企业战略规划（汇总17篇）

文学作品是人类精神世界的镜像，反映了人们对生活、世界的思索与感悟。怎样提高自己的环保意识与实践？如果你不知道如何写总结，不妨先阅读一些优秀的范文，找到启发。

企业战略规划篇一

年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。

年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。

“经营=组织工作x生产工作x营销工作”

能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。

不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。

年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：

从经营机会到经营能力的转变!

从经营产品到经营品牌的转变!

从经营个体到经营组织的转变!

一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。

企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。

计划层级。

总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。

总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划;二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。

项目层级。

总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。

营销总监根据这个目标设定五年中每一年的。

工作计划。

第一年将市场占有率扩大为40%。

根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。

项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。

项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。

任务层级。

任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。

活动层级。

活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。

由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。

“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。

用项目管理描述年度经营计划。

不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。

现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。

可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。

销售额的提升并不等于利润也相对应的提升。

这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。

在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。

年度经营计划并不是。

口号。

企业管理者要根据经营目标制定出一系列支持目标的项目再有效的管理这些项目确保其顺利实施只有这样才能完成计划。

计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。

项目管理的具体内容。

项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

项目的六个主要特征。

b、独立性质项目与项目之间相对独立。

c、资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。

d、项目实施的一次性每个项目只进行一次。

f、结果的不可逆转性结果确定在项目结束时。

项目管理。

所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容。

立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。

客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。

比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期，这个项目就是失败的。

五个问题五个核心内容。

a.做什么?a.项目名称。

b.做到什么程度?b.项目目标。

c.谁来做?c.项目经理。

d.什么时间做?d.时间计划。

e.需要多少资源?e.资源需求。

核心一：

每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。

项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。

核心二：

项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。

项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。

并且以最终实现的目标。

目标是什么?企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。

只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。

核心三：

每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。

项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。

很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。

合同。

采购人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

核心四：时间计划。

立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。

“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。

核心五：资源需求。

要清晰地列出项目的资源需求。

资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。

立项的步骤。

第一步：分层。

根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。

分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。

策略/需求。

xx部xx部xx部。

项目1项目2项目3项目1项目2项目3项目1项目2项目3。

任务一任务一任务一。

任务二任务二任务二。

任务三任务三任务三。

第二步：打包：

打包是工作项目剪辑的过程。

根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。

以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。

所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。

若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。

第三步：确定项目名称和项目目标。

项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。

量化分为两种形式：

一、一种状态的描述(如：时间内完成营销政策制订报告)。

二、有明确的数据指标(如：产品市场占有率提高3个百分点)。

通常用如下格式表达。

[项目目标]。

在年月日前，完成/提交;。

标准为：1。

2

要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。

第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期。

一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。

项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。

立项模版。

任务编号任务名称任务目标关键活动项目资源需求。

负责人任务起止日期特殊资源需求

备注：

总体项目费用预算：

申请人：审批人：

部门：审批日期：

钢材产业是国民经济的重要支柱产业，钢材物流业在围绕经济社会建设过程中发挥着积极主动的作用。选择在山东沿海的**地区建设钢材的物流中心，主要考虑到国家对区域经济的扶持，从地理位置看北部湾、深圳沿海、渤海湾经济区和山东沿海地区是我国主要的物流功能区，其中北部湾物流区以对东盟国家的陆地物流见长、深圳沿海地区以电子产品的出口见长、渤海地区和山东则以钢铁等资源的运输为主。

经济开发区位于市区西南端，东毗威海、西近青岛、北邻烟台，地处三大城市的“金三角”地带，距青岛、烟台、威海三市的机场、码头均在一小时车程内，南临黄海，海岸线长35公里，滩涂面积1600公顷，拥有国家二类港，是中国距离日本、韩国最近的地区之一。

因此，公司立足经济开发区，为钢市的商户和经济开发区的企业提供高效、优质、灵活的担保服务有着很广阔的发展前景和巨大的发展潜力。

(二)内部环境。

我公司与钢市是同一股东，经济开发区征用286.2亩土地，一期规模(148亩)：商铺300家及32,000平方米的仓储区。现商铺工程已封顶，露天仓储堆场已完工，2台16吨行车已安装完毕。全部工程预计明年5月交付使用，目前已进驻商户约50余家。这些商户的控制人都是在钢材行业经营多年，属于优质的客户，为我公司的担保业务的开展提供的充分的资源。

公司具有经验丰富的领导班子，阵容整齐的管理团队，优秀的员工队伍，良好的企业文化。公司领导成员来自于金融和钢材流通企业，有多年的金融、担保业务和钢材市场的从业经验，他们对市场环境及社会环境较为熟悉，有着良好的社会关系及外部沟通能力。

公司的经营发展战略是：立足钢市、面向经济开发区、瞄准环渤海经济区。立足钢市：就是利用上海、江苏在钢材行业经营多年属于优质的客户资源，为公司的发展打下基础;面向经济开发区：就是要在为经济开发区发展作贡献的同时，扩大公司的服务面壮大公司实力，把公司打造成为一流的担保融资企业;瞄准环渤海经济区：就是要在公司发展的基础上为环渤海经济区的建设与发展作出贡献。

公司总体发展目标，是要把担保公司建设成为业务发展良好、内控体系完善、富有成长性的担保公司，把它打造成为一流的担保融资企业。大致分为三个阶段：

第一阶段：以钢市的钢贸商户为依托，对于他们在开展钢材贸易过程中的融资需求，公司为其向银行的贷款提供担保服务。由于前期引进的各钢贸商户大多为同乡，并且在全国各钢材市场相互合作多年，彼此对资质、信誉都很了解。

这一阶段的目标主要是夯实基础，尽一切可能地杜绝信用风险，并逐步增加积累，充实保证金。

这一阶段的目标主要是在严格控制风险的基础上，提高服务水平，拓展业务渠道，壮大公司的实力。

第三阶段：随着公司的发展和实力的壮大，逐步把公司打造成为威海一流的担保融资企业，逐步树立“担保”的品牌，。

这一阶段的主要目标是进一步提高服务水平，逐步树立“担保”的品牌，公司成为环渤海经济区建设中的一员。

(一)业务发展规划。

1、业务发展思路。

(2)逐步加强当地经营企业合作既为钢市商户服务又为当地的企业提供贷款担保，还可以从事其他担保业务。

(3)在条件成熟时申请设立跨省经营业务，积极参与环渤海经济区建设中。

(4)与建行、工行、山东农信社等多家银行建立合作关系，既为钢贸商户扩大了融资的选择，也促进了业务的拓展。

2、担保费收入计划。

公司第一年预计能为钢市的钢贸商户的3亿元左右的贷款提供担保服务，担保费收入为600万元左右，第二年预计能为商户5亿贷款提供担保服务，担保费收入为1000万元左右，第三年预计能为7亿贷款提供担保服务，担保费收入为1400万元左右。

(二)风险管理规划。

1、近期对全体员工和股东进行一次业务知识培训，提高担保项目的专业业务工作和评审水平。

2、按照《暂行管理办法》对各项风险管理制度进行修订，并根据业务发展需要逐步配套完整，建立起科学的项目决策程序和内部风险控制机制。

3、计划在今年春节期间在家乡进行一次招商活动，让更多商户认识钢市和担保公司，然后从中优选资质和信用好的商户入场，从而从源头上控制风险，为发展打下坚实的基础。

4、制定长期的风险基金和担保资金的补偿机制，即制定《风险金提取与使用办法》和《担保资金补偿管理机制》，切实在这两项基金的提取，存管，使用上有一个规范的操作和长期稳定的补充来源。

5、虽然公司尚在起步阶段，但即着手加强在保项目的动态跟踪。

管理，建立健全风险管理。

应急预案。

和相应的机制。

(三)人力资源规划。

担保业与银行、信托、保险等行业相比较，还处在发展的幼稚期，还有赖于担保机构在自身业务实践中探索、积累和创新。现阶段公司通过培养和引进人才，最大限度的发挥人力资本的作用，努力形成公司的专业技术能力，对于人力资源规划如下：

1、建立健全先进的用人体制。

(1)人才的引用坚持“专业化、规范化”的方针为基础，引进人才除注重文化水平、专业知识外，更要求具有相应的行业资历以及群体资源优势的人才。

(2)建立学习型团队培养优秀的专业人才，对新员工进行上岗前的培训学习，派出人员到兄弟担保公司进行交流学习等方式以提高员工的专业水平。

(3)为员工设计生涯规划提供良好的工作环境，强化员工长期服务观念。公司已与土地部门协商计划将钢市土地划转部分作为**公司的资产，并建相应的商住楼。

2、人力资源规划表。

投资担保有限公司。

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企业战略规划篇二

钢材产业是国民经济的重要支柱产业，钢材物流业在围绕经济社会建设过程中发挥着积极主动的作用。选择在山东沿海的**地区建设钢材的物流中心，主要考虑到国家对区域经济的扶持，从地理位置看北部湾、深圳沿海、渤海湾经济区和山东沿海地区是我国主要的物流功能区，其中北部湾物流区以对东盟国家的陆地物流见长、深圳沿海地区以电子产品的出口见长、渤海地区和山东则以钢铁等资源的运输为主。

经济开发区位于市区西南端，东毗威海、西近青岛、北邻烟台，地处三大城市的“金三角”地带，距青岛、烟台、威海三市的机场、码头均在一小时车程内，南临黄海，海岸线长35公里，滩涂面积1600公顷，拥有国家二类港，是中国距离日本、韩国最近的地区之一。

因此，公司立足经济开发区，为钢市的商户和经济开发区的企业提供高效、优质、灵活的担保服务有着很广阔的发展前景和巨大的发展潜力。

(二)内部环境。

我公司与钢市是同一股东，经济开发区征用286.2亩土地，一期规模(148亩)：商铺300家及32,000平方米的仓储区。现商铺工程已封顶，露天仓储堆场已完工，2台16吨行车已安装完毕。全部工程预计明年5月交付使用，目前已进驻商户约50余家。这些商户的控制人都是在钢材行业经营多年，属于优质的客户，为我公司的担保业务的开展提供的充分的资源。

公司具有经验丰富的领导班子，阵容整齐的管理团队，优秀的员工队伍，良好的企业文化。公司领导成员来自于金融和钢材流通企业，有多年的金融、担保业务和钢材市场的从业经验，他们对市场环境及社会环境较为熟悉，有着良好的社会关系及外部沟通能力。

公司的经营发展战略是：立足钢市、面向经济开发区、瞄准环渤海经济区。立足钢市：就是利用上海、江苏在钢材行业经营多年属于优质的客户资源，为公司的发展打下基础;面向经济开发区：就是要在为经济开发区发展作贡献的同时，扩大公司的服务面壮大公司实力，把公司打造成为一流的担保融资企业;瞄准环渤海经济区：就是要在公司发展的基础上为环渤海经济区的建设与发展作出贡献。

公司总体发展目标，是要把担保公司建设成为业务发展良好、内控体系完善、富有成长性的担保公司，把它打造成为一流的担保融资企业。大致分为三个阶段：

第一阶段：以钢市的钢贸商户为依托，对于他们在开展钢材贸易过程中的融资需求，公司为其向银行的贷款提供担保服务。由于前期引进的各钢贸商户大多为同乡，并且在全国各钢材市场相互合作多年，彼此对资质、信誉都很了解。

这一阶段的目标主要是夯实基础，尽一切可能地杜绝信用风险，并逐步增加积累，充实保证金。

这一阶段的目标主要是在严格控制风险的基础上，提高服务水平，拓展业务渠道，壮大公司的实力。

第三阶段：随着公司的发展和实力的壮大，逐步把公司打造成为威海一流的担保融资企业，逐步树立“担保”的品牌，。

这一阶段的主要目标是进一步提高服务水平，逐步树立“担保”的品牌，公司成为环渤海经济区建设中的一员。

(一)业务发展规划。

1、业务发展思路。

(2)逐步加强当地经营企业合作既为钢市商户服务又为当地的企业提供贷款担保，还可以从事其他担保业务。

(3)在条件成熟时申请设立跨省经营业务，积极参与环渤海经济区建设中。

(4)与建行、工行、山东农信社等多家银行建立合作关系，既为钢贸商户扩大了融资的选择，也促进了业务的拓展。

2、担保费收入计划。

公司第一年预计能为钢市的钢贸商户的3亿元左右的贷款提供担保服务，担保费收入为600万元左右，第二年预计能为商户5亿贷款提供担保服务，担保费收入为1000万元左右，第三年预计能为7亿贷款提供担保服务，担保费收入为1400万元左右。

(二)风险管理规划。

1、近期对全体员工和股东进行一次业务知识培训，提高担保项目的专业业务工作和评审水平。

2、按照《暂行管理办法》对各项风险管理制度进行修订，并根据业务发展需要逐步配套完整，建立起科学的项目决策程序和内部风险控制机制。

3、计划在今年春节期间在家乡进行一次招商活动，让更多商户认识钢市和担保公司，然后从中优选资质和信用好的商户入场，从而从源头上控制风险，为发展打下坚实的基础。

4、制定长期的风险基金和担保资金的补偿机制，即制定《风险金提取与使用办法》和《担保资金补偿管理机制》，切实在这两项基金的提取，存管，使用上有一个规范的操作和长期稳定的补充来源。

5、虽然公司尚在起步阶段，但即着手加强在保项目的动态跟踪。

管理，建立健全风险管理应急预案和相应的机制。

(三)人力资源规划。

担保业与银行、信托、保险等行业相比较，还处在发展的幼稚期，还有赖于担保机构在自身业务实践中探索、积累和创新。现阶段公司通过培养和引进人才，最大限度的发挥人力资本的作用，努力形成公司的专业技术能力，对于人力资源规划如下：

1、建立健全先进的用人体制。

(1)人才的引用坚持“专业化、规范化”的方针为基础，引进人才除注重文化水平、专业知识外，更要求具有相应的行业资历以及群体资源优势的人才。

(2)建立学习型团队培养优秀的专业人才，对新员工进行上岗前的培训学习，派出人员到兄弟担保公司进行交流学习等方式以提高员工的专业水平。

(3)为员工设计生涯规划提供良好的工作环境，强化员工长期服务观念。公司已与土地部门协商计划将钢市土地划转部分作为**公司的资产，并建相应的商住楼。

2、人力资源规划表。

投资担保有限公司。

企业战略规划篇三

在经济发展的不同阶段，国家要制定发展规划，许多企业根据国家及所在区域未来五年的发展规划和经济走势，也纷纷制定了自己的发展规划。虽然，很多企业的发展历史并不十分久远，有的是在改革开放后才成立起来的，但是，笔者发现，在大量的企业发展规划和年度经营计划中，企业文化都是其中不可或缺的一部分。“塑造某某特色的企业文化”、“培养团队精神”、“提高执行力”，这种典型的字句出现率极高。

如果说很多企业家都没有弄明白到底什么是企业文化，可能不会有太多人出来反驳。但是，如果说企业家都不重视企业文化，就会有很多人不认同。“三流企业竞争产品，二流企业竞争品牌，一流企业竞争文化”。这是绝大部分企业家都很熟知的道理。

于是，很多企业家将战略与文化割裂开来，不知道企业文化到底应该占有多少份量。

其实，不论是约定俗成的潜文化，还是刻意打造的表文化，企业文化就像空气一样，不管你是否重视它，它都存在。它像一双无形的手，有着一股神秘的力量，牵引着企业向好或向坏的方向发展，就看企业的决策者和管理者，能否引导和利用好这股力量，使其变成保持企业生命活力的源泉，推动企业良性发展的动力。

美国的约翰・科特教授和他的研究小组，用了的时间，深入研究了企业文化对企业经营业绩的影响。结果证明：凡是重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜过那些不重视企业文化建设的公司。

推动实现企业战略目标。

企业战略目标的实现，需要很多因素，其中企业文化是非常重要的，这往往被企业家所忽视。例如，在某企业制定的战略规划中，提出了“加强管理，创建一流企业”的战略目标。这家企业的产品很有竞争力，企业盈利状况也不错，未来似乎也不会遇到太大的挑战。然而，企业的决策层总觉得似乎少了点什么。是管理有待完善，还是员工素质有待提高?总之，无法用准确的语言来表达。

企业战略规划篇四

如何建设“大而强、富而美”的社会主义新山东，实现全省的快速和谐发展？打破西部地区欠发达的瓶颈制约，显得尤为关键和重要。结合省交通厅帮扶定陶县工作的实践，我们认为，欠发达地区的经济发展不仅需要自身的艰苦奋斗和不懈努力，同时需要外力的支持和推动。有组织地结对帮扶，实行以强帮弱、以强带弱，无疑就成为欠发达地区实现经济腾飞的助推器。

一、结对帮扶是缩小地区发展差距、促进经济社会协调共进的必要措施。

长期以来，由于受经济基础、地理环境和政策因素等制约，西部欠发达地区特别是菏泽市经济总量小，发展速度慢，财力严重不足。与东部地区相比，一是经济发展水平低。菏泽市自1992年―十年间gdp年均增长只有6.8%，低于全省平均水平6个百分点，其下辖的9个区县中有8个排在全省后10位。，菏泽市人均gdp仅为2300元，农民人均纯收入2212元，比全省平均水平低939元；人均财政收入仅为180元，比全省平均水平低600多元。省长韩寓群同志用“连填饱肚子都很难”来形容菏泽捉襟见肘的财政状况。定陶县20生产总值总额为19.1亿元，人均3183元，地方财政收入9071万元，人均151元，农民人均纯收入2311元。这几项经济指标人均值分别与全省相差8462元、523元和642元。与东部沿海地区的文登市相比，两县人口、面积相当，但文登市年生产总值高达188亿元，地方财政收入完成6.68亿元，农民人均纯收入4380元，分别是定陶的9.8倍、7.4倍、1.9倍。二是与东部的差距越来越大。菏泽市―20的gdp分别为208亿元、225亿元、249亿元、293亿元，与发达地区的烟台市相比，分别少588亿元、752亿元、866亿元、1023亿元，四年间差距增加了近一倍。定陶县―年的gdp分别为17亿元、17.5亿元、18.6亿元、19.1亿元，而同期的文登市的gdp分别为101亿元、123亿元、147亿元、188亿元，4年间的差距由84亿元增加到169亿元。三是自我发展能力较弱。近年来，西部欠发达县市解放思想，更新观念，通过自身的努力，经济获得了一定发展。但由于历史积累的体制和政策上的原因，存在大量自身难以解决的困难和问题。尤其是交通、通讯、金融、城建等环境设施滞后，限制了资金流、技术流、人才流、信息流与外部环境的交换，招商引资举步维艰。西部地区经济落后的状况，引起了省委、省政府的高度重视。初，省委、省政府站在落实科学发展观、推动区域经济协调发展和建设“和谐山东”的战略高度，站在建设“大而强、富而美的社会主义新山东”的战略高度，作出了实施“突破菏泽”战略、带动西部发展的重大决策，对菏泽的发展提出了明确要求，并建立了相配套的帮扶机制，确定由一名省级领导干部牵头，一个省直部门、一个经济强市、一个省直企业结对帮扶一个经济弱县。根据省委、省政府的部署要求，省交通厅结对帮扶定陶县。为此，省交通厅领导多次专门到菏泽市、定陶县进行调研，征求意见，根据自身职能特点，确定以交通发展为突破口，在帮扶的3年时间内，使定陶县和菏泽市的交通状况实现质的飞跃，为定陶县和菏泽市加快发展装上腾飞的双翼。一年来的实践证明，省委、省政府实施“突破菏泽”战略，组织开展结对帮扶，措施有力，成效显著，促进了定陶县经济快速发展和社会的全面进步。

二、结对帮扶，必须立足当地实际，努力做好“帮”字文章。

开展帮扶工作，不仅要帮助欠发达地区解决制约发展的现实难题，更重要的是帮助欠发达地区增强自身的“造血”功能，逐步形成自我发展的能力。这就要求，承担帮扶工作重大使命的帮扶方，一定要从讲政治、讲大局的高度，将帮扶工作列入重要议事日程，做到真心帮扶，带着真情帮扶，以高度负责的精神做好帮扶文章，把帮扶工作的各项措施落到实处。

（一）突出帮思想，着眼长远发展。思想观念上的陈旧落后是西部欠发达地区经济发展缓慢的最重要因素。由于历史原因和长期贫困的影响，欠发达地区的干部群众信息闭塞，思想解放程度底，风险意识和进取意识差，对经济发展往往缺少整体和长远的规划。为此，开展帮扶工作，必须突出思想帮扶，以此解决好欠发达地区发展信心不足、眼界不宽、思路不清晰等问题，促进思想观念的转变。省交通厅在帮扶工作中，多次与定陶县委、县政府领导进行座谈，掌握了解定陶县基本情况和第一手资料，围绕思想帮扶做文章。一是选派挂职干部带动和影响定陶县干部群众思想作风的转变。省交通厅坚持优中选优，先后选派厅办公室副主任王博、厅科教处干部王川分别挂任定陶县委副书记和定陶县交通局副局长，两位同志勤奋务实、勇于创新的作风给定陶县干部群众留下了深刻印象。特别是王博同志，工作思路清晰，眼界开阔，雷厉风行，勤恳实干，为定陶县干部树立了一面旗帜，在思想作风、工作作风等方面都产生了很好的示范带动效应。二是组织参观学习，帮助理清发展思路。为学习借鉴先进地区交通发展的好经验、好做法，省交通厅出面组织定陶县分管交通工作的县委副书记、副县长和交通局、公路局等部门负责人，先后到德州、济南、潍坊、威海，实地考察学习公路交通建设、客货运输场站建设、交通驾驶培训及行业管理等情况，为定陶县交通事业的发展进一步理清了思路。三是帮助制定交通发展规划。交通发展，规划先行。为促进定陶县交通事业的健康发展，省交通厅立足当前，着眼长远，委托省交通规划设计院无偿帮助编制了《定陶县-路网规划方案》，提出了“十射、七纵、六横、一环”的交通路网发展规划，使定陶县交通事业发展有了一个科学可行的遵循。

（二）重点帮项目，改善基础条件。实施项目帮扶，不仅直接为欠发达地区增加了借以加快发展的载体，也可以输送配套的帮扶资金，这是许多实践业已证明、能够促进欠发达地区快速发展的帮扶方式。定陶县由于经济欠发达，财力不足，交通设施极不完善。2002年底，全县尚有个村庄没有通柏油路，境内公路总长公里，大多是农村低等级公路。定陶县年客流量6万人之多，而客运中心始建于1954年，规模小，档次低，承载能力差，仅能满足2万人出行，远远不能满足群众的出行需求。针对这一现实情况，省交通厅充分发挥自身职能优势，注重在项目帮扶下功夫。在帮扶工作开展一年多的时间内，先后在定陶县实施帮扶项目17个，总投资3亿多元。一是做好省厅帮扶项目的立项与实施。目前，总投资万元的核刘路和总投资5800万元、连接东丰路―定砀路的东绕城线已建成通车。总投资3536万元的临商路改造工程4月1日开工建设，9月底可全线通车，该工程竣工后，将结束菏泽市没有一级路的历史。总投资860万元的杜堂至东绕城连接线工程已经竣工；总投资1.7亿元的菏关高速定陶连接线5月20日开工，今年年底可竣工；总投资9899万元的'西绕城线建设也已开工。另外，总投资1000万元的客货运中心建设的前期准备工作已经完成。二是帮助争取交通部在危桥改造项目上的扶持。定陶县境内桥梁始建标准低，年久失修，通行能力差，不仅影响农村公路效益的发挥，而且存在很大安全隐患。为帮助加快危桥改造步伐，省交通厅安排有关处室全力配合，一天时间完成了正常情况下六天才能完成的转呈报告。省公路局局长王松根亲自到交通部帮助协调。目前，省交通厅帮扶危桥改造项目资金160万元，帮助定陶县争取国家危桥改造项目资金253万元。三是在项目配套资金上帮扶。实施帮扶项目需要数目不小的地方配套资金。考虑到定陶县财政状况困难，省交通厅确定继续执行改革开放试点县帮扶定陶的政策。20―，每年帮扶定陶县公路建设专项资金500万元。

（三）真诚帮工作，无私奉献爱心。省交通厅始终站在实践“三个代表”重要思想的高度，站在促进全省经济协调发展的高度，自觉把帮扶定陶作为自己的职责和使命，把定陶的发展作为份内事业来抓，完善帮扶机制，落实帮扶人员，实施全面帮扶，真正做到了真诚帮扶、真心帮扶。省交通厅成立了由厅长任组长的帮扶定陶工作领导小组，下设专门办公室。去年3月份以来，厅长周秋田和几位副厅长带领有关处室负责人先后10余次到定陶实地考察，了解情况，与定陶县共同研究帮扶工作方案。2004年3月，厅党组选拔年轻精干、文化层次高、开拓能力强且具有丰富基层工作经验的厅办公室副主任王博，到定陶县挂任县委副书记。王博同志到定陶工作后，迅速进入角色，主持制定了帮扶工作详细方案和加快交通事业发展的意见，积极向省交通厅争取项目，争取支持。在帮扶项目实施过程中，他带领交通、公路等部门负责人多次召开现场会，及时化解各种矛盾，稳妥、快捷地解决问题，确保了项目建设进度。在当好帮扶工作“联络员”角色的同时，他参与县委分工，认真负责地做好农业、交通、城建等方面的工作，以实际行动履行了自己担负的帮扶工作使命。除了实施项目帮扶、干部帮扶外，省交通厅还把关心支持定陶交通、教育等社会事业发展作为一项帮扶任务。省高速公路总公司为定陶县捐献了两台测重仪，省交通开发投资公司捐献了20万元现金。交通厅为定陶镇牛楼小学捐赠微机10台、学习书籍500余套，为定陶镇孔书庄小学、张湾镇河西董小学分别捐赠30万元，用于校舍建设。

（四）全力搞服务，配合帮扶工作。帮扶工作是双向的，不仅需要帮扶方的积极努力，被帮扶方也必须积极行动起来，全力搞好服务，配合做好工作。定陶县坚持双向互动，着力抓好了以下三个方面：一是精心抓好帮扶项目的落实。成立了帮扶项目建设指挥部，抽调专门人员实行集中办公，对每个帮扶项目又分别成立工作组靠上负责，在工程征地、拆迁、招投标、原材料购进、施工等环节进行全程监督，跟踪预防，对质检、技术、施工人员加强法制教育，防止以权谋私，玩忽职守等一切可能影响工程质量的违法犯罪行为的发生，确保了帮扶项目建设的顺利进行。二是严格帮扶资金管理。对项目建设资金和帮扶资金做到了专户储存，专款专用，纪检、检察、审计部门进行全过程的监督，确保了各项帮扶资金全部用在刀刃上。三是围绕加快交通事业发展做文章。今年，全县农村公路建设420公里，可提前一年实现“村村通油路”的目标。坚持建养并重的原则，加强对已竣工道路的养护，道路养护工作全市第一。先后成立了县运客运公司、运征客运公司、玉翔城区三轮车公司和玉通出租车公司，新增营运车辆600多辆，增长吨位1100个，为经济发展提供了良好的交通条件。

三、必须把帮扶工作的成效体现在促进欠发达地区经济发展上。

开展结对帮扶工作的目的，在于为欠发达地区提供加快发展所必要的外力支持，实现欠发达地区的经济快速增长和群众生活明显改善。这就要求，帮扶工作不能搞所谓的“形象工程”，不能搞形式主义，做表面文章。必须紧紧围绕第一要务，以科学发展观和正确的政绩观为指导，真心帮扶，注重实效，切实把帮扶的成效落实到促进欠发达地区经济增长上，落实到维护和发展欠发达地区人民群众的根本利益上。在帮扶定陶县工作中，省交通厅始终坚持“经济发展、交通先行”的思路，通过交通设施的改善带动经济发展，取得了明显成效。一是促进了经济快速增长。目前，定陶县经济已经走出了低速徘徊期，进入了发展的快车道。2004年完成生产总值27.78亿元，比上年增长19.4%，高于全省个百分点；新增固定资产投资完成18.39亿元，增长63.1%，高于全省个百分点；地方财政收入完成9178万元，增长25.2%，高于全省个百分点；农民人均纯收入达到2678元，增长16.9%，高于全省个百分点。今年1―6月份，全县实现生产总值15.5亿元，同比增长22.2%；地方财政收入完成5230万元，增长28.5%，农民人均现金收入1915元，增长59.2%，分别比全省高个、个、个百分点。二是带动了城市建设。东绕城线、临商路改造、西绕城线、菏关高速连接线等一批交通厅帮扶项目的建设，加快了定陶融入菏泽市区的进程。定陶县城市建设采取“轴向延伸、组团发展”的模式，形成“三轴、四带、五组团”的布局结构。“三轴”，就是菏商公路、菏关高速连接线两条南北发展轴线和以兴华路为东西发展轴线。“四带”，就是菏商公路景观带、京九铁路绿化带、定陶新河景观带、南渠河景观带。“五组团”，即老城组团、行政办公组团、公共服务区组团、东部工业区组团、西部工业区组团。东绕城线、临商路改造、西绕城线等交通厅帮扶项目全部竣工后，定陶城区面积将扩大到56平方公里。三是促进了招商引资。交通厅实施的项目帮扶，改善了定陶县投资环境，提升了整体形象，增强了对外商的吸引力。上半年，全县新签订招商引资项目合同253个，合同利用县外资金49亿元，其中投资千万元以上的项目110个，过亿元的项目11个，现已开工建设项目192个，到位资金13.9亿元。投资1.5亿元的仿山220千伏输变电工程、投资3亿元的荣达织造、投资4000万元的菏达公司治污扩建项目、投资4000万元的污水处理厂工程、投资3600万元的国伟鸭业等项目已开工建设。晨鸣、鲁花、九发、利德尔、艺达、荣达等一批外来大项目和骨干企业挺起了支撑定陶县经济发展的脊梁。四是促进了新的经济增长点的形成。根据国家产业政策和全市六大产业发展需要，定陶县从日益突出的交通优势出发，确定依托艺达家纺、荣达织造等龙头企业，全力建设家纺城。以家纺城建设凝聚人气，吸引各类经济要素集聚，带动北部仿山旅游资源开发和物流基地建设，实现“三产兴县”的长远目标。目前，投资3亿元的艺达家纺项目已部分投产。投资3亿元的荣达织造项目，今年建成3.5万平方米的车间，明年将全部建成投产。达产后，产值8亿元，利税过亿元。投资3亿元的艺达20万锭精纺项目将于10月份开工建设。这几个项目投产、达产后，定陶县家纺产业优势将充分凸现。

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企业战略规划篇五

第一，利于实现企业可持续发展。企业想要实现可持续发展，需要以战略规划为导向，指引企业未来发展，但是在企业未来发展中人力资源能够确保企业战略规划的制定实施。企业人力资源是企业内难以协调的核心资源，渗透于企业各个生产经营环节，影响企业的正常经营管理。

第二，利于实现企业市场竞争优势。企业人力资源与战略规划匹配契合可以在企业战略目标一致的情况下，确保在企业各发展阶段下二者的一致性和适应性。企业以战略规划为企业未来发展目标，企业人力资源管理工作可以调动员工工作积极性，增强员工企业责任感，充分发挥企业人力资源管理职能，最终在人力资源优势支撑下实现企业战略规划，获得市场竞争优势。

企业人力资源与战略规划匹配需要获得企业管理人员的认可。企业管理人员作为企业核心管理资源，是二者高效匹配的基础; 高素质的人力资源管理工作人员不仅需要具备基本的人力资源管理技能，还需要具备组织协调能力、应变能力以及战略能力。三、企业人力资源与战略规划的关系分析企业人力资源管理为企业配置优秀人员，而人才作为信息资源载体，进而为企业战略规划的高效实施提供信息资源与智力支持。企业人力资源管理不仅包括对同行业人力资源流动状况、人力资源综合素质，还包括企业人力资源质量、人力资源组织结构以及人力资源成本等，这些都是企业制定战略规划必不可少的信息资源，笔者就企业人力资源和战略规划之间的关系进行阐述。

(一) 企业人力资源对战略规划的支撑分析

第一，企业战略规划需要人力资源提供智力支持。企业发展需要各领域、各

专业

第二，企业科学合理的战略规划利于企业人力资源价值的实现。企业只有合理配置人力资源，才能保持企业高效的市场竞争优势。在竞争激烈的市场环境下，企业只有整合共享各项资源才能构成企业市场竞争力，但是人力资源作为企业各项资源的智力载体，就成为各企业争夺的焦点。对于企业而言，只有拥有优秀人力资源才能实现市场竞争力，对于优秀人才而言，只有配置于企业各职能部门，成为企业发展的优质资源，才能高效的实现自身的资源价值，而企业制定科学合理的战略规划为企业人力资源实现自身价值提供契机。

(二) 企业战略规划对人力资源提出的要求

第一，企业战略规划需要对人力资源管理进行重新定位。企业人力资源管理的工作大体可以分为操作性管理和战略性管理，其中操作性管理是指传统意义的人力资源管理职能，战略性管理是指对企业长远战略有影响的导向性战略政策内容。因此，需要结合企业战略规划的实况，对人力资源管理进行重新定位，实现传统人力资源职能转变为战略性人力资源管理职能。

第二，企业战略规划要求人力资源管理人员具备较高的'综合能力。企业人力资源管理人员综合能力包括战略能力、协作能力、团队建设能力、反应能力以及国际化能力。其中，战略能力是指人力资源部门参与企业经营战略决策工作，为企业各部门战略目标设置提供服务; 协作能力是指企业人力资源部门参与企业战略规划工作，必须是基于与企业

其他

(一) 企业人力资源与战略规划的匹配模型

笔者针对企业人力资源与战略规划的匹配状况构建包括企业战略、人力资源管理、战略组织特征以及战略人力资源能力四个因素在内的企业匹配模型。企业战略，需要结合市场环境和企业特征制定战略发展规划，大体可划分为增长战略、稳定战略和预防战略三种类型。企业在市场中的竞争行为受战略规划的引导，因此需要结合企业实际状况制定科学合理的战略规划，为企业指引正确的市场竞争方向。在企业内人力资源管理包括人力资源规划、人力资源招聘甄选、人力资源培训开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬管理、人力资源劳动关系管理六大模块，属于企业生产经营管理实践活动的重要组成部分，是企业管理活动的智力支持。战略组织特征，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的中间推导机制因素。企业战略规划制定后，企业就需要在各部门配置优秀人力资源配合组织行动特征，从企业核心竞争力、企业文化以及企业行为导向三方面确保企业战略规划的实现。战略人力资源能力，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的又一中间推导机制因素。战略人力资源能力不仅直接负责于战略组织特征，也符合企业人力资源管理活动的要求。战略人力资源能力包括个人特征要素、知识技能要素以及业绩技能要素三大要素。

( 二) 企业人力资源与战略规划的匹配途径

第一，健全企业人力资源与战略规划匹配的战略规划。企业管理人员在企业战略管理实践的基础上，总结并吸取企业战略管理成果，遵循企业战略管理基本框架，对企业战略管理内容进行研究。企业不仅要高度重视人力资源规划需求，还要将人力资源管理融入企业战略规划，进而实现二者的匹配。

第二，完善企业人力资源与战略规划匹配的组织机构。企业应从组织层面为人力资源与战略规划匹配提供保障，企业人力资源管理人员的工作任务就是通过对企业人力资源进行配置整合，以人力资源管理职能的履行培育企业竞争优势，并结合企业实况制订相应的管理理念、管理制度，为提升企业管理效率提供基础条件。

基于信息时代背景，企业传统的管理模式已不再适合市场经济发展需求。人力资源作为企业的重要资源，作为信息载体参与企业生产经营决策管理，因此，企业在制订战略规划时必须考虑人力资源因素的影响，以实现人力资源与战略规划的匹配为契机，让人力资源部门参与企业战略规划的制订，并严格制订战略规划目标，最终实现企业人力资源与战略规划的匹配，形成企业市场竞争力。

企业战略规划篇六

在对100多份有效案例进行分析后，我们认为，传统制造业、电子、化工、医药、食品、服务业等行业中的成长型企业将是未来erp需求的主力；而随着房地产、汽车等新兴行业的迅速发展，对于erp的需求也将进一步增大。

在这些企业快速发展过程中，他们迫切希望利用it技术帮助其提高管理水平和核心竞争力，信息化需求非常强烈。但在他们当中，大部分企业在2003年以前已经上过一些进销存软件，甚至是erp软件，但由于初期信息化的盲动性和需求不够明确，在系统选型和实施过程中，没有找准自身位置，错选合作伙伴现象严重。由于前期信息化频繁更换软件，导致重复投入和资源浪费；各个信息系统不能集成，并形成大量信息孤岛和管理内耗；大多数高层管理者不直接操作应用软件，导致it应用受到限制等。

这些因素使得成长型企业前期信息化建设对其自身经营管理水平和管理变革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件设备，原有管理软件在新erp上线后即遭淘汰。而这必然会影响企业的正常经营管理，进而影响企业的发展，因为员工和管理层对每一种管理软件都会有一个适应过程。idc中国副总裁万宁指出，传统应用系统给用户带来的高投入成本、高变革成本和低效率运行是中国企业快速成长的瓶颈。

在新的erp需求面前，这些企业领导能够更加明确地提出erp需求和目标，在选型和实施过程中，也能够较为理性的看待erp并能从上至下“一把手”实施。相对来说，比未实施过进销存或erp的企业更为理性和全面。而对于所有收回有效案例中的成长型企业而言，他们普遍认为自身信息化管理并不需要一套大而全的erp系统，对erp的需求多停留在解决产供销和财务等方面的实际问题，并期望erp厂商能够提供更周到、全面的咨询、实施和售后服务。后期需求对erp厂商提出了更为严格的要求。

erp厂商已然在行动。

说“erp厂商已然在行动”主要还是指sap和oracle，因为国内的用友、金蝶、东软、新中大等erp厂商一直浸淫在中小企业市场，而且尝遍了甜头。

据国家经贸委2003年6月统计，中国各类中小企业数量超过1000万家，在国民经济中，中小企业数占全部企业数的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。idc调查显示，2003年上半年，中小企业it市场销售收入超过485亿元人民币，占整个it市场销售收入总量的33.7％，未来三年内，国内中小企业it投资增幅将达到20％。

随着中小企业it投资的增长和大型企业erp实施告一段落，sap和oracle等世界软件巨头都把目光投向了中小企业erp市场，当然也包括其中的成长型中小企业。

2002年7月，sap正式宣布进军国内中小型erp市场，推出“简单易用版”中小型应用方案，并请有拓展中小企业市场经验的原金蝶软件副总裁黄骁俭担任sap大中国区执行副总裁，足见其进军中小企业市场的决心；2003年9月，sap又推出应用简单、功能强大的sapbusinessone中文版；10月，启动覆盖全国25个重点城市的sapbusinessone中文版的“燎原行动”。

2003年11月，oracle也宣布推出“电子商务套件中国特别版”，直指中国千万中小企业。2004年3月26日，金蝶国际汇同德勤、idc数据公司、通用咨询等资深专家，在北京揭开了“中国管理信息化三大难题高峰会诊”的序幕，更是专门针对企业快速成长过程中ceo、cfo、cio和生产运营主管在管理信息化过程的疑难杂症，为中国快速成长企业提供现场“会诊”。

是在自称“国际化”的同时还喊着“本土厂商”，应该把重点放在更快、更好的解决企业生产、经营过程中所遇到的实际问题。

评选并不是我们的目的。

在我们此次所推荐的4个erp案例中，各个企业的信息化状况不尽相同，所上的erp模块和所要解决的实际问题也迥异。我们所推荐的4个案例本身并不存在先后排名，而所选案例由于有的项目刚刚结束，有的还未完成，其最终效果也难以真实体现和确切描述。对其他要新建erp系统或者对erp系统进行更叠的成长型企业而言，这几个案例很难覆盖成长型企业在选型和实施过程中所遇到的每一个问题，其只能作为一个参考。

此次推选本身也并不是我们最终的目的。我们只是希望通过相关企业信息化部门和it厂商、服务提供商的推荐和我们的走访，推荐一些符合rts标准、具有借鉴意义的成长型企业erp案例介绍给我们的读者和更多的信息化工作者。

如果这些案例能够在企业选型和实施过程中，真正为广大读者和更多信息化工作者提供参考和借鉴，那么我们也就满足了。――而这也是我们在2004年推出系统风标栏目的目的，我们希望通过《信息系统工程》15年来服务政府、行业、企业信息化的经验，以客观、全面的态度推选典型的信息系统，作为政府、企业信息化建设的参照。

在相关企业和erp厂商所推荐的100多个案例中，有很多案例具有很好的借鉴意义，如浪潮通软推荐的安徽山鹰纸业、北京好利来工贸有限公司、济南佳宝乳业等企业erp实施案例，东软推荐的株洲钻石切削刀具股份有限公司erp实施案例，金碟推荐的万科、大江集团、红梅等erp实施案例，用友推荐的黑龙江龙丹乳业、蓝艺集团、湖南烟草等erp实施案例，oracle推荐的正道科技erp实施案例……天津石油erp、天津石化erp、阜新橡胶erp案例……但由于这些企业或不在成长型企业之列，或实施时间不符合要求，或实施效果有待考证等种种原因，未列入我们此次最终推选的“2004年成长型企业erp新样板”，我们对此深表遗憾，同时我们也对他们的支持表示感谢！

当然我们还有些不足，如此次调查、推荐时间比较短，使得我们此次调查范围不够广泛，也造成某些erp厂商未能有效参与。在以后的相关调查中我们会逐步完善，同时，为避免上述情况出现，我们也希望您能将自己所在地区、行业、企业信息化建设状况或所参与实施的信息化项目情况介绍给我们。我们将深表感谢。

荣联30天快速部署erp。

it分销渠道扁平化趋势要求荣联电子技术有限公司不仅要迅速、准确把握上下游信息，更要对库存和资金进行有效管理，而原有的erp系统已远远不能满足需求，荣联迫切需要更专业的erp软件辅助自身管理。

伴随中国企业信息化建设大潮，成立于1998年的荣联电子技术有限公司获得了快速发展，在短短几年时间迅速成长为中国大陆地区主要的sun工作站、服务器及存储设备供货商和系统集成商之一，年销售额超过3000万美元。但在公司高速发展过程中，自身却埋下了诸多隐忧，比如管理能力、管理技术、员工素质、公司文化、团队建设、价值观念等方面与成长速度并不完全匹配。而在新的市场环境下，竞争中的可变因素更加复杂。竞争对荣联所处分销行业的挑战无论是在供应链结构上，还是在分销意义的广度上都发生了很大变化。同时，未来渠道扁平化趋势对分销企业也提出了更严峻的挑战：越来越多的上游it供应商趋向于进一步减少不必要的中间环节，以提升整个供应链对客户的响应速度。

因此，对于处于中间环节的it分销商――荣联电子技术有限公司来说，不仅需要与上下游厂商保持协同，运用内部信息系统支持决策的速度性和准确性，快速收集处理客户信息并提供增值服务，以维持自身在整条供应链中信息流、物流和资金流的`畅通，而且需要对库存和财务的管理能力进一步提升，有效控制产品的安全库存和及时供货能力、降低库存商品贬值和资金占用能力等。

但这对于以前的荣联来说却难以实现，荣联公司总经理王东辉介绍，最初公司的库存管理是财务人员采用自己编制的软件加手工方式记录物品进出库情况。由于流程不规范，月底盘库时经常出现机器数量与库存记录不一致的情况。后来采用了市场上销售的财务软件和进销存软件，情况有了明显好转，库存信息也比较准确。但是，由于这些系统没有特定的客户化步骤，不能很好的反映it分销公司业务的具体情况，而且使用不方便。另一方面，由于财务系统和业务系统相分离，造成信息滞后和误差，业务流程不规范。

荣联公司在意识到公司自身不足后，也曾试用了一些erp软件，但效果均不理想。后来荣联公司明确了erp需求：通过部署erp软件，建立一套面向市场的企业价值链管理模式，并将管理流程在系统中进行固化，以满足企业日常核算及管理需求。荣联公司希望未来的erp系统首先要能够快速部署和容易扩展；能够适应it分销业快速变化发展的需求，并真正解决it分销商的业务管理问题；应用方便，维护简单。

2003年4月，荣联公司通过部署基于oracle电子商务套件特别版的“联想成长型企业erp解决方案―it分销及服务行业版”，在1个月内成功上线erp系统，实现了公司各业务部门信息的全面集成。而erp的实施也理顺了荣联公司的关键业务流程，并利用it手段进行固化，将荣联公司领导的职业敏感变成了系统的可执行能力，提高了公司的整体业务水平；实现了财务系统与业务系统的高度集成；通过严格的事前、事中和事后预算、控制、审计和核算等手段，有效管理控制企业最重要的财务资源；能够快速、精细地进行成本核算，使公司决策层及时掌握各种产品的毛利情况，有针对性地加强单产品的运作能力，提升盈利水平；实现库存的透明化管理，加速资金周转；建立科学的绩效评估体系，从而充分发挥人才的潜能，提升员工积极性。

erp的实施为荣联公司能够及时把握快速发展的分销市场提供了无限商机。

百年丰谷借erp焕新春。

远离同行业广告轰炸、买断经营等传统营销方式，丰谷酒业2003年从提升自身管理水平和客户服务能力入手，苦练内功，全面实施erp以及crm、hr和bi。

始于公元1682年康熙年间的四川绵阳丰谷酒业（后简称丰谷酒业），是四川省规模最大的综合性酿酒企业之一，公司拥有固定资产4.8亿元，2002年实现销售收入3.4亿元，同比增长30.26%。作为四川酒业中的佼佼者，丰谷酒业步入了一个高速发展阶段。

但在快速发展过程中，丰谷酒业领导日益感到现有的管理手段和管理方法明显滞后于企业的发展。丰谷酒业希望通过率先建立一套先进的管理系统，能够在白酒行业竞争中脱颖而出。而对一般酒业老总而言，关心的更多的是销售数量和市场占有率，酒企大面积实施信息系统在不少白酒业内人士看来是本末倒置的务虚之作。而这恰恰给了丰谷酒业依靠信息系统大力提高管理水平和市场竞争力的机会。

丰谷酒业在对自身进行分析后认为，自身有两大优点，一是酒质、口碑好，这使得它在自身销售能力并不强的情况下，也取得了较好的市场反映，在本地市场占有率非常高；二是它的财务状况良好。但不足也很明显，企业以前的发展速度缓慢，企业营业额曾在3亿元左右徘徊了五年。

为此，管理层开始寻找突破点，白酒行业原来相对粗放的管理方式正好给丰谷酒业管理层提供了机会。比如采购管理，原来的采购甚至没有专门的部门来做，很多原料的采购是由企业领导拍板决定，有些原料甚至是先使用后报告，对熟悉精细化运作的管理层来说，这样的采购模式无疑是最直接的突破点。

经过一年的调整，丰谷酒业在销量增加近30％的前提下，采购成本反而下降了近1500万元。但这种成本节省到一定程度，要想再下降就很难了。另外，丰谷酒业管理层遇到的一个问题是企业原来的决策数据太少，虽然使用了财务软件，但很多数据需要财务部门手工完成，差错时有发生。更严重的是管理层要加快控制周期，但管理程序和模式却不予支持，企业以月为单位的财务报表无法适应市场需求。

在寻找新的突破点过程中，丰谷酒业决策层意识到，全面信息化势在必行。2002年丰谷酒业开始对信息化合作伙伴进行选择，其间虽然选择了国内某知名软件厂商作为erp项目的合作伙伴，不过因为产品不能真正适应企业的需要，该合作最终搁浅。2003年2月丰谷酒业开始重新选型，经过审慎选择，丰谷酒业最终选定了金蝶作为其信息化合作伙伴。其实施的模块包括从车间管理、采购管理、库存管理直到人力资源、销售、商业智能等十大系统。截止到2003年8月初，丰谷酒业erp已经基本完成，财务系统由原来的数据录入型变为数据审核型，核算型会计逐步过渡到管理会计；采购系统也发生了明显变化，实施前的销售计划简单等于采购计划，采购数量、时间随意性大，实施后有批量采购、采购提前期的约束，价格也得到了有效控制。

在原来一直困扰企业的库存管理方面，实施前，丰谷酒业许多数据报表月末方能统计，实施后，数据滞后的状况得到了改进，数据能够及时生成，管理层对库存现状有了清晰的掌握，逐步按批次管理，减少库存损失，能及时调整库存结构。

丰谷酒业原来希望在实施信息化后达到两个直接的目标，一是把数据集中起来，从而实现对业务更多的掌控，也提供更多可供分析的数据；二是通过管理工具的引进，将其中蕴含的管理思想运用到业务中，从而提升管理。目前这两个目标已经基本实现。2003年12月，丰谷酒业整体信息化项目也已实施完毕。

erp助鲁花打好翻身仗。

尽管受“非典”和农副产品原材料价格上扬影响，但鲁花集团合并销售收入还是由2002年的10.05亿元增长为2003年的13.06亿元，并由整体亏损1200多万元变为盈利1307万元。鲁花人认为，这一结果不仅仅得益于鲁花调整了市场策略和管理方式，同时也得益于erp网络分销系统的支持。

莱阳鲁花浓香花生油有限公司是目前国内规模最大的花生油生产厂家，总资产6.6亿元，年生产花生油10万吨。

在营销上，鲁花已经建立总部、大区、分公司、办事处4级管理模式，5个大区下辖几十家分公司和上百个办事处。其中，总部、分公司和办事处为独立核算或者非独立核算实体，而大区为虚拟机构，主要从事管理和业务指导，不开展具体销售业务。

在日趋激烈的市场竞争当中，鲁花公司的决策者深深体会到市场是决定企业成败的关键。因此，公司在2000开始大面积扩张和建立分支机构，在这一阶段，鲁花公司只求市场规模，并无刻意强调市场管理，这变相造成了2002年鲁花的亏损。面对业务的亏损和分销机构的急速膨胀，如何进行有效的市场拓展并动态管理企业的分销网络，成为鲁花公司管理者最需要解决的问题。变追求规模效益为精细管理，建设一个基于国际互联网的分销管理系统成为鲁花公司的当务之急。

2002年，鲁花公司经过对国内外众多厂商的认真考察、仔细筛选，最终向5家厂商发出了招标邀请。在2002年9月17日的竞标中，用友公司最后成功中标。2002年底，该项目开始进入实施阶段。为避免大规模实施可能在系统开始运转时引发诸多问题，项目组在2002年12月由用友实施工程师牵头，分别在北京和济南分公司进行试点。通过试点，鲁花公司完善了基础档案、业务流程、规章制度等基本内容，并根据员工培训特点准备了培训资料。同时项目组还对系统错误或者功能进行了修补，为大规模实施奠定了基础。根据鲁花公司销售特点，项目组将大规模实施安排在2003年春节后销售淡季进行。在实施过程中，鲁花项目组考虑到系统的硬件投资、维护难度及数据安全等问题，将系统数据中心交给了用友公司托管。通过it外包鲁花不仅节省了一笔不小的开支，也增强了系统数据安全性，降低了实施和维护的难度。

2003年7月，鲁花和用友公司开始对符合甩账标准的分公司进行验收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通过了验收。

新系统的运行不仅全面提升了鲁花公司分销体系的管理运行效率，同时也给鲁花公司的内部管控带来了诸多变化。过去由于各地分公司财务部门的管理方式不同，加上发货、收款等主要工作都集中在财务部门，造成该部门数据处理工作量大，而且由于部分分公司处理当期收入、成本时方法不一致，导致财务对帐十分复杂。另外，随着经营状况的不断扩大，尤其是遍布全国的分公司数量的不断增多，公司总部对异地物流和资金流管理的难度也越来越大。分公司向总公司汇款，主导权往往掌握在分公司主管手里，总公司很难掌控。

新系统运行后，全国各地分公司的财务、业务都集中到了统一的平台上。资金往来、业务运行情况在系统的数据库中也一目了然，每天的业务情况、资金情况也都能及时反映到总公司。

而在非财务方面，比如库存管理，系统实现了实时动态监控库存和保质期管理，每年可以减少库存损失100多万元。而且由于形成了统一的管理平台，鲁花的物流成本得以下降。在上分销系统之前，鲁花总公司一视同仁地调货给各个分公司，从总部到最远的分公司需要1个月时间，但现在由于系统提供了实时数据，总部能够把所需要的产品部分存放在一些有条件的中心城市里，从中心城市再发送到附近区域的分公司，这样既节省了时间和成本，也降低了库存积压和断货的风险。

香雪二次erp终尝甜果。

如果erp厂商不能通晓本行业特点，不能做二次开发，不能提供本地化服务，那么就请他离开。这一很简单的常识香雪制药却经历了惨痛的教训才明白。2003年1月，香雪制药在第一次erp实施失败3年后，又一次踏入了erp的殿堂。而这一次，由于亲身经历失败，香雪制药对信息化的需求和原则更加明确，与神州数码的结合也更为实际和理性。

广州市香雪制药股份有限公司是一家充满活力、快速成长的股份制民营企业，现有员工730人，年营业额在2亿元左右。是华南地区最大的药用口服液生产基地。但要从华南走向全国，从全国走向世界，香雪制药意识到还需要对管理手段进行进一步提升。

雪却是制造行业中的制药行业。

在制药行业，我国有一个行业标准叫gmp，这一标准对制药企业的机构、厂房、设备、物料、生产质量、产品销售与回收等都有严格的规定，作为国家药品监督管理局的硬性规定和行业基本准则，其管理思想应该贯穿在药品生产企业管理的每一个环节。制药企业实施信息化必须在符合该标准的前提下进行。

然而，suny2000是不可能做到这一点的，因为天心的核心研发人员在台湾，所设计的产品也是为台湾一般制造企业而设，他们在设计之初既不可能将gmp标准考虑在软件之内。怎么办？香雪只能选择二次开发或主动放弃。而在与天心合作的后续开发中，天心明显显现出二次开发能力薄弱，剩下的道路只有放弃――2000年底，suny2000最后的进销存模块被终止。

尽管首次实施erp即遭创伤，但香雪走信息化之路的信念却并不曾因此而改变。香雪并没有因此减少与erp厂商的接触。

2001年初，广州一家名叫信德勤的公司开始主动向香雪伸出橄榄枝。但最后合作不了了之。后来瑞典的ifs公司也闻到了“香”味，开始频频接触香雪，但ifs绝大部分研发和维护工程师都在新加坡，而且也缺乏制药企业的实施经验，最终香雪也放弃了。有意思的是，ifs曾出一计，向香雪制药提出合作开发制药行业信息化软件的方案，先生个“孩子”再说，但是还是没有打动香雪制药。

2003年1月，经过6个多月的考察，香雪制药认为，神州数码易飞erp制药行业解决方案能够覆盖其财务、销售、采购、库存、生产、质量、工艺、人力资源等部门，产品功能也相对完善，能够满足企业目前及将来发展的需要。另外，神州数码拥有成功客户和制药行业实施服务经验，能提供非常完备的售前顾问服务和后续技术支持。因此香雪制药选择了神州数码作为其erp实施的合作伙伴，同时合作的内容还包括it规划、应用管理咨询、oa、crm、供应链管理、电子商务交易平台的搭建等。

香雪制药erp欲实施的模块包括adm,bom,inv,cop,pur,mrp,lrp,moc,sas,cst,arp,act,ast,qms,rgr,sfc,eps,pal,ams，到目前为止，进销存、生产管理、财务等模块均已上线，其他模块也在顺利进行，进销存、生产和财务模块的建立，基本上解决了香雪制药面临的主要业务问题，同时提高了员工的生产效率和领导管理水平。

企业战略规划篇七

很多企业所制定的发展战略规划，不能够推动企业在经济市场中的长远发展，进而企业需要清晰的了解制定发展战略规划的注意要点。这里小编给大家分享一些关于制定企业战略规划的关键，方便大家学习了解。

一、找准自身在行业中的定位。

比尔-盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展”。只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际的乱定目标，只会是做的越多，错的越多。

招标行业是一个特殊的行业，是知识密集型的中介代理服务行业。行业的特点决定了我们只能走专业化的道路，应该是努力拓展主营业务，着力控制风险，适当延伸业务链条。

同时我们也要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了，也就没有钱赚了。

战略的核心是定位，只有准确的认识我们自己才能进行准确的自身定位。量体后裁衣，衣服才能做得更合身。招标是知识密集型的中介代理行业，为客户提供的本来就是咨询服务。

国际招标公司是深圳地区成立时间最长、资质最全、实力最强的招标机构，我们认为我们自己最了解自己。只有准确的认识到了我们企业的核心竞争力所在，才能制订正确的.企业战略规划方案。

三、发展战略规划要以人为本。

一流的企业需要一流的员工，一流的员工成就一流的企业。组织是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。

公司充分认识到人的作用，在企业战略规划的过程中，我们始终坚持与员工之间进行沟通和交流。“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。好的企业战略规划是集体智慧的体现。

员工最了解我们的企业，只有让员工参与进来，广泛征求意见，集思广益，我们的企业战略规划才能更具有实际操作性，才能获得大家的认同。

企业战略规划的制订过程不仅仅是一个明确发展方向的过程，而且也是一个建立群体认同，增强凝聚力的过程，所以做好企业战略规划非常重要。

1、定位：

定位，是给你目标顾客提供的有别于竞争对手的核心价值。通俗地讲：就是让你的对手睡不着觉且难以跟进的卖点。

品牌定位有四个方向：抢占不同属性(海飞丝的“去屑”)、改变消费观念(德芙的“丝滑”)、站到对手的对立面(七喜的“非可乐”)、打破对手的'定位(泰诺的“不会让你得胃癌的药”)。

就战略而言，无论什么时候，定位是核心，一切资源和运营都将围绕定位来展开，这才是一个合格的战略。

2、模式：

商业模式，俗称企业dna，就是企业围绕一个定位所精心设计的价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。一句话来概括：商业模式就是企业的生活方式。

价值提供方式，包括四大策略：产品策略、价格策略、渠道策略、传播策略。

资源整合方式，包括四大能力：研发(创新)能力、采购(整合)能力、生产(服务)能力、物流(执行)能力。

实现盈利方式，包括四大结构：成本结构、收入结构、费用结构、利润结构。

一个完整的商业模式，必须把这三个方式、12项工作要做好，而且一个都不能少，一个都不能弱。

3、活动：

活动，是确保商业模式成功落地的、相辅相成、相互促进的、系列化的企业所有经营与管理行为的统称。

企业活动要分为两大类：基础活动和辅助活动。

基础活动，包括原料采购、生产管理、物流配送、市场推广与服务等。

辅助活动，包括技术支持、人力支持、财务支持、行政支持等。

一、根据要解决的问题制订战略规划。

战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。

但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。

也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)，然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。

二、发挥人的互动要素制订战略规划。

让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。

如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。

企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。

三、根据业务需要而调整规划编制周期。

管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。

有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。

也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。

然而，将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。

四、靠管理体系提高规划执行进度。

有很多企业未能执行所选择的'战略，这些企业有战略规划，但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。

大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的唯一方式。

其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。

战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的举措负责。如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此，应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意。

五、人力资源系统应整合到战略之中。

简单地监测战略举措的执行情况是不够的：战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进行评价和付酬。然而，很少有企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规划流程，一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑在一起。

尽管战略的开发表面上是一项长期奋斗目标，但传统上企业强调把短期和纯财务的目标作为衡量管理者和员工业绩的唯一指标。这种方法正在逐步改变。另外，有些企业已经增加了较长期的绩效目标，作为对短期目标的补充，将一揽子短期财务和经营目标以及较长期的基于创新的增长目标都包括了进来。虽然这些变革有助于说服管理者同时采用短期和长期方法来制定战略，但他们并没有解决将评价和付酬与具体的战略举措联系起来的需要。把二者结合起来的一种方法是精心制定一些能更恰当反映企业战略的业绩目标。调整对管理者的评价和薪酬目标。不像以前那样仅仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理，而是将他们20%的薪酬与达到客户保持力和交叉销售目标捆绑在一起。通过引入评价具体战略举措的指标激励管理者，使战略获得成功。这种方法的一个优点是，它可以激励管理者在执行战略举措的早期对出现的任何问题发出提示，以使企业能解决这些问题。否则，管理者们将在运营的幌子下不断地为失败的战略收拾残局，直到下一年的年度规划流程开始时，再来“梅开二度”

企业战略规划篇八

进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为pest分析。

对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。

企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。

对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。

通过上面四步的分析之后，我们要通过swot分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在swot分析过程中我们需要注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。

对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。

充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。

通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。

对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆，标杆企业不一定是同行业企业。

确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在，企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。

预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合，定量预测方法通常采用线性模型和指数模型，定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。

评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。

通过ge矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。

提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。

通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明，企业也必须有自知之明，清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒的持续改进。

明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。

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企业战略规划篇九

企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略规划是有关决策的一个结果，为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者总结了以下方法，下面小编就来带大家一起去看看吧!

战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。

但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。

也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)，然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。

让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。

如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。

企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。

管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。

有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。

也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。

然而，将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。

有很多企业未能执行所选择的'战略，这些企业有战略规划，但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。

大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的唯一方式。

其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。

战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的举措负责。如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此，应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意。

简单地监测战略举措的执行情况是不够的：战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进行评价和付酬。然而，很少有企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规划流程，一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑在一起。

尽管战略的开发表面上是一项长期奋斗目标，但传统上企业强调把短期和纯财务的目标作为衡量管理者和员工业绩的唯一指标。这种方法正在逐步改变。另外，有些企业已经增加了较长期的绩效目标，作为对短期目标的补充，将一揽子短期财务和经营目标以及较长期的基于创新的增长目标都包括了进来。虽然这些变革有助于说服管理者同时采用短期和长期方法来制定战略，但他们并没有解决将评价和付酬与具体的战略举措联系起来的需要。把二者结合起来的一种方法是精心制定一些能更恰当反映企业战略的业绩目标。调整对管理者的评价和薪酬目标。不像以前那样仅仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理，而是将他们20%的薪酬与达到客户保持力和交叉销售目标捆绑在一起。通过引入评价具体战略举措的指标激励管理者，使战略获得成功。这种方法的一个优点是，它可以激励管理者在执行战略举措的早期对出现的任何问题发出提示，以使企业能解决这些问题。否则，管理者们将在运营的幌子下不断地为失败的战略收拾残局，直到下一年的年度规划流程开始时，再来“梅开二度”

企业战略规划篇十

网络时代的人们在生活和消费方式上面打上网络化的烙印，人们的各种活动开始在网上进行，逐渐形成现在具有大众化特点的网民，网民的网络消费心理、动机和行为，为企业开展电子商务活动带来机遇。作为一直从事传统方式经营的企业要根据市场环境和企业发展的需要进行逐步演进。目前，电子商务按应用水平及商务与电子的融合程度可分三个层次或三个阶段：第一阶段是，初级电子商务或商务初级电子化、网络化：初步开展电子商务，主要实现信息流的网络化，即进行网上发布产品信息，网上签约洽谈，网上营销，网上收集客户信息，实现网络营销等非支付型电子商务。实现初级经营服务信息化。第二阶段是，中级电子商务或商务中级电子化、网络化：实现信息流与资金流的网络化即实现网上交易、网上支付，实现支付型电子商务，以供应链管理与客户管理为基础，实现中级经营服务信息化。第三阶段是，高级电子商务或商务高级电子化、网络化、智能化：开展协同电子商务，全面实现信息流、资金流、物流等三流的网络化：实现支付型电子商务与现代物流，网上订货与企业内部erp、scm、crm、bi结合，及时精良生产，实现零库存。协同商务强调从产品的设计研发、生产制造、产品销售交货、物流配送、售后服务、甚至是最后的成效评估等，都通过网络与电子商务平台进行，使供应链上下游企业各方能够同步作业。

国内电子商务目前大多处于初级电子商务的层次或初级阶段，部分处于中级电子商务的层次即中级阶段，少数进入高级阶段，在中小企业中相当部分没有上网，没有开展电子商务，一部分中小企业已开展初级电子商务。因此，企业在进行电子商务的战略活动时，要先从影响电子商务战略活动的各个层面的问题入手，在对问题分析的基础上，提出相应的电子商务发展战略。并对各种不同的战略分别实施规划。

一、评估影响电商战略的各个层面的问题。

是市场、行业不够成熟，供应链上下游企业以及物流不能同步协调作业，还是信息技术不够安全，还是自己的资金和网络监管、内部信息化建设赶不上，这些都要具体分清主次先后。再就各个问题的过去、现在和将来等多个方面入手，分析问题的发展趋势，全面、综合地描述较大的问题。比如信息技术安全和监管体制逐渐完善、市场规模、行业成熟和规范逐渐形成、企业目前传统市场领域已经饱和等。现在的电子商务仅仅是为了市场宣传和网络消费文化价值观念的培育，将来会注重依靠电子商务进行整个供应链的优化组合。针对性更强地收集有助于做出判断的数据，研究各个层面的问题以及它们对企业战略的影响，系统、深入地掌握战略问题;从相关利益群体的角度，对战略问题从正反提出假设，评定假设的重要性和可靠程度，将注意力来集中在最为重要、可靠的假设上，供制订战略时参考。提出与问题相关的电子商务发展战略：是企业的总体战略还是各个经营战略，并形成发展战略计划和行动方案，以便增进企业的效益。下面从总体战略和经营战略的规划方面去具体指导开展电子商务企业的战略规划过程。

二、规划总体战略。

1、认识和界定企业使命，确定电子商务经营的目的和范围，是否服从企业使命的要求。企业使命反映企业的目的、特征和性质。明确企业使命，就是对本企业是干什么的、应该是怎么样的，进行思考和解答;界定企业使命的参考因素：历史和文化、所有者和管理者的意图、市场和环境的变化、资源条件、核心能力和优势。要进行电子商务的企业，根据企业的具体情况可以有不同的使命。企业的所有者和管理者历来是为了活动最大的市场占有率或最大的股东利益或经理价值的最大化为目的，则企业开展电子商务活动必然是为了这些目的。如果企业一直是从提高顾客的满意入手，则电子商务活动当然也是为了提升顾客服务增加顾客满意。同时，确定企业的市场和资源变化情况，使之与电商活动的目的一致。

2、区分战略经营单位。进行电子商务的企业，要认识到开展电子商务活动的那部分产品组合，确定各个产品之间的相互关系，以更好的开展电子商务。因为，战略经营单位有自己的特点和优势，是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。可采用一个专门开展电子商务的部门，或一个部门的某类产品，甚至某种产品;有的时候，可包括几个部门、几类产品。开展电子商务活动的经营单位有自己的业务特征：他们有自己的网上业务;有共同的适宜网上销售产品的性质和要求;掌握一定的网上技术资源和顾客资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动;有竞争对手;有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。企业电子商务的这个经营单位，可以采用独立的事业部式的组织结构，也可以增加一个电子商务运营部门，这个根据市场的发展和该事业单位的发展情况确定。单位经营的可以是开发设计的新产品;可以是传统市场的成熟产品或成长产品;还可以是全部的产品线和产品类型。该战略经营单位的主线可以是提升产品的生命周期，可以是在类别和分销上具有相似的顾客群体。

企业战略规划篇十一

前几天，我决定去冰箱里拿一根冰糕。忽然，我发现冰糕都不见了，只剩下了一个小镜子。我本以为是别人的恶作剧，很快就发现了这个镜子的特殊功能——开出诊断书。

只要把镜子照向一个物体，它就能从镜子的背后飘出来一张诊断书。于是乎，“酒家诊断店”开业了。不管是什么病人，无论是病入膏肓，还是一点小疾，镜子都能够轻轻松松地开出诊断书。而且都十分专业，直指要害，一下就能让病人知道自己的治疗方法。就这样，一传十，十传百，也不知是哪位高人告诉了动植物和山川河流，结果我的诊断店名声大涨，还来了很多患了疑难杂症的病人，好在镜子魔力高强，一个一个都开出了妙方。

这不，刚送走了被污染的黄河，又来了一位更加奇怪的病人。它浑身都是绿色，有很多皱纹，声音十分苍老。我一查看，顿时眉头紧锁，大吃一惊：“竟然是森林。“没办法，我只好拿魔镜对准森林（据说魔镜当时是非常的.无奈）。过了良久，一张诊断书飘出：患者姓名：森林职业：美化大自然，提供氧气……年龄：未知（从远古时期到未来世纪）科别：净化污染科症状：有气无力，占地范围越来越小。从原来覆盖大部分地面，可以说多到随处都是，到现在可怜的只剩一点地盘。因此，许多住在森林中的动物因为它的减少也没有了家园，无法生活。而且，森林的提供氧气功能也大大“缩水”了。森林也遭受到了污染，人们拿着锯子走进了一片又一片的大森林，一段时间后，人去林无，只留下一地的树桩。还有许多人去郊游的时候，留下大量的垃圾，导致森林中毒。土地沙漠化，也让森林的面积减少。魔镜建议：人类不要过多砍伐树木，这样也会对自己不利，导致土地沙化、水土流失、动物失去自己的家。应该多多植树，让森林高兴起来。

实地了解：虽然政府有相关规定，但是人们还是过度砍伐。一卡车一卡车的木材往外运着。许多相关人员认为：如果这样下去，氧气将会变少，温室效应也就会出现。这样的话，地球上的环境就将变得更加恶劣。

检测结果：因为人类的过度砍伐，导致森林占地范围变得很小，而且有气无力、体弱多病，已经无法担待起它肩上的重大责任，急需人类的帮助。

治疗方法：人人植树造林，不污染环境。如果每人能够种一棵树，全球六十五亿人就是六十五亿棵树。这将是多么大的一片森林啊。森林也会因此变得强壮，恢复以前的年轻，地球也会变得更美。空气会变得清新，天天都能够听到鸟儿的鸣叫。

如果只说不做，或者继续污染环境，森林便不能好起来。每个人的责任都很重，我们在平时的生活中，可以给小区里的小树苗浇水，看到有人破坏花草树木，我们要及时的阻止。自己更不能够做破坏环境的事，如果有时间，可以和父母一起去郊外植树。大家要同心协力，共同帮助森林做好这个大手术，换回我们一个美丽的家园！

请按照我的治疗方案，进行治疗。手术我会酌情进行，如果患者恢复得好，就不需要做手术了。务必配合！

企业战略规划篇十二

战略规划魅力无穷，是一番精妙的逻辑推理，又像是一场纯粹的艺术创作，令无数企业家魂牵梦绕，也让诸多战略规划者一次次热血沸腾。

然而，作为从事管理咨询工作的人，常年与企业家和管理界精英为伍，却也总能听到一些关于战略有效性的不同声音，譬如：国际战略规划机构对中国原生态市场环境难以深刻理解，战略报告写得过于厚实，不能用一页ppt一言以蔽之，多有隔空打牛之感;国内战略规划机构大多又偏好套用常规的战略设计模型和公式，报告虽十分漂亮，却总在云端游荡，经常出现“看起来很美，执行起来很难”的尴尬境地。综观中国企业的很多战略规划，给人的感觉更多是五味杂陈。

1、企业家团队、企业实力达不到战略要求的高度，最终只能束之高阁;

2、被日常事务性工作所累，导致战略执行过程中出现偏差，以至于错过最佳调整时机，致使整体战略失败。

不知有多少人对以上说法存有同感，按照“存在即合理”的说法，我们姑且认为值得探讨一番。

首先来看，常规意义上的战略规划是怎样开展的——通常情况下，企业战略多指在一定的空间和时间内，企业根据市场环境的变化，通过对自身资源和能力精确研判，遴选出适合自身发展的扩张领域、商业模式、产品体系及文化要求等，在战略实施过程中，逐渐形成自己的核心竞争力，并通过构建差异化在竞争中取得优势和胜出。如此说来，企业战略应具有全局性、方向性、对抗性、谋略性等几个鲜明特征。

根据这些年的工作经验，认同以上常规的操作思路和方法，但同时也认为，在现实情境中，做到以上所述还略显不够。以下结合近期为南方某教育集团做战略规划的一些体会和感受，与大家分享：

在战略规划项目的前期调研访谈阶段，通过与企业家及高管的亲密接触和多次沟通，尤其是走进企业家“心灵后花园”的时候，发现企业家基于自身创业过程中的各种感知，会对教育培训行业的部分业务模式、产品选择有着明显的好恶之分。如，会对自己曾经尝试过的某业务领域置若罔闻、会对集团当前业务形式表现为过度自信;对于竞争对手没有太大兴趣去了解等等。

3、仅用数据和逻辑进行理性推理，只能证明我们的战略规划是正确无误的，却无法让企业家从内心深处形成冲动，未来势必会影响战略实施效果。

可做+能做+想做=要做。

“可做”是基础。

体现的是战略规划的基本功，假设我们对行业大的发展趋势不能精准把脉，后续的一切都有可能是错误的或没有意义的。基于产业研究的经营环境分析，包括行业动态分析、经济指标分析、客户分析、竞争分析等。既要秉承“产业为本”的思想，对国家现行政策进行深度解读，探寻行业机会和未来走势，同时也要对照发达国家教育培训发展历程，研究我国教育培训行业的大环境、发展态势及全产业链分析，得出未来行业内“可做”的业务范畴。这个过程需要充分和企业高层管理者及时沟通和分享，可以是聊天形式也可以是培训课形式，总之，要让管理层通过这样的一个过程对行业的深度、广度有更清晰地认识，同时，也更清楚地了解自身所处的环境现状。为下一步大家统一认识、平等对话奠定基础。

“能做”是内功。

考量企业所拥有的资源和能力究竟可以撑起多大一片天，能够承接哪些机遇，同时，也考量项目组能否将企业剖析透彻，不放过任何一个细节。我们从企业“拥有程度”和“行业竞争重要性”两个维度对资金、政府关系、品牌、营销、市场推广、人力资源、教研能力等因素进行评定。这个过程要求企业家和管理层要客观审视自身的资源和能力，既要有发展信心，又要理性地看待集团现状。“能做”划出的范畴在与“可做”进行交集后就已经比较适中了，许多大集团都是以此为蓝本进行战略选择，能够拥有一个比较宽松的选择操作空间。但对于中小企业来说，还应该继续聚焦，集中企业所有人力、物力和财力，做好两、三件事即可。这当中就涉及到第三个维度——“想做”。

“想做”是本质。

能够调动企业家的极大创业激情。根据笔者过往经验来看，但凡那些能够让企业家发自内心带领骨干团队心无旁骛地高喊“严格按照**战略执行”的项目，基本上都很成功，否则，就容易打折扣。企业发展到一定程度，通常会遇到瓶颈，需要企业家完成自我突破。前面讲到，企业家及高管团队会对某类业务有着比较固执的看法，也会对某类业务有着明显地偏好，若是我们一味地按照严密逻辑得到的结果去要求企业开展“能做”业务，会对整个企业战略规划的'落地实施埋下致命的隐患。其实，每一个企业家头脑中都有很多想法，我们的首要工作就是通过“可做+能做”削去那些凌乱的、不切实际的想法，坚定其思想中那些闪光的、在我们“交集”范畴之内的成果，这样的工作，必然会让双方倍感愉悦。所以项目组不断探寻企业家态度的根源、价值观和真正的渴望，多次碰撞，几经交锋，最终获得企业家真正“想做”的事业范畴。

完成以上三步曲，结果自然清晰可见——行业的“可做”+企业的“能做”+企业家的“想做”=我们共同的“要做”。

总之，对于绝大多数中小企业来讲，战略选择就是机会和能力的平衡与取舍。机会导向的企业会承担一定的机会成本，能力导向的企业又会偏向保守主义，可做的事情很多，要做的事情很少，怎样找到非你莫属的那份事业，深入探寻企业家内心世界，就是一种不错的战略选择。

企业战略规划篇十三

第一条为了贯彻落实科学发展观，保证本市空间发展战略规划和布局的连续性，彰显城市特色，把天津建设成为独具特色的国际性、现代化宜居城市，实现国际港口城市、北方经济中心和生态城市的定位，制定本条例。

第二条本市空间发展战略规划是对城市发展方向、空间布局、城市功能等重大问题做出的战略性展望和安排。

第三条本市空间发展战略规划由市人民政府组织编制和实施，具体工作由市规划主管部门负责，市各有关部门和各区、县人民政府应当予以配合。

第四条编制本市空间发展战略规划，应当落实国家发展战略要求，坚持以人为本、区域协调和可持续发展，突出发展特色和优势，优化空间布局结构，改善生态环境，保护历史文化遗产，促进资源集约合理利用。

(三)组织有关方面专家进行科学论证;。

(四)向社会公示，公开征求意见;。

(五)对专家和公众意见进行研究吸纳，并采取适当方式予以反馈说明。

第六条本市空间发展战略规划经市人民政府常务会议审查同意后，提请市人民代表大会常务委员会审议批准。

修改本市空间发展战略规划，应当按照本条例规定的编制和审批程序进行;未经法定程序不得修改。

第七条经市人民代表大会常务委员会批准的本市空间发展战略规划，应当向社会公布，接受社会监督。

第八条本市空间发展战略规划，应当作为编制本市城乡规划、土地利用总体规划、国民经济和社会发展规划、各项事业发展规划的依据。

各级人民政府和有关部门应当严格遵守本市空间发展战略规划，不得擅自改变空间发展战略布局。

第九条本市实施“双城双港、相向拓展、一轴两带、南北生态”的总体战略，优化空间布局结构，提升城市功能。

第十条本市构建以中心城区和滨海新区核心区为双城、天津港南港区和北港区为双港的相向发展格局，坚持双城双港合理分工，功能互补，促进港城协调发展。

第十一条本市沿京滨综合发展轴和东部滨海发展带、西部城镇发展带，拓展城市发展空间，促进与周边省市及其他地区的协作与交流。

第十二条本市建设以“团泊洼水库—北大港水库”湿地为重点的南部生态体系，以蓟县山地和“七里海—大黄堡洼”湿地为重点的北部生态体系，形成南北生态屏障，完善城市生态体系。

第十三条实施本市空间发展战略规划，应当统筹滨海新区、中心城区和其他区县联动协调发展，明确各自功能定位和发展方向，调整完善空间结构和发展策略，优化要素资源配置。

第十四条实施本市空间发展战略规划，应当发挥规划设计导则的作用，加强对建筑和景观的管理，体现大气洋气、清新亮丽、中西合璧、古今交融的城市特色和风格。

第十五条市和区、县人民代表大会常务委员会，应当定期听取本级人民政府实施空间发展战略规划情况的报告，加强对空间发展战略规划实施情况的监督。

第十六条市和区、县人民政府应当加强本市空间发展战略规划实施的管理，对本级人民政府组成部门和下级人民政府违反本市空间发展战略规划的行为，应当责令改正;拒不改正的，依法追究有关人员的责任。

第十七条本条例自公布之日起施行。

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企业战略规划篇十四

彼得.杜拉克是当代西方社会管理学界大师中的大师，尽管好多人认为其阐述的不过是一些最朴素、最基本的哲理，但企业主管仍心甘情愿地为他付高达一小时6万美金的咨询费用。从杜拉克企业战略规划论中,足以看出其见解的确与众不同。

战略规划之所以需要，正因为人们不能预测，因为未来是不可预测的，那些试图预测未来就只能使人们怀疑或做不好目前正从事的业务。预测不能为战略规划制定者的目的服务，只是试图把组织引向未来，而这同战略规划的目的格格不入。

战略规划并不涉及未来的决策，而涉及的是目前决策的未来性。任何决策只存在于目前，战略决策者所面临的问题不是组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作?”问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性;我们必须考虑什么样的时间幅度;以及我们如何运用这些情报在目前作出一个合理的决策?，我们只有在目前才能作决策，但决策是决不能只是未了目前。

战略规划不是一种消除风险的企图，也并非试图将风险降至最小化。就经济活动而言，就是将目前的资源投入于未来，即投入不确定的期望，其本质就是承担风险。贝姆-巴威克定律证明：现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。消除和降低风险的企图都是无济于事的，但领导者必须明白：所承担的风险是应该承担的风险。成功的战略规划的最终成果应能承担更大的风险，因为这是提高企业绩效的唯一途径。

企业战略规划篇十五

一.阶段的分解与把握(时间：.10―.10)。

第一阶段：2007.10―2007.12。

当然，“凉茶饮料”还是要推，只是资源倾斜较少了。

而且，公司的广告支持几乎没有，仅有的几十万根本打不起任何广告，就算打广告这点投入纯粹也是浪费，还不如全部用来做地面的活动推广，终端促销。

这个阶段还有个重要的任务是培养销售队伍，养兵一时，用兵在下一阶段。要加强对销售队伍的销售技巧，销售心态，终端陈列生动化等知识技能的培训，否则下一阶段的任务很难完成，因为下一阶段和以后的竞争更激烈。

销售队伍有了具体的知识技能，才能真正从心里重视生动化陈列，重视终端的工作，也才有办法执行上级领导的战略意图。否则，单纯的奖惩和施压是没有什么大效果的。

――应该调查下广东的饮料市场，和竞争对手的情况，做到知己知彼。

新品开发:1.透明罐装饮料的新口味2.杂粮饮料3.透明罐装菠萝啤4.透明罐装凉茶5.透明罐装功能饮料.

第二阶段：2007.12―.4。

这个阶段工作重心要从“透明罐装饮料”过渡到“凉茶饮料”同时加强推广，因为这个时候凉茶饮料的价格和大包装是最好推的时机，从元旦到春节是卖场和士多一年中生意最好的时候，而且学校陆续开始放假。

我们推广的重心应该从校园渠道转移到社区生活住宅渠道，围绕住宅社区和内外的士多，打卖场，社区中小超市，便利店。

具体的推广方案：跟社区联合搞一些“少儿绘画比赛”

“家庭趣味运动会”等活动。

同时开始加强对销售的正规化的引导和管理。

到这个时候，我们的通路建设应该有一定基础了，可以适当开发几款“凉茶饮料”的新口味或者是全新的饮料产品，增强我们产品线的结构，进一步提升销量。

在旺季到来前，必须把新产品陆续铺进已经稳定的渠道，旧产品扩大铺货率。

企业战略规划篇十六

总部位于荷兰阿姆斯特丹的ing金融集团收购了reliastar和aetna金融服务公司以拓展其在美洲市场的业务随后ing便着手整合3家公司目的是从一个被产品所分隔的组织转化为整合的、灵活的金融服务机构。

这个整合为ing的it部门带来了巨大的挑战。现有的32个不同的平台支持不同的业务，将这些平台整合到一起绝非轻而易举的事。同时，原有的基于产品和地域的it模型却制约着业务的转型。

ing认为，将32个平台进行完全合并将导致过高的成本。因此，ing规划开发了一个创新的it架构，将所有的平台一致地连接在一起，即用一个良好的、开放的外层架构围绕所有32个原有系统。

实质上，ing的适应性it架构保持原有的平台和系统的运作，同时用一个围绕在外层的架构将这些平台进行连接。这同时也使ing能够从不同的平台中获取一致的信息。比如，因为用户通过外层架构而不是单个数据库获取信息，信息通过标准的格式进行传递，即使这些信息来源于不同的平台。这使银行能够更好地服务于客户，也让客户能更方便地与银行开展业务。

最终将逐步淘汰原有一些较老的平台，实现逐步集中，最后保留5-10个平台。

更重要的是，这种创新的架构使ing得以快速响应新的业务机会。以新产品开发为例，ing能够通过对外层架构进行改变将新产品融入其中，而不需要对众多不同的系统进行改变，这大大缩减了新产品上市的时间。

在实施这些技术变革的同时，也对it组织进行了相应调整。每条业务线都有相应的it经理参与跨功能市场团队，他们的薪酬也与业务业绩部分相关。这种组织结构加速了决策，也促进了it部门和业务部门的良好协作。

德意志银行：流程重组，整合it和运营平台。

在当今金融服务行业，银行必须面对不断增加的盈利压力，要更加重视中间业务收入，也要控制因为提供更全面的服务而带来的成本增长。为了应对这些因素，总部位于德国法兰克福的德意志银行开始聚焦于核心能力，剥离非核心业务，并通过外部合作提升效率和降低成本。

为了支持这种方式，德意志银行开始探索除独特竞争优势核心流程外的业务外包。可能成为外包目标的流程分为三个层次：

实用流程：包括市场数据传递，语音/数据中心等it基础设施，网络和计算机服务等。这些流程外包后的服务成本通常基于使用量计算，这使德意志银行各业务单元都能根据预算和市场容量灵活使用外包服务。

企业战略规划篇十七

众所周知，adidas发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌，因此在初期，阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆，旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。

随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。

(一)产业环境分析。

波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

(二)efe模型。

在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：

1.消费者可支配收入10%。

2.技术发展20%。

3.消费者价值观15%。

4.成本结构15%。

5.产品差异性10%。

6.竞争实力水平10%。

7.资本市场(股票)5%。

8.环保意识5%。

9.人口与教育水平5%。

10.政治环境5%。

根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是nike，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。

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