了许多新型技术。如电子订货系统、射频技术、电子数据交换技术等。但这些新型物流技术的应用范围比较窄，我国大部分物流企业未拥有完善的信息管理系统。因此，我国物流企业亟需进行技术创新，引入新型物流技术，提升技术水平，强化成本管理，从而创造低成本、高水平的物流服务。
4.4加强供应链管理，改善内外部联系随着供应链管理的发展，物流企业的服务不仅是提供传统的仓储、运送服务，还应提供管理、信息技术支持等全方位的物流增值服务，实现范围经济，开辟利润源的新领域。另外，企业应注重改善内外部联系，加强纵向一体化发展，紧密联系相关支持企业，将各个物流环节和功能进行系统化管理，从而优化资源配置，达到降低成本，提高企业竞争优势，实现跨越式的可持续发展。
4.5调动员工积极性，实行全员参与管理。
企业只有依靠全员的齐心协力，才能有效的控制成本，实现成本管理目标。员工对成本的影响可划分为两种，一种是显性成本即物料的消耗和设备的利用率等，另一种是隐性成本即员工情绪低落、责任心弱等。因此，在目前建设节约型社会的大环境下，企业应培养员工的成本管理意识，实现企业低成本的可持续竞争优势。
4.6建立信息管理系统，实现价值环节整合。
物流企业应适应信息技术发展的步伐，建立完善的信息管理系统，从而准确地执行物流业务，有效地控制和降低成本。此外，还要加强物流企业价值环节的有机整合，从而实现系统化优势，提升企业的核心竞争力。
综上所述，在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业只有运用战略成本管理，才能够实现企业的低成本和高价值优势，进而发挥持久性的核心竞争力优势，在市场中占领一席之地。同时，战略成本管理可以提高物流业的战略管理和科学管理水平，促进物流企业的可持续发展。
企业战略管理读后感篇五
张志伟唐立新改革与开放2009年05期。
摘要：在新的经济形势下，物流产业搭上我国十大振兴产业的末班车，这是国家从战略高度做出的决策，体现了物流在国民经济中的重要地位，物流战略管理是从企业的整体出发，制定发展战略，实现企业的总体目标，进而增强我国综合国力和国际竞争力，以实现中华民族的伟大复兴。
关键词：物流战略管理swot战略控制。
通过这篇文章的阅读，使我从不同的角度了解物流战略管理的各个层次的相关知识，丰富了我的学识，填补了知识的空白，使我受益匪浅，下面是读完这篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介绍的物流战略实施的内容，使我更加全面的掌握其中的精髓，对总体物流战略的说明、企业分阶段物流目标、企业物流战略的行动计划和项目、企业物流的资源配置、企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口衔接协调企业物流战略需要适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性、应变计划这些知识很好的开拓了我的视野，其次文章中关于物流战略控制过程的介绍也很详细，其中包括物流战略内部绩效评价标准、物流战略外部绩效评价标准、物流综合绩效评价标准。
只要在合理范围内接近最优，就认为规划达到要求了。而运作计划则要使用非常精确的数据，计划的方法应该既能处理大量数据，又能得出合理的计划。例如，战略计划可能是整个企业的所有库存不超过一定的金额或者达到一定的库存周转率，而库存的操作计划却要求对每类产品分别管理。客户服务目标、选址战略、库存战略和运输战略是物流战略计划的主要内容，因为这些决策都会影响企业的赢利能力、现金流和投资回报率。其中每个决策都与其他决策互相联系，计划时必须对彼此之间进行权衡。
物资系统创新管理提供了前所未有的良好发展机遇。
总之，顺应社会发展，抓住现代物流发展的有利机遇，准确定位、扬长避短，加快企业的物流经营机制转变、加强物流管理体制建设与现代化建设，是向现代物流业拓展，并推动我国全行业蓬勃发展的有效途径，使我国逐渐走向繁荣富强。
企业战略管理读后感篇六
粗读了周三多著的《战略管理思想史》后，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论自诞生以来，名家辈出、各种学派继起，形成了所谓“理论丛林”，战略管理读后感。同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，自各种学派从西方引入中国后，提供给国内的学术界、实务界一种全新的思维模式，引出了企业成长与竟争理论的变革及组织结构与领导者角色的转换。阅后此书可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践能发挥大的指导作用是值得我深究的。
下面这部分是我凭粗浅掌握的战略管理理论，对照应用于我公司实践过程中的一些问题产生的混沌状况进行初步的分析。
第一，由于我国的期货市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为；无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。
第二，不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，可能会出现人一走，与该人有关的客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，我们所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，优势不确定，机会不确定，存在威胁和弱势，组合战略的牌就很难打出来了。
第三，我们企业要在深思熟虑的战略和随机应变的战略之间做出选择。
一方面，以深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施；视战略为一系列决策，决策制定强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。另一方面，随机应变战略的性质是逐渐形成的，而战略形成的性质是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，视战略为一系列行动，决策制定强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的。
第四，是实行各事业单位具备独立反应能力的战略还是要实行在公司协同管理的战略。实现协同是现有公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在成本的，为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低，读后感《战略管理读后感》。因此，协同的增加就带来了反应能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悖论。公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体。
相信公司会有两种观点：一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的；与此相对应，另一种对立的观点则强调协调的重要性，他们认为竞争的主体是公司的整体，所以竞争战略主要存在于公司层面，关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用，在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化，因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用，总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新，各业务单位之间互相依赖、高度整合，表现出了高度的协调，总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。
上述四点粗浅分析，我目前也未能坚决判断，实行哪项战略就是绝对性的正确，希望公司高层和同事们分析并进一步交流。下面是基于期货市场的现况，对公司发展战略的不太成熟的思路。
目前期货公司必须加大资金、设备及人才等方面的投入，是整个行业发展的需要，也是公司发展战略的需要，不能以短期收益来考量；国内期货市场正在发生深刻的变化，只有以战略的眼光来应对，才能把握住未来的发展机遇。
第一，业务拓展关注新上市的期货品种。
虽然期货市场上绝大多数客户都不是只操作一个期货品种，但是，不同的客户都会在品种上有着自身的偏好，同时，不同期货品种又存在行业内特定的客户群体。对于传统期货品种的客户而言，在业务拓展上公司不辅以服务水平的竞争及适度费率的竞争，我们会处于绝对的劣势，因为传统期货品种的客户群体已经做了势力范围的划分，争取传统期货品种的客户群体实际上仅仅是对已有期货客户的争夺，或者说是对现有蛋糕的重新划分。
而对于新上市的期货品种而言，我公司和一些在业界有知名度和市场份额占有率高的期货经纪公司接近站在同一起跑线上。对新品种相关行业的潜在客户进行开发，同时，这种开发也有助于扩大整个期货行业的客户群体。
第二，增值服务力求多元化。
目前而言，我公司能够提供的增值服务还比较少，在此，我们只能探讨一下未来增值服务的类型。
增值服务是针对不同的客户类型而言的，不同的客户类型对增值服务的需求点是不同的，如果按客户资金规模进行划分，可分为中小客户和大资金客户。对于中小客户而言，增值服务更多会侧重于投资咨询部分，这部分客户的维护和服务其实是最麻烦的，客户资金量少、结构分散，却又追求高额资金回报率，面临的价格风险也最大。因此，对这些客户的增值服务就体现在短线盘面指导上。投资咨询服务谁都想做好，但我公司投资交易方面人才底子薄，恰恰是短期的软肋。投资咨询服务的形式很多，但如何找到一套行之有效的办法则仍需要进一步的摸索。对于大资金客户而言，简单的投资咨询服务不足以构成增值服务的要素，一般情况下，大资金客户都有较强的交易能力和资讯获取能力，简单的资讯服务必须上升为交易策略的提供。交易策略不仅仅是套利套保，还包括对行情的中期把握以及在此期间的整体操作思路、资金管理策略、风险控制策略和账户管理策略等等。这部分内容相对复杂，但我认为这恰恰是公司提升自身核心竞争力的关键。
第三，产品创新要具有前瞻性。
产品创新是一个漫长而短期难见效益的工作，但产品创新又恰恰是与银行、保险和其他金融机构搭建服务桥梁的关键。因此，涉及期货品种的理财信托产品的设计和项目运作，更多地是为以后我公司进入快速发展阶段进行布局。
产品创新并不侧重产品设计这一环节，关键是项目运作，项目运作过程实际上是期货公司与其他金融机构接触、熟悉和展开实质性合作的过程。我公司在这一方面有一定优势，可以依托股东优势。产品创新只是个引子，是个切入点，服务创新才是为期货公司带来实质性效益的关键。我公司对产品创新已有所关注，虽然遇到了很大的困难，但可喜的是目前相关项目还是在不断推进的过程中。需要说明的是，我公司在传统经纪业务上如果较强势期货公司存在一定差距的话，那么，在创新业务上就一定要具有前瞻性，一定要走在发展的前列。因为也许现在的创新业务在若干年后会成为期货公司的主营业务之一。
总之，未来期货公司的发展，是公司发展战略的竞争，是实力和信誉的竞争，是服务观念和水平的竞争，是经营特色化、专业化的竞争，是管理规范化的竞争，是服务技术与人才的竞争。我公司应结合自身特点，尽快打造公司核心竞争力，提高公司综合实力，与时俱进，迎接新的发展机遇。
企业战略管理读后感篇七
战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。
战略成本管理成本成本动因分析成本决策。
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
（一）战略成本动因的定义、特点及分类。
成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
（二）结构性成本动因带来的问题与对策。
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
（三）执行性成本动因带来的问题与对策。
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。
（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
1、《战略成本管理》立信会计出版社夏宽云20xx。
2、《成本会计》上海财经大学出版社乐艳芬20xx。
3、《战略管理》中国财政经济出版社张士玉王滨有张士宏20xx。
5、《成本论》中国财政经济出版社林万祥20xx。
企业战略管理读后感篇八
战略成本管理是指企业战略管理与成本管理结合的产物，是以战略的眼光从成本的源头来识别成本驱动因素，运用成本数据与成本信息，对价值链进行成本管理，为企业战略管理提供战略性成本信息，可以提高企业核心竞争力及竞争优势，战略成本管理是传统成本管理应对市场竞争而进行的适应性的改革。
公路运输企业普遍缺乏全员战略成本管理意识，公路运输企业也没有实现全员战略成本管理意识，战略成本管理观念不强。公路运输企业员工普遍认为管理层及财务人员才是企业实施战略成本管理的职责范畴，其他员工与战略成本管理关系不大。公路运输企业这样的成本管理氛围使得大部分员工对战略成本管理意识不强，对战略成本管理缺乏比较深入、全面的认识，缺乏战略成本管理观念，认为自己的工作对企业战略成本的影响不大，没有营造出全员参与战略成本管理氛围，不能发挥出公路运输企业战略成本管理的效率。
公路运输企业内部价值链分析比较充分，注重对企业内部价值链的战略成本控制，如对材料的采购到产品销售各环节的成本管理比较重视。但是公路运输企业对于外部价值链的分析就显得非常不足，对企业外部价值链的分析运用不高，比如，公路运输企业对于供应商、消费者、供销商及企业之间战略合作关系分析研究的比较少，没有从外部价值链进行战略成本管理，在日常战略成本管理的过程中没有对公路运输行业、竞争对手及内部三方面的价值链进行分析，没有家里比较科学的战略价值链，影响整体价值链的战略成本管理。
公路运输企业战略成本管理系统还不够成熟，目前企业激励机制是以部门为核算单位，这样就使得公路运输企业内部难以全面执行战略风险管理理念，使得企业难以发挥整体的战略成本管理优势，竞争力不明显。相比于其他企业，公路运输企业具有较强的行业独特性，、行业的特殊性造成公路运输企业进行系统的战略成本管理比较复杂，进一步增加了公路运输企业战略成本管理系统构建的难度，造成战略成本管理系统发展不成熟，影响公路运输企业基于价值链下战略成本管理的效果。
为了加强公路运输企业战略成本管理，应该提高全员战略成本管理意识，树立科学的战略成本管理观念，首先应该树立成本系统观，注重公路运输企业长远发展，不能仅仅注重短期利益，提高公路运输企业各业务流程、单元、产品、工序的价值创造及成本控制，追求企业系统成本管理;其次，加强员工教育，让员工认识到成本降低是为了提高成本效率，降低成本的绝对额，搞好供应商的关系，找对供货渠道，兼并纵向一体化，降低供应成本，树立成本经营观，改变成本经营是对现场制造成本的管理。另外，公路运输企业应该营造一个比较好的战略成本管理氛围，加快战略成本管理文化建设，不断提高企业全员战略成本管理意识。
价值链分析是战略成本管理中的重要分析工具，公路运输企业要想提高企业战略成本管理能力，就应该有效运用价值链分析。为此公路运输企业特别需要加强外部价值链的分析运用，特别要加强对企业供应商、顾客、销售商及合作企业的分析研究，企业供应商、顾客、销售商及合作企业是虚拟企业的重要组成部分，将虚拟企业看成多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合。此外，企业还可以通过重构价值链，以达到同时降低成本和强化企业战略竞争地位的目的。
公路运输企业应该逐步完善战略成本管理系统，从而提高企业竞争力。首先应该加强战略成本管理理论的学习研究，努力结合理论进行实践，将实践成功的经验升华到理论中去，实现对战略成本管理的动态研究，应对激烈的市场环境。其次，树立战略成本管理目标，战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，战略成本管理与企业战略管理的目标是相同的，战略管理是为了构建企业长期的竞争优势，而战略成本管理的目标是为了降低产品成本，所以公路运输企业需要对内部价值链的动态情况进行分析，对公路运输行业及竞争对手动态情况进行密切关注，建立起比较科学合理的战略成本管理目标。最后，加强成本信息系统建设。与传统成本管理方法要掌握的成本信息相比，战略成本管理方法需要掌握的信息量浩如烟海，并且需要进行实时更新和及时的动态分析结果。因此，加强信息系统的建设对于实行企业来说至关重要。这样的信息系统必须可以提供企业上、下游价值链企业的信息，及竞争对手战略决策的信息，以保障公路运输企业的各项战略决策科学的提出。
企业实施战略成本管理可以了解企业在宏观与微观层面的竞争优势及成本状况，这样可以有利于企业寻找有利的方法来降低企业成本。本文主要是对公路运输企业战略成本管理进行研究，分析了公路运输企业战略成本管理出现的问题，通过总结分析，本文认为应该提高全员战略成本管理意识，增强外部价值链分析运用，完善战略成本管理系统，这样可以加强公路运输企业进行战略成本管理，减低企业成本，提高竞争力，促使公路运输企业可持续发展。
企业战略管理读后感篇九
目前，我国大部分企业的激励系统中，所采用的激励手段基本上都是物质报酬，缺乏非物质报酬。在企业中，非物质报酬手段可以包括很多种，比如营造良好的工作氛围、给予充足的午餐时间、制定多元化的企业活动等等，这些非物质报酬手段可以让员工拥有更好的工作积极性。但是企业对于非物质报酬手段的重要性认识不足，导致忽略了这种手段的应用，给企业的经营和人才方面都带来了一定的损失。
（一）激发出企业人才的工作潜能。
国外有位著名的管理大师——彼得德鲁克，他认为在企业中，最重要的资源就是人，因此企业的管理实际上就是要充分的进行人力资源管理。根据企业实际的战略制定的战略性薪酬管理体系，符合企业的发展特点，而且根据体系组建的工作团队能够最大限度的发挥自身的潜能，促进企业战略目标的实现，最终促进企业的可持续发展。
（二）是适应企业外部环境变化的需要。
企业在对生产经营进行管理的过程中，会受到很多外部环境的影响，市场需求、竞争对手以及资源供应的变化都会引起管理的变化，此外，国家相关政策的调整同样会使得管理发生变化，而管理的变化就会导致企业战略目标的变化，从而影响到根据战略目标建立起来的薪酬管理体系，因此，为了适应外部环境变化的需要，企业要对薪酬管理策略进行及时的调整。
（三）促进企业深化改革。
企业为了获得更好的发展，就需要进行改革。企业改革实际上就是对企业各项资源进行重组，从而发挥最大化的组合效用。而根据战略目标设计出来的企业战略性薪酬管理体系能够促进企业实现深化改革，进而促进企业更好的发挥人才的作用，实现自身的可持续发展。
（一）设计原则。
在进行战略性薪酬管理体系设计时，要坚持八大原则：一，战略导向原则，这一原则是指在进行设计时要充分的考虑企业战略，通过薪酬管理体制的制定和实施来促进企业战略的实现，在设计时，要明确哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的确定出各个因素的权重；二，经济性原则，在设计薪酬管理体系时，一定要充分的考虑企业自身的发展特点及经济能力，要保证在必要的支出之后企业还会有盈余，这样才能实现企业的发展；三，体现员工价值原则，在设计的过程中，要充分的考虑到企业员工的价值，实现企业和员工共同的发展；四，激励作用原则，薪酬对员工有极大的激励作用，在设计时要充分的考虑到这一点，保证在支付薪酬时，能获得更大的激励作用；五，相对公平原则，在设计薪酬管理体系时，要保证横向和纵向上的公平性；六，外部竞争性原则，薪酬管理体系的设计除了要充分的考虑企业自身的特点外，还要考虑同行业及竞争对手的薪酬水平，保证自身薪酬水平具有竞争力；七，隐性报酬原则，所谓隐性报酬是指企业给员工提供的心理报酬，使员工获得心理上的满足，降低对薪资的依赖度；八，双赢原则，要想实现双赢，就需要在设计薪酬管理体系时，让员工参与进来，保证设计出来的体系企业和员工都满意。
（二）薪酬战略的制定。
所谓薪酬战略，是指企业薪酬方案的博弈选择。在设计薪酬战略时，会受到宏观经济因素、行业环境因素、企业内部因素的影响，因此，要选择适合企业发展的薪酬战略模式。在制定薪酬制度时，要坚持与企业战略类型相适应，而且还要与企业的战略态势相适应。
（三）薪酬策略的选择。
薪酬策略包含两大方面：薪酬水平策略以及薪酬结构策略。所谓薪酬水平，就是指企业依据同行业市场薪酬情况及竞争对手的薪酬水平，制定出符合自身发展且具有竞争力的薪酬水平；在企业的总体薪酬中，固定部分薪酬以及浮动部分薪酬所占的比例就是薪酬结构。企业在选择具体的薪酬策略时，有多种策略可供选择，在选择时要充分的考虑企业自身的发展状况。
（四）薪酬模式的确定。
薪酬模式包含两种，一种是以岗位为基础，一种是以人为基础，在确定具体的`薪酬模式时，企业要综合运用多种薪酬模式，以实现优势互补、避免缺陷的存在。不过，企业在综合运用多种薪酬模式时，要根据自身的情况来确定具体的组合方式。
（五）薪酬结构的设计。
这个步骤是整个设计的核心工作，因此在设计时采用计点法的方式对职位进行评价。首先，根据职位评价点数对职位进行排序、初步分组、确定职位等级数量、确定点数变动范围，接着将职位等级划分、职位评价点数以及市场薪酬调查数据结合起来，并进行相应的调整，最后，建立完善的薪酬结构。
（六）薪酬系统的管理。
在对薪酬系统进行管理时，主要包含两大方面的内容：一是建立并完善适应企业发展的薪酬管理系统；二是薪酬系统实施过程中的日常管理。此外，由于企业战略是不断根据企业的发展进行调整的，因此在进行薪酬系统管理时，还要坚持动态性管理。
企业在经营过程中，实施战略性薪酬管理体系，不仅可以将企业的发展战略与薪酬管理有机的结合起来，还可以将企业与员工的发展联系在一起，实现共同发展，促使企业得到和留住更多优秀的人才，从而有效的提高自身的竞争力。在设计战略性薪酬管理体系时，一定要具备动态性，以能适应企业不断发展变化的战略，促进企业更好的实现战略目标，实现企业的可持续发展。
企业战略管理读后感篇十
中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期，外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化，使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础，提出企业战略存在问题，并有针对性地提出解决问题的有效途径。
论文关键词:企业战略，存在问题，有效途径。
20世纪60年代末，随着商业竞争的兴起，战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位，并强调定位对企业竞争的重要性。随后，迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究，指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。
1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。
2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。
1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。
2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。
3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。
自从改革开放以来，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。
企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。
(三)对竞争环境的判断失误。
不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。
(四)受制于组织结构。
在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。
中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。
三、解决企业战略存在问题有效途径。
中国企业成为市场主体的时间较短，企业管理特别是战略管理基础薄弱，要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平，并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距，关键在于紧随国际管理发展趋势，全面深入了解当代最新的战略理论和方法，不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识，有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的理论体系，直接提高企业的战略管理水平。
(二)企业战略与外部环境相适应。
企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。
(三)构建一个行之有效的竞争信息系统。
构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。
界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。
(五)借鉴国外企业经验。
借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资，使中国“国内竞争国际化”，中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司，具有诸多方面的竞争优势，尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理，其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。
企业战略管理读后感篇十一
从企业过往营销活动的表现来看，部分企业将营销活动的目的定义为对新客户群体的发掘，却未能形成对既有客户群体关系的有效维护，盲目地将售前服务与售中服务视作企业管理运营活动的重心所在，导致售后服务所暴露出的相关问题未能得到及时解决，最终造成既有客户群体流失。基于投资回报的视角来看，企业的此种做法显然欠缺经济性考量。须知，客户是企业生存的基础，客户关系战略是企业获得客户，并维持客户忠诚度的重要手段。本文将围绕客户关系战略内涵与目标，及其中存在的问题展开探讨，提出了相关优化建议，以期为企业充分发挥客户关系的战略作用，提升整体营销水平提供参考。
在买方市场背景之下，企业之间的营销竞争不断加剧，客观上要求企业做好客户营销工作，为企业的健康发展提供良好保障。作为市场营销理论的一个新发展，客户价值论充分彰显了客户在企业营销工作中的主导地位，且实践已证明，根据这一战略开展营销工作，对于企业经营效益的提升具有重要作用。
客户关系战略是指围绕客户需求，采用主动营销的模式来提升客户忠诚度以及客户价值的一种手段和方法。从其具体内涵来看，客户关系战略是以客户为中心的一种营销模式，主动营销是客户营销的内核，企业在营销工作开展中需要化被动为主动，从以企业为中心转变为以客户为中心，积极调研分析客户的需求，围绕客户的显性需求以及潜在需求进行创造性的营销，从而实现客户忠诚度提升这一营销目的。从客户关系战略的内容来看，主要包括客户识别、客户分析、客户开发、客户维持等，每一个内容的重点都是不同的，需要企业根据发展阶段以及营销需要进行动态调整。
简单的说，企业在客户关系维护工作中，需要化被动为主动，将以“企业为中心”转变为“以客户为中心”，积极调研分析客户的需求，围绕客户的显性需求以及潜在需求来进行创造性的营销。从整体上看，客户关系战略的重要目标即是要充分发挥舆论力量，以赢得客户和行业良好的口碑。口碑是一个永不过时的营销手段，具有极强传播威力，尤其是在信息化时代，科技和网络的迅速发展，加快了口碑的传播速度，对人们的选择、消费有巨大的影响。对于一个有购买意向的客户，在进行购买产品前需要进行大量的信息资料收集。其中听取亲友、同事或其他人亲身经历后的推荐往往比企业做出的介绍，更容易让客户相信。因此，当前，大部分企业都强调做好维护客户关系管理工作，要积极维护与客户的关系，让客户满意，继而赢得他们的口碑，并实现口碑传播。但要注意，口碑建设并非一日之功，客户关系战略应当制定一个长效型的规划和运作方式，并根据市场变动、结合企业状况与行业特点，方能有序、有效地开展工作。
从企业客户营销的实践来看，理念滞后是一个普遍存在的问题，企业在客户营销理念方面并没有做到与时俱进的更新，由此导致了客户营销往往难以取得良好的效果。企业客户关系战略层面的滞后主要表现在客户至上、主动营销理念的不到位，不少企业“客户至上”的营销理念仅仅只是停留在口头上，并没有在各项营销工作的具体开展中，较好地贯彻落实客户至上的理念。
客户关系管理方法单一是很多企业存在的共性问题，当前企业客户营销最典型的做法就是“做广告”，将广告作为客户营销的最优选择以及灵丹妙药，希望通过广告提高知名度，吸引更多客户，而实践证明，这种营销方法的效果并不能达到预期。立足于信息技术高度发展的当下，普通无新意的营销手段已很难吸引客户眼球。而对于互动营销、文化营销、情感营销等效果较好的营销手段，乏人问津，而这对于客户忠诚度的提升来说也是一个拖累。
客户关系管理要求企业在“客户至上”这一思想的指导下，运用客户关系管理软件进行客户信息的管理以及利用，针对客户的需求提供产品或者服务。客户关系管理是客户关系战略开展的基础性以及前提性工作，两者高度契合，目的都是围绕客户需求进行产品或者服务的提供，试图最大限度地提升客户满意度。在当前激励竞争形式下，客户营销行为的有效性取决于客户关系战略是否正确，而只有树立了正确的客户营销理念，才能够推动企业客户营销效果的持续提升，反之则会拖累客户营销效果。对此，企业要全面树立“主动营销”的意识，将“客户至上”理念融入营销实践工作中，及时反馈客户需求，真正做到尊重客户，以改变以往“被动”局面，主动出击，准确把握客户消费心理与潜在需求，积极尝试更多、更具创新性的营销模式，以赢得更多客户。
客户在购买商品与接受服务时，注重的是商品服务的质量与品质。如企业所提供的产品与服务未能满足客户的购买与使用诉求，客户必然对其上游供应者存在不满，进而无法形成对企业的忠诚度。鉴于此，企业要更加注重精细化营销管理，提升产品与服务的质量和品质，借助客户与企业双赢模式的构建，实现对客户忠诚度的培养。要注意的是，在市场竞争过程当中，应尽量避免客户被同业竞争者转移，比如，可向自身的客户群体提供比竞争对象更具“顾客让渡价值”的产品与服务，创设高效的服务与销售网络，使客户的购买行为更便利，也有效降低企业自身的成本投入。
客户是企业生存的基础，只有通过客户开发，不断挖掘新客户，才能保证企业有序发展。客户关系战略作为市场营销领域的重要发展趋势，企业应重视客户价值的合理利用，积极开发和维护客户关系，提升客户的忠诚度，方能切实提升企业市场竞争力，实现自身战略愿景。
企业战略管理读后感篇十二
在企业战略成本管理的过程中，其指导思想是对成本战略过程、战略成绩以及战略空间的关注，并且将成本信息在战略管理的过程中进行贯穿，在研究公司的成本行为以及结构之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其竞争优势，这与高新技术企业在成本管理方面的要求是相结合的。因为其经营特性本身就是高风险和高收益的。
成本指标具有非常强大的综合性特点。而对于成本的控制需要高新技术企业长时间的努力，并通过多层次跨企业来进行，另外对于全体员工在成本控制中心也提出了一定的要求，应当将企业价值链分析作为出发点参与到战略管理的过程中。
以往，成本控制的目光仅仅局限于分析成本以及经营控制方向，其侧重的过程是成本的降低，而不是分析竞争对手的成本状况，这样就导致高新技术企业没有办法明确自己的竞争地位。俗话说知己知彼白战不殆。只有企业真正了解厂行业其他相关企业的成木信息，才能够进行准确的战略调整。而战略成本管理则与成本根源管理息息相关，也就是说从成本的根源来进行管理。在这种模式之下，改变成本的基础是成本的不断降低，而成本基础条件的变化会导致高新技术企业成本结构产生变化，从而将到比竞争对手要领先的优势。
战略成本管理是存在于激烈竞争之中的，对于高新技术企业来说，在战略管理的空间之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能够在高新技术企业战略之中进行实施以及开发，另外还可以将成本管理的信息在各个环节进行运用，比方说战略决策、实施、控制以及分析等环节，使主要管理职能执行的形态得到改变，从而得到一定的成本优势，相对于竞争对手有领先地位。而战略成本管理。对于高新技术企业来说，因为其行业竞争较大，所以说应当在战略管理的宽泛空间之中加入成本信息并加以分析，对高新技术企业实施开发战略服务。另外可以将成本管理的信息用在各个管理环节当中，对于主要管理职能的发展进行改善，并利用分折自身以及竞争对手的过程，对于自身竞争战略进行一系列的重新制定以及调整。
如果说要在高新技术企业进行源头管理的话，那么成当遵循如下内容。
因为成本是来自多种基础因素的综合作用，而构造以及选择战略成本管理，应当协调于髙新技术企业的发展阶段以及有关战略，避免成本在不同方向产生变动。
高新技术企业的业务管理以及业务过程之中要加入战略成本管理的方法、制度以及观念，从而能够使各个部门的员工有一定的接受度。
因此员工应当认识到，可以进行成本的控制，而管理成本也不是一两个人的事情，这样一来才能够使员工成本意识得到增强。这里不仅需要企业文化的倡导以及管理层的制度约束，还应当具有相应的考核机制。
高新技术企业战略成本管理的构造以及实施的基础呈明确的进行企业定位，这与有关企业应当明确管理理念的要求是相同的。在具体的执行过程中，高新技木企业应当先调查自身所处的内部以及外部坏境，而且这个调査应当尽量详细，并且分析竞争对手的地位。评估企业面临的问题，在这些基础上确定实施什么样的成本战略。
成本动因分析在高新技术企业得到成本优势的过程中是一频繁的工作，可以进行如下四个方面的划分。
从而揭示因为作业而产生的成本变化。
其中包含了直接人工以及原料。并演变出相应的成本概念。
其中包括企业在短时期内经营决策的过程中，利用管理使成本降低，比方说设计生产过程，设计供应商关系。
以上成本动因可按有关高新技术企业进行清晰的界定，对于战略成本管理的实施非常有利。
对于降低成本来说，相对于成本动因的控制，更好的举措是价值链的重新构造，初始或者说循环的成本管理，其实呈将环境分析作为基础的。而在这种分析之中。价值链分析又是更加基础的内容。作价值链分析的过程中得到的信息对于制定战略有一定的帮助，能够改变成本的劣势，并创造相应的优势。高新技术企业已经不再是单个企业的竞争。
高新技术企业在战略成本管理的过程中，企业分析竞争对手成本时，应当选择竞争力最强的对手，其关键步骤是对于对手价值链的分解。在具体的分析过程中，应当从各个渠道得到大量的有关信息，对对手的成本指标进行分析汇总。另外依照竞争对手的其他信息，对于预测指标进行调整，比方说竞争对手现在和以后的战略变化，导致成本的变化。作确定竞争对手的成本结构预测过后，可以把这个信息当做标杆进行成本业绩计童，并作为目标尺度进行分析。
高新技术企业战略成本管理成当将企业发展作为出发点。并运用以及拓展至企业管理的各个阶段。解决怎样通过成本信息选择战略的问题，以及在各个领域下对于组织成本管理的选择，主要包括如下方向。
在新产品的技术含量渐渐提高的过程中，高新技术企业的研究成本也逐渐提高。战略成本管理的重要领域是研发，而研发决定了高新技术企业在今后的生命周期成本。管理髙新技术企业的研发过程，就是将成木意识加入到研发过程当中，并对于可能发生的无效成本进行预防以及避免，使高新技术企业的核心竞争力得到提升。另外高新技术企业还可以与一些领域处于领先地位的研究院所建立合作关系。避免因为各自为营而导致的资源浪费以及重复研发。
以前管理采购成本仅仅是管理价格，事实上，采购成本是通过主观确定性进行分摊的。而在管理战略成本的过程中，采购成本的含义比较广泛。不但包含传统的价格成本，还包含不理想的运输条件以及不可靠的仓储等过程中的成本。在战略成本管理的过程中，生产成本管理指的是高新技术企业在制造的时候产生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是产品的差异化战略以及成本领先战略，在成本管理的过程中呈不确定的。
在管理营销成本的过稈中，高新技术企业位当做到销售渠道的开拓以及费用的控制，使货运损失大大降低，并控制成品资金的占有概率。在服务成本管理的过程中，成本质量的缺陷导致售后服务成本的增加。因此应当加强质量管理。
高新技术产业在这个阶段应当特别注意的是提高利用制约性资源的效率。也就是说高新技术产业之中的薄弱地方，而这个高新技术企业整体的生产力实际上与薄弱环节的生产力是息息相关的，而薄弱环节能力的提升对于其他生产环节的提升速度起决定性作用。可以说是具有价值的选择，提高制约性资源利用效率的办法主要包括：对制约性工程的时间进行缩短，对制约性工程的加工以及准备时间进行缩短，提高对应工序的部分产品的质量，这种生产过程中产生了劣质产品的代价比非制约性工序之中产生质量不过关的产品代价要高的多，另外还要积极逬行技术的更新。努力消除制约性资源之中的一些限制。
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