一个经过充分调研和分析的方案更容易获得成功。制定方案前，我们需要全面了解问题的背景和现状。方案的成功与否还取决于我们对变化的敏感性和适应能力。
绩效改进方案篇一
为规范x区xxx事业单位工作人员绩效工资考核分配工作，建立健全科学的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，根据绩效工资有关规定，结合我局实际，特制定本方案。
以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。
(一)坚持“多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符”的原则。
(二)坚持“公正、公平、公开”的原则。
(三)坚持“效率优先、兼顾公平、科学合理”的原则。
(一)考核对象。
x区xxx20xx年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：x区xxx地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。
(二)考核时间。
从20xx年1月1日起实施，对x区xxx20xx年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。
区xxx成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成x区xxx事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在xxx办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。
(一)绩效工资的构成。
事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。
(二)绩效工资考核内容。
绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。
1、基础性绩效工资设置。
基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。
2、奖励性绩效工资设置。
奖励性绩效工资实行百分制考核，由x区xxx进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。
3、考核加分。
年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家xxx档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)。
(一)奖励性绩效工资考核方式。
1、领导评(60%)。由x区xxx领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。
2、同事评(40%)。由x区xxx其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。
3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。
(二)奖励性绩效工资考核计算方法。
x区xxx对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为a)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为b)，被考核人2人(自评考核总分为c)。
被考核人最后考评得分=60%*a/3+40%*b/8+10%*c。
(一)奖励性绩效工资的考核发放。
x区xxx每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为1000×元)。
(二)排除性获得奖励绩效工资情形。
有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。
1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;。
3、被解除聘用合同的;。
4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;。
5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。
扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。
实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。
十、本考核办法由区xxx绩效工资考核工作领导小组负责解释。
绩效改进方案篇二
科学管理是所有组织单位永恒的话题。绩效是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和效果，绩效考核是科学管理重要方法之一，加强绩效考核对于提升组织管理水平、整体效益具有重要意义。医院是一类特殊的组织机构，在编人员往往十分庞大，管理对象较多，管理难度大，随着卫生市场经济改革的深入，医院竞争日趋激烈，对学科管理的需求增强，行政部门工作绩效一定程度上决定医院长远发展。本次研究试分析医院行政部门工作绩效管理存在问题，并提出解决对策。
一、医院行政部门工作绩效考核存在的问题。
医院行政部门改革一直是医院改革的重点难点，与其他企业事业单位不同，医院是一个非常注重经验、技术的组织机构，一线临床是医院管理工作的重点，又因属于事业单位，科学管理水平参差不齐，对行政部门工作绩效考核缺乏足够的重视。当前，许多医院特别是大型医院在地区内仍具有相对垄断地位，地区间医疗壁垒仍然存在，客观上将患者固定在户籍所在区域，医院外部竞争不足，行政部门绩效考核停留在纸面上，实际效果差，主要问题体现在以下几个方面。
（一）绩效考核指标不科学，缺乏自身特色。
（二）考核体系不完善。
现代医院行政部门日趋庞大，但一定程度上仍属于后勤保障部门，一人多岗情况普遍存在，岗位职责不明确。整个绩效考核中指标确立、考核结果获取、反馈等一系列流程不够规范。许多医院在设立指标后，多年不曾变动，绩效考核仅仅在年终、月末得以体现，考核过程自身效率低下。当前许多医院采用三级成本核算进行绩效考核，管理上细化至具体工作单元，量化职业道德、成本控制等指标，衡量单元贡献，建立激励机制，但考核体系人治化内容仍较多，考核缺乏监督管理，未能充分体现公平公正制度，如在病人满意度调查方面，不注重信效度、患者人群特征考量。
（三）绩效考核主体内容不全。
为适应市场经济需求，当前许多医院普遍“以结果论英雄”，设立终端指标将患者满意度、工时、接待患者例数等指标作为绩效指标，未能充分体现员工工人能力、综合贡献、工作作风、团队能力，考核过程死板，给工作人员带来较大的压力。
（四）考核结果运用不充分。
绩效考核的最终目的是为了提升科学管理水平，绩效考核的结果是开展科学管理重要依据。但实际情况上，当前许多医院绩效考核结果由组织掌握，行政职能部门情况更甚，内部仍十分突出，绩效考核结果不对外开放，反馈不足，未能与医院战略相结合，绩效考核沦为薪酬制度、职称制度、岗位调度的工具，随意性较强，部分医院人员调动、升迁甚至也不考虑绩效，而是凭领导个人喜好、关系亲疏远近[3]。
二、医院行政部门工作绩效考核改进策略。
（一）考核前准备工作。
首先，应确立科学管理思想，确立绩效考核思想，将整体质量管理理念扎根于行政部门，医院行政部门工作多为事务性工作，成效不明显，更应树立科学管理思想。其次，统一思想后，制定科学的绩效考核流程，建立指标体系，考核方法需要简单、可操作性强，指标需具有针对性、客观性，能准确反映被评估者工作性质、真实情况，注重定量与定性相结合，可通过专家会议法，设立绩效指标体系、考核流程。
（二）考核过程控制。
绩效考核方法众多，医院行政部门规模日趋庞大，工作小组较多，工作内容涉及医院方方面面，不同医院行政部门工作内容存在较大差异，医院应据自身实际情况选择合适的考核方法。如全方位绩效考核适用于中层管理人员，岗位计件、工时绩效考核适用于基层工作人员，绩效考核方法也可进行多模式组合，但不可过于繁复，应易于操作。在进行绩效考核时，应选择具有高度责任感的人员，注重双向监督，提高信息真实性，同时适当进行公开，接受他人监督，保证考核公开、公正。当前，部分医院人事部门存在人浮于事、尸位素餐、裙带关系现象，这便需要医院自上而下做好廉政建设，领导须发挥带头作用，唯才是举，创造和谐的科室文化，这样才能为绩效考核打下基础。绩效考核是一项系统性工程，对人员的工作能力要求较高，应注重人才引入、内部挖潜，提升人员专业技术能力，考核者应深入体会考核内涵，熟练的掌握先进的考核方法、工具，注重团队协作，团结同事。
（三）考核反馈改进。
为提高科学管理水平，还应建立考核反馈机制，将绩效考核与薪酬制度、医院人力资源管理、医院战略管理、医院服务质量管理结合起来。
绩效改进方案篇三
根据晋江、市政府要求，按照《xxx晋江、晋江市人民政府关于印发〈晋江市机关事业单位工作人员绩效考核实施方案〉的通知》(晋委【2011】166号)文件精神，结合本街道实际，制定本实施方案：
梅岭街道机关事业单位在编在岗工作人员。本实施方案打破身份管理，实行岗位管理，不同身份人员同时纳入绩效考核实施范围。长期在编不在岗人员(不能享受绩效考核奖金)、当季退休人员(按在职月份享受固定绩效考核奖金)、离岗待退人员(在离岗待退期间没有违法违纪行为，固定享受称职等级奖金)不纳入绩效考核实施范围。
司法、土地、劳务等市直单位派驻梅岭街道的在编在岗工作人员参加街道绩效考核，街道将提出初步考核意见，并将考核情况书面反馈市直主管部门，由各市直主管部门确定最终考核等次。
按照职务层次，考核对象按科级干部、中层干部(含工作点副点长)和一般工作人员三个类别分开考核。
1、基本原则。
以“谁主管、谁负责、谁评价”为原则，采取自上而下的评价方式，形成上级考核下级、一级考核一级的组织评价机制。
2、考核分数计算办法。
各项工作得分由该项工作的直接领导对照每个工作人员个人绩效工作台账、工作目标的完成程度和完成质量给予打分，常规工作总分为50分，如果同时兼科室工作和下社区工作，则每项为25分;重点项目工作满分为40分，如果同时兼任两个项目，则每个项目为20分;如果无参加重点项目工作，常规工作得分则以总分90计;考勤分值总分为10分，根据考勤情况计分，全勤得10分，迟到一次扣1分，迟到10次或以上该项不得分，旷工一天扣5分，旷工两天或以上该项不得分;奖惩附加分根据奖惩情况酌情加分或扣分，加减分值最高为10分。考评得分=(常规工作得分+重点项目得分+考勤得分+奖惩附加分)×60%+党政领导测评分值×40%。其中，党政领导测评分值按测评结果排名计，排名前25%得分为90分，排名前25%—55%得分为80分，其他得分为70分。
根据绩效考评得分情况，从高到底排列，分为“优秀”、“良好”、“称职”、“不称职”四个等次。考评得分高于90分以上的，评为“优秀”等次;考评得分75分—89分的，评为“良好”等次;考评得分60分—74分的，评为“称职”等次;考评得分60分以下的，评为“不称职”等次。绩效考核“优秀”等次和“良好”等次人员比例按三个考核类别分别控制在人数的25%以内和30%以内。
当季请假累计超过15个工作日的不能享受“优秀”等次奖金。当季退休人员和调离本市人员按在职月份享受“称职”等次奖金。
下列人员参加考核不确定等次：当季新录用(聘用)或外县(市、区)新调入人员工作不满20个工作日的、当季请病事假累计超过40个工作日的、当季被效能告诫的、受立案调查在立案期间的。
下列人员参加考核确定为不称职：当季旷工累计超过2个工作日的，受党纪政纪处分或在处分期间的当季确定不称职，以后按年度考核确定等次或不定等次。
绩效考核工作按照“计划、总结、评估、反馈”的流程，对各项工作目标完成情况进行动态管理。开展绩效考核工作一般按照以下四个步骤进行：
1、制定绩效计划。根据上级工作任务和本单位工作职能，各科室按目标时序进度安排，制定详细的工作计划，并把工作计划细化到考核对象。考核对象应根据自己的岗位在每季度初填写好《工作目标量化评分表》，并报送街道绩效办。
2、做好工作纪实。按照绩效计划安排，考核对象应做好绩效工作记录，工作记录在《晋江市绩效管理工作日记》上，工作日记记录每天的出勤和主要工作情况。考核对象应按月份、季度和年度进行工作总结，逐条列举工作目标和进展情况、完成程度和工作成效，形成个人绩效工作台账。在填写《梅岭街道机关事业单位工作人员个人绩效工作台帐》应尽量把工作内容细化、量化。个人绩效工作台账每季度首月5日前由各部门收集后报送至街道绩效办，由街道绩效办统一管理。
3、组织绩效评估。全体考核对象在每季度首月填写《梅岭街道机关事业单位工作人员绩效考核评分表》，并经各项工作的直接领导评价、打分后，于每季度首月5日前汇总至街道绩效办。街道绩效考核领导小组根据实际需要，召开述职评议会，对考核对象上一季度工作绩效完成情况进行评定，由街道绩效考核领导小组在逐级征求意见的基础上确定考核等次。主要领导绩效考核等次应在与单位绩效评估暨“五大战役”考评结果以及单位奖励惩戒情况挂钩。绩效考核结果按干部管理权限报组织人事部门备案。
4、做好绩效反馈。在绩效考核结果确定后，对照职能工作目标，指定专人向考核对象反馈考核结果。注意做好思想政治工作，对考核对象的绩效情况进行讲评，主要是肯定成绩、指出不足、明确方向。绩效考核结果在本单位进行公示，广泛接受干部群众的监督。
绩效考核结果运用是指把绩效结果与个人利益挂钩，把绩效结果作为物质激励、精神激励和政治激励的主要依据。
1、与考核奖金挂钩。“优秀”等次人员每季度奖励2100元，“良好”等次人员每季度奖励1800元，“称职”等次人员每季度奖励1500元。
2、与奖励惩戒挂钩。把绩效考核与年度考核、评先评优表彰结合起来。年度考核优秀等次人员从季度考核“优秀”等次人员中评选、产生，对于季度考核被评为“优秀”等次三次及以上的，在本单位年度考核优秀等次人数限额内，可以直接确定为年度考核优秀，并作为年度评先评优的推荐人选。。对于季度考核被评为“不称职”等次两次及以上的，年度考核直接确定为不称职(不合格);被评为一次“不称职”等次的，年度考核确定为基本称职(基本合格)。对于有计生、综治、安全生产、环境保护等一票否决情况的，按相关规定确定考核等次。
3、与职业发展挂钩。坚持把绩效考核与岗位调整、选拔任用和学习培训结合起来。对于当年度绩效考核多次获评“优秀”等次的人员，在干部提拔使用上给予优先推荐;在干部培训时，作为优先安排人选。对于当年度绩效考核获评“不称职”等次的，给以一定期限的待岗处理，采取跟班学习、强制培训等措施，帮助待岗人员整改提高，并依据培训结果和能力条件重新安排工作;对于不胜任现职工作，又不接受其他安排的，予以辞退。
绩效改进方案篇四
提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。
追求组织绩效持续改进的道路多如牛毛，其中，三条“高速路”不能不提。
第一条就是全面的质量管理，pdca戴明环与朱兰质量管理三部曲在企业界几乎无人不知。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且还在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生了深刻影响，使企业获得了持久的竞争力。
第二条高速路是作为人力资源管理核心的绩效管理。上世纪90年代，中国企业加速引进和学习欧美的管理工具，其中，目标管理、360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具很快在中国很多企业中得到推广。传统的绩效考核将员工视为同机器设备一样的一种成本，是创造利润的工具。平衡计分卡将静态的结果(财务指标)和动态的行为过程(非财务指标)二者有机地结合起来，目的是克服以财务为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善业绩。
第三条高速路则是随着科技与生产的进步，企业规模的膨胀，国际化进程的加速，管理者在不断遇到新问题和解决问题的过程中，逐渐认识到人力要素的重要性。企业培训作为人力资源开发的重要手段走到了企业经营管理舞台的前台。企业期望着科学的、讲究方式方法的“教”可以提高员工的素质、能力、工作绩效，从而发挥出员工最大的潜力，提高个人和组织的业绩。系统工程学、传播学、学习心理学、技术为一体的isd(教学系统设计)理论与addie模型在培训领域已成为人们耳熟能详的理论。
绩效改进专家认为，在改进员工工作之前，首先要根据企业制定的目标和标准来识别问题，找出问题，由此选择和设计解决问题的方法，并将解决问题的方法落实到工作中，使工作成果最终达到企业标准，实现企业目标。比如，如果因工作流程的问题而导致员工绩效不达标，那么，再严密的绩效管理，投入再多的培训资源也解决不了问题。解决问题的措施就须依靠流程改进或再造。
绩效改进专家采用的技术就是绩效改进技术，它要求一切从问题出发，以达成最终结果为目标。同时绩效改进技术打通了原本各成体系、各自为阵的管理体系和手段，使“各家之长”在绩效改进这个共同的平台上得以充分的施展。绩效改进技术会采用最适当的解决问题的方法，比如全面质量管理、绩效管理、员工培训、流程改造、产品创新等。
所以，在追求提高组织绩效为目标的道路上，质量管理、绩效管理、教学系统设计这些方法虽然各自切入的角度不同，但最终这几条原本并行发展的道路在绩效改进技术这个“环岛”上交汇了。
从关注培训本身转向关注绩效改进，可以使培训工作者站在企业战略的高度、着眼于企业的实际经营业绩、以组织绩效为依据设计和规划员工培训，不再只局限于员工的学习和课堂教学。从培训向绩效改进转变的过程，是一个组织变革的过程，也是一个长期而复杂的过程。转变的实现不是一蹴而就的，需要培训工作者在绩效改进的基本理论上达成共识，需要具有系统思考能力的专业人员。
绩效改进，在发现和分析绩效问题、规划和开发整体绩效改进方案、实施和评估绩效改进的过程中，需要应用多种相关理论知识，也需要依赖在企业经营与管理的实践工作中积累的经验。因此，要成为绩效改进的专业人员，需掌握绩效改进方法，即绩效改进技术，需要沉淀专业工作经验，还需要具备从事绩效改进的专业能力。
绩效改进方案篇五
建设服务型政府是党在新形势下为实现科学发展观提出来的战略目标，也是政府行政管理体制改革的一项中心工作。为此，各地各级政府纷纷成立了专门的督察考核办公室、目标管理办公室等机构负责提高政府执行力和进行政府绩效评估，收到了很好的效果。本文根据我们连续两年采用公众意见调查的方法对全国的公共服务和公共治理情况进行评估，以及2014年受北京市政府委托用pag(public assessment on government service)模型进行政府机构评价的经验，并结合目前各地在政府绩效评估方面的探索实践，对改进政府绩效评估提出如下建议：
一、坚持用户导向
从建设服务型政府的需要来看，要由公众来评价政府工作的好坏，政府部门不能关起门来自己评价自己。
对政府的评价分为整体评价和针对不同部门的具体评价两个部分。从整体评价来看，评价主体应该是全体市民，包括各行各业、各个社会阶层的居民。从满足部门绩效考核的需要来看，由于不同政府部门服务的对象不同(有些部门面向市民服务，有些部门主要为企事业单位服务，有些部门仅仅为其它政府部门提供服务)，因此，应该由不同的用户来针对性地评价不同部门政府工作的好坏。
评价主体应该分为四种类型：
l 全体市民(对政府的总体工作进行评价)
l 接受过特定部门服务的部分市民(外部个人用户)
l 接受过特定部门服务的部分企事业单位(外部企事业单位集团用户)
l 接受过特定部门服务的部分政府部门(内部集团用户)
避免在一年内没有实际接触过服务的人员来评价具体部门的政府工作。
二、所有部门都必须纳入考核
无论从理论上还是实践中，都没有任何一个部门不与其它的人或部门发生这样那样的工作关系。换句话说，所有部门都有自己的服务对象，都应该有对应的服务接口，按照服务协议(无论书面或约定俗成的服务标准和服务承诺)来提供服务。在引入了内部用户概念的前提下，每个部门都应该纳入绩效考核，无一例外。
在实践中，根据管理的轻重缓急可以分期落实，优先考核与用户接触多，服务承载重，用户意见大的政府部门，然后在考核用户少或主要服务内部用户、服务承载小的政府部门。
从考评的客体来看，应该逐渐从市对区县和局委办的考核扩展到区县对低一级政府的考核，逐级传导。只有这样，政府绩效考核才能取得比较好的收效。
三、同时关注过程和结果
绩效考核一定是结果导向的。由于结果与过程密不可分，以过程为前提。因此，在关注结果质量的同时，绩效考核还必须重视过程质量。
结果质量
在结果质量方面，应该加大对社会绩效的考核，减少对经济绩效的考核。不能把政府当作企业来经营。政府的职能更多的应该提供公共服务，实现社会公平和正义。在目前转型阶段，提高政府执政的合法性、公众的满意度和信任度、以及公众对未来的信心才是政府工作最主要的目标。政府绩效考核应该围绕这几个目标来分解。否则政府绩效考核的导向就是错误的，会导致政府丧失最后的机会。
我们这里所说的结果包含两个类型的指标。一是客观指标。用完成额、增长率、时效等统计指标来体现。二是主观感知指标。主观感知指标首先弥补了部分领域客观指标采集困难，同时主观感知指标与客观指标的差值恰恰反映出政府公共工作的偏差。对于评价政府工作来说，主观感知指标的意义大于客观指标。
根据我们的研究，主观感知指标应该尽可能包含如下方面：
l 对经济调节和市场监管职能发挥情况的评价
l 对公共服务质量状况的评价
l 涉及社会效率的指标
l 涉及对用户影响的指标
l 对政府投入、产出及效率的评价
l 对实现公平、正义的评价
鉴于政府绩效考评最终要落实到各个部门，因此指标设计需要尽可能覆盖主要职能部门的分管领域。
过程质量
在理论上，过程质量涉及公务员素质和政府服务体系建设，仍然可以分为客观指标和主观感知指标。这些指标应该尽可能包括：
l 对政府政策和发展战略的评价
l 对管理导向(用户导向和结果导向)的评价
l 涉及决策过程民-主化和科学化的评价
l 对资源配置的评价
l 对体制优化、政府自身建设的评价
l 对内部服务质量/公务员满意度的评价
l 对政府服务便利性/服务流程的评价
l 对政府能力提升的评价
l 跟踪政府窗口服务质量
一般来说，没有过程就没有结果。忽略对过程质量的监控，第一很难找出导致结果质量问题的原因所在，第二会错失及时发现及解决问题的第一时间。毕竟绩效考评的目的主要还不是给各个部门打个分，而是促进各个部门持续改进政府服务，让用户满意。从这点来看，我们的绩效考评更多应该是基于发展的绩效考评。
四、多视角进行部门评价
各部门在服务对象、承担的政府职能、掌握的行政资源、提供服务的方式、工作重点、主要目标等方面都有很大差异，给对不同政府部门的考评工作造成了很大困难。单纯考核一个方面而放弃其它方面的做法很容易引起各方面的争议，也不能全面反映各部门实际的业绩。因此，应该尽可能全面地评价各部门的工作，包括：
l 政府职能的发挥情况
l 市政府给部门下达的管理目标的完成情况(包括政府重点工作和为民办实事工程的完成情况)
l 对政府内部其它部门的服务质量
l 政府窗口的外部服务质量
我们显然没有任何理由忽视一个部门所承担的政府职能的发挥情况，而只凭几项重点工作完成的好坏来评价这个部门的工作，更不能对窗口服务质量视而不见。事实上，这三个方面的评价依据有不同的来源。其中，对政府职能发挥情况的评价主要来自于用户评价，目标完成情况来自于上级评价，对其它部门的服务质量评价来自于内部平行或下级部门，窗口服务质量来自于神秘客户检查。在有些情况下，当任一方面的依据缺失时，我们只能用其余的替代，评价结果的可靠性也随之下降。所以，如果可能还应该尽可能全面地从尽可能多的视角对不同部门进行评价。
五、多种评价方法相结合
从考评依据的获得途径来看，既要有内部服务过程中的记录和统计数据，也要有外部服务监测和用户评价数据。
窗口服务检查
外部服务监测指的是采用神秘客户方法，按照用户感知的服务质量指标体系对政府窗口部门的服务过程进行真实体验，利用针孔摄像设备记录并分析服务质量状况及服务缺陷的研究方法。服务监测通常定期进行，监测和报告频次可以以月度为单位，也可以间隔时间更长。适合采用神秘客户方法进行服务监测的政府窗口部门包括但不限于如下单位：
l 集中的政务大厅
l 分散的政府派出机构办公场所(如信访办、海关、派出所、工商所、税务所、婚姻登记处等)
l 集中(如热线)或分散的政府热线(如3.15投诉热线等)
l 电子政务网站
采用神秘客户方法对窗口服务质量检查在商业领域的应用已经有很多年，国内通信、航空、银行、宾馆等行业已经在这方面积累了大量的经验，对改进窗口服务质量起到了非常积极的促进作用。引入神秘客户方法对政府窗口服务进行检查将是政府管理的一个创新。
政府窗口服务检查的内容包括但不限于如下方面
l 服务设施
l 政务公开
l 服务意识
l 服务态度
l 服务主动性
l 服务规范
l 依法办事
l 政策水平
l 解决问题能力
l 办事效率
政府窗口服务检查具有如下优点：
l 检查通常在不知情的情况下由第三方进行，检查结果真实、客观;
l 检查人员通过办理业务真实地了解政府服务的全过程;
l 检查内容涉及环境设施、服务意识、人员质量、过程质量和结果质量，内容全面;
l 检查全程录像录音，便于后期核对情况，有据可查;
l 根据指标体系和扣分标准对每一次服务打分，减少了评价的随意性;
l 可以按月向主管领导提交汇总后的服务质量检查结果。
通过政府窗口服务质量检查可以真实地反映政务窗口提供服务的质量状况，找出政务窗口服务的主要短板，为提高政务窗口服务质量指明方向。
用户评议政府
用户评议政府指的是采用大规模定量研究的方法(如入户或电话问卷调查)了解用户对政府部门工作的评价，搜集公众的意见和建议的做法。这种做法已经在政府绩效考核中广泛使用，被证明是行之有效的科学方法。
在具体实施过程中主要是注意问卷设计在内容上的科学性，最大限度地满足部门考评的需要，同时改进抽样方法和调查过程的质量管理，提高调查数据的代表性和可靠性。
l 测量用户对政府的满意度则主要采用acsi模型，了解用户对政府的总体预期、感知、满意度、抱怨和信任。
另外，为了更好地做好政府绩效考评工作，尤其是更好地理解用户对政府服务的'需求，有必要增加使用定性的研究方法，例如对用户进行深度访谈和召开用户座谈会。后两种方法对于在搜集信息方面的现场互动性、可控性都很好，便于充分挖掘用户的需求，搜集用户意见和改进建议，符合基于发展的绩效评估的需求。用户座谈会可以成为类似英国“公民评审小组”的公众评议机构的雏形。
六、提高样本的代表性和结论的可靠性
用户导向的对政府的主观感知评价建立在统计抽样的基础上，有一套科学的方法。要提高样本的代表性和结论的可靠性，首先要选对评价主体，排除不合格的调查对象。这是调查控制的第一道关。合格的评价主体/调查对象应该具有如下特征：
l 本身不是被评价对象(不在被评价的政府部门工作)
l 在规定的时间范围内(通常为最近一年)按照一定频次接触过所要评价的政府部门
l 具有正常的思维能力和回答问题的能力
l 属于规定的调查年龄范围
l 居住或工作在规定的调查区域
如果采用入户调查方式，可以采用分层抽样的方式对全市居民进行抽样调查，用以推论市民对市政府的整体工作评价。如果采用电话调查的方式，可以先根据不同类型电话用户的比例进行配额，然后依据电话号码数据库或号段直接随机抽样。
调查的样本量不宜过小。可以适当放大计算出来的样本量。但样本量也不宜过大，否则会形成不必要的浪费。
鉴于用户评价的对象往往不仅仅市政府总体，而且包括不同部门，因此，需要对不同政府部门的用户在抽样总体中的分布情况进行分析，设定部门评价的最低样本量。凡是抽样总体中能够获得的用户样本量低于规定的最低数量的都要另外安排配额，单独抽样。
如果在一次调查中附带推论用户对各个区县的政府评价，需要抽取的样本量则会大幅度增加。
由于一些政府部门的用户数量很少，而且通过抽样的方式获得样本的难度比较大，我们建议由主管部门提供支持，由考评主管部门独立从用户数据库中随机抽取样本的方式来获得被访问的用户名单。用户数量很少的则需要主管部门提供全部用户名单。应该尽可能防止被评价的政府部门提供经过筛选后的用户名单，以防止调查结果出现系统性偏差。
七、引入第三方
目前的政府绩效测评工作主要还是由政府部门自己来进行的。从发展的角度来看，未来的政府绩效测评工作应该主要由中立的第三方来提供。而且会以定期报告的形式公布主要城市的政府绩效。在目前阶段，政府绩效评估工作还是要由政府部门自己来抓，但是测评的执行(如数据采集)可以逐步分离出来由政府以外的第三方来进行。应该避免可能成为被评价对象的政府部门来从事测评工作(例如统计局)。这样才能保证绩效评估工作客观、公正。从目前调查研究方法的应用以及专业机构的发展来看，统计局以外的很多机构(例如院校的研究机构、专业市场研究机构)都能胜任这项工作。
八、服务质量监督工作常规化
应当建立健全政府服务质量跟踪和评价体系。
l 凡是没有开展用户评议政府的地方，应该尽快引入用户调查;
l 凡是偶尔不能坚持开展用户评议政府工作的地方，应该坚持开展用户评议工作;
l 凡是没有开展内部服务评价工作的地方，应该引入部门间的服务质量评价。
另外，政府服务质量监督工作要常规化。尽可能将一次性评价改为多次评价，甚至月月评价，避免以偏概全，也防止一些部门临阵磨枪和弄虚作假，督促政府部门抓好日常服务工作。其中，政府窗口服务质量检查最好每月都进行，实时跟踪各个政府窗口的服务质量变化。用户评议政府每年至少组织一次。应该不定期地围绕热点问题召开居民和企事业单位的座谈会，及时了解和分析用户的需求和意见建议。
九、充分发挥指标权重的导向作用
首先加大窗口服务检查和用户评价(包括内部用户评价)在整个绩效考核中的权重，大幅度减少上级对下级的评价权利。其中，用户评价在绩效考核中的权重低于50分都不足以体现用户导向。其次，在目前情况下，应该重视抓好政府窗口服务工作，改变政府部门脸难看、话难听、事难办的局面，规范窗口服务。因此，在绩效考评体系中必须增加窗口检查的权重。第三，应该增加社会效率指标的权重，减少经济效率指标的权重。具体调整可以根据各地政府的认识深化程度和可操作性来决定。
十、进一步规范政府绩效评估工作
由于涉及不同地方、不同层级的政府评估，因此，有必要进一步规范评估内容、评估方法、评估程序和结果应用。其它行业(如通信、银行等)普遍存在分头委托不同机构参与测评工作的现象。各个机构在模型、指标、指标口径、数据采集方法、数据处理和报告形式等方面都存在一定的差异，这就导致服务质量评估结果不可比的问题。同一个城市在不同的测评中(集团总部对省公司的考评，省公司对地市公司的考评，以及外部第三方独立的测评)考核的内容不同、获得的分数不同、得到的改进策略也不同。使得决策者无所适从。在政府绩效考评中应该尽可能避免这种情况出现。逐步统一规范政府绩效评估的原则、评估模型、指标体系、评估依据、评估方法、评估程序、评估报告形式。
十一、加强政府绩效管理工作
绩效考评是手段而不是目的。为了做好切实提高政府服务质量，更好地发挥绩效考评的导向作用，就需要：
1. 研究用户的需求和预期，找出短板和差距;
2. 根据用户需求重新梳理公共服务产品和服务;
3. 制订政府服务改进计划，规定阶段性的分解到部门和岗位的服务目标;
5. 梳理现有的服务体系，进行流程优化，改善管控和技术支撑系统;
8. 制订进一步的服务改进方案;
按照很多行业的管理经验，绩效考核一定要与奖罚挂钩，否则绩效考核必然流于形式。为此，市政府必须突破现有的铁板一块的工资管理体系，应该改变公务员的薪酬体系，增加绩效工资。还需要预备一笔资金，以免考核后没有兑现奖罚的手段。切忌考评结果不挂钩。“你好、我好、大家好”必然导致政府服务质量进一步恶化。
绩效管理是一个循环往复的持续过程。因此，重要的是建立政府的服务质量全面管理体系。应该在政府行业引入质量管理认证。
十二、提高政府绩效评估报告的分析能力和应用水平
政府绩效评估报告既为地方政府首脑提供一个本地社会经济环境和政府服务总体水平的诊断和评价，也为考核下属各局委办提供了一个外部的和定量的考核依据。除此之外，在我国目前社会突发性事件频发的特定阶段，政府绩效评估报告还可以增加对区域社会稳定形势预警分析的功能。中国经济体制改革研究会的pag模型就嵌套了一个区域社会稳定形势预警的分析框架，通过对本地突出问题的分析，以及公众表达不满的方式的分析，对本地可能引发社会突发性事件的问题点提出预测和避免、应对办法。从实际应用情况来看，增加这样的分析功能能有效满足地方政府的需要。
小结
建立和完善用户导向的政府服务质量评价体系有重要意义，是实践科学发展观、实现政府执政方式转变、建设服务型政府的具体措施。政府关注公众的要求，并且接受公众的监督和评价是社会进步的必然趋势，也是中国在行政管理体制改革领域取得的实际成果。
在目前阶段，政府绩效考核应该坚持用户导向和结果导向，争取在较短的时间内改善政府形象，提高公众对政府服务质量的感受和满意度，解决政府执政合法性和公众信任危机的问题。今后一段时间后再逐渐增加对执政能力、执政成本、执政效率的关注，建设效率政府。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索政府绩效考核改进方案。
绩效改进方案篇六
[摘要]目前高校普遍推行岗位设置及聘任，逐步落实与岗位相呼应的绩效工资。作为高校人力资源管理重要措施的绩效考核成为岗位考核及聘任的重要内容和依据。但现行的高校行政管理人员绩效考核在观念、制度、实施办法等方面都存在问题，已滞后甚至是阻碍了岗位聘任的有效实施，文章在分析高校行政管理人员绩效考核存在的主要问题的基础上，探讨和提出改进的思路与措施。
[关键词]高校；行政管理人员；绩效考核。
2007年5月，人事部出台《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》，由此，明确了高校实施岗位设置管理及人员聘任制的人事制度改革方向，目前，高校普遍实施了岗位设置管理，按照管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位等三种类型岗位对在岗在编教职工进行聘任。实行岗位聘任后，教职员工的续聘、解聘、晋级、奖惩等均建立在绩效考核基础上。因此，高校绩效考核工作对推动高校人事制度改革具有重要意义，能有效促进高校和个人的发展。高校行政管理人员的绩效考核由于其工作量难以量化和评价，相对专业技术岗位和工勤技术岗位的绩效考核而言，在观念、制度、实施方法等方面存在更多的问题，对此有针对性地加以改进，有利于提升绩效考核的效果，推进岗位聘任工作的有效开展，最终实现绩效考核和岗位设置工作的目标统一。
一、高校行政管理人员实行绩效考核的意义。
绩效是指人们在特定时间和条件下完成某项工作的工作业绩、效果和效率，包含着组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层面的内容。个人绩效是个体自身各项素质的综合表现，是能够被评价的、与组织目标和群体目标相关的工作行为及其结果。绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织工作保持一致，并通过不断改善其个人工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。高校行政管理人员绩效考核就是学校考评主体依照工作目标和绩效标准，对行政管理人员在工作中所表现的政治素质、业务情况、行为能力、工作成效和发展情况进行系统、全面的考察和评价，并将评定结果进行反馈的过程。对高校行政管理人员实行绩效考核具有以下4方面的意义：
（一）绩效考核是提高组织绩效和实现管理目的的有效途径。
绩效考核是确保绩效管理与组织战略目标和管理目标保持一致，最终实现组织绩效的有效途径。对高校行政管理人员实行绩效考核，对其工作中表现出的思想、行为状态和工作实绩进行科学合理评价，并将考核结果运用于个人岗位聘任、职务升降、职称评定、奖惩、培训和辞退等管理中，则能更有效地调动其工作积极性和创造性，最大限度地发挥出潜力，提高其工作绩效水平，推动高校工作目标的实现。同时，通过绩效反馈和绩效沟通，使行政管理人员提高认识，明确个人工作职责、任务、学校发展目标与要求，自觉调整个人工作状态与工作方式，改善工作表现，最大限度地将学校发展目标与实现个人价值相结合，在提高学校组织绩效的同时，实现个人的价值，促进个人发展，最终达到学校和个人发展的双赢。
（二）绩效考核为实行岗位聘任与奖惩提供重要依据。
根据绩效考核结果，评判行政管理人员工作完成效果、适岗情况等，为下一轮的岗位续聘、延聘和辞退等提供依据；绩效考核结果与奖惩相结合，有利于公平公正地建立有效的激励机制。
（三）绩效考核是选拔任用管理干部的重要措施。
绩效考核结果的运用是干部选拔任用考察的重要内容，通过绩效考核，对考核对象的思想、态度、能力和工作业绩有全面的了解，有助于根据岗位要求有针对性选拔德才兼备，适岗能力强的管理干部。
（四）绩效考核是实现开发目的的有效手段。
科学的绩效考核具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用等功能。通过绩效考核可以发现行政管理人员存在的不足，有利于对其进行针对性的培训；通过绩效考核结果的反馈与沟通，帮助行政管理人员认识自己存在的不足，从而有针对性地加于改进，最终使其能够有效地完成工作，实现自我开发目的。
二、目前高校行政管理人员绩效考核存在的主要问题。
（一）尚未建立真正的绩效管理理念。
绩效管理系统主要包括三个目的和四个环节，即包括战略目的、管理目的、开发目的以及计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。实施有效的绩效管理，必须根据管理的战略目的确定部门和员工的具体管理目的，并通过科学运用计划、监控、评价和反馈机制，促进开发目的的实现，最终使组织目标得以有效实现。而长期以来，高校对行政管理人员绩效管理不够重视，缺乏正确的认识，所开展的绩效管理，大都流于形式，最多也只是围绕岗位职责实行日常监督和年终考核，还都没有建立起真正的绩效管理理念和实施有效的绩效管理。因此，在这样的绩效管理理念指导下的高校行政管理人员的考核，往往都是以年终总结的方式，围绕“德、能、勤、绩、廉”等五个方面所设定的粗线条的评价标准，最终以得分高低或票数多少来对行政管理人员进行“优秀、合格、不合格”的等次评定和工作业绩评判，在实施过程中既未能体现管理目的的统一，其考核结果实际上也因此没有有效地运用于行政管理人员的使用、聘任、晋升、奖惩等，最终未能实现绩效管理开发的目的。
（二）尚未建立科学的绩效考核内容和指标体系。
高校行政管理人员绩效考核是对行政管理人员岗位职责和工作任务完成情况所开展的全面检查与评价。考核内容一般设定为对行政管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等五项内容的量化考核。目前，高校行政管理人员的考核内容虽包含“德、能、勤、绩、廉”等方面的内容，但普遍缺乏对岗位的科学分析，没有依据岗位性质和岗位职责制定相应的评价要点和评价标准，导致考核内容过于笼统，不能真实反映行政管理人员岗位职责和工作任务完成情况。
在指标体系设置方面，一是没有根据岗位性质情况对“德、能、勤、绩”等内容的考核指标进行进一步的分解、细化，导致评价要点与岗位相脱节，不能体现不同岗位工作特点和工作绩效的；二是没有对“德、能、勤、绩、廉”等考核内容设定权重，或权重区别不大，导致考核重点不突出；强调了行政管理人员的共性要求而忽视了对行政管理人员的个性要求，容易造成只凭经验和表面印象就对行政管理人员进行笼统评价的现象；三是没有强调日常考核，缺乏日常考核材料，造成考核标准定性强，定量不足，考核量化标准不明确，可操作性不强，考核结果不够客观公正。
（三）尚未建立科学的绩效考核实施办法。
绩效管理理念的缺失，导致目前高校行政管理人员绩效考核实施办法存在着诸多问题。一是考核周期不科学。高校绩效考核一般一年一次，通常是以年终总结的形式开展，这种方式缺少绩效考核的过程管理，不能合理地反映被考核者的工作完成情况，造成考核者只凭经验和表面印象对被考核者作出不科学的绩效评价。二是考核形式不完善。偏重于采用听述职报告、公示总结材料、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺乏实地的，跟踪的动态考核。使考核者对被考核者的情况缺乏足够的了解，导致评价结果不够准确。三是考核主体过于单一。考核主体一般为各部门领导临时组成的考核小组、上级领导、部门同事以及作为工作服务对象的师生等。但考核工作通常漏掉了服务对象或服务对象在考核中所占比重过小。四是考核结果缺乏反馈与利用。绩效考核结果的反馈与利用，是绩效考核工作的重要环节，是有效改善和推进今后工作的有力措施。然而，目前许多高校只单纯追求绩效考核的结果，不重视考核结果的反馈与利用。表现在考核结果只是以“优秀、合格、不合格”进行笼统评价，且一旦考核结果确定了，考核工作也随之结束；其次，没有对考核结果进行客观分析和反馈，以帮助被考核者正确、全面认识自己，发扬优点，修正不足，明确努力方向；再者，绩效考核结果没有与被考核者的薪酬、晋升、奖惩、培训等紧密挂钩，使考核起不到监控和激励作用。
三、高校行政管理人员绩效考核改进措施。
（一）树立正确的绩效考核观念。
高校要实施好行政管理人员绩效考核工作，首先要求管理者和全体教职员工必须树立正确的绩效考核观念，绩效考核的目的在于通过考核了解行政管理人员的思想及工作状况，不断强化行政管理人员的岗位意识、服务意识和竞争意识，提高他们的工作效率和管理水平，最终保证学校长期发展战略目标的实现。因此，高校要结合发展目标对行政管理岗位进行科学分析和定位，明确岗位职责。并制定科学的行政管理人员绩效考核办法。其次，有效的绩效考核必须建立在绩效管理成功运行的基础上，绩效管理是一个循环、完整的系统，由管理组织绩效和员工绩效组成，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等环节，是一个全员参与的过程。在绩效考核到绩效管理的转化过程中，有利于调动行政管理人员的积极性和主动性，有利于促进调动高校管理者与教职员工间的沟通与交流，培育良好的组织文化，增强学校向心力和凝聚力，达到提高组织绩效和个人绩效的目的。
（二）完善绩效考核内容和指标体系。
科学的绩效考核内容和指标体系是高校行政管理人员绩效考核成败的关键，要构建科学、合理，应用性强的高校行政管理人员绩效绩效考核内容和指标体系，必须把握以下几个方面：一是对高校行政管理人员岗位进行职位分析，这是完善绩效考核内容和指标体系的重要前提，它能使行政管理人员明确自己的岗位性质、工作内容和工作目标，同时也为制定科学的绩效考核指标体系提供依据；二是根据行政管理人员工作量难于量化的特点，对高校行政管理人员的绩效考核应采用定性和定量相结合的办法，以“德、能、勤、绩、廉”这五个方面的内容作为一级考核指标进行考核，以工作实绩为重点考核内容，合理确定其它四个考评内容的权重，并结合职位分析，设定具体的考核指标体系，实行分级分类考核，提高绩效考核的有效性和可操作性；三是绩效考核内容和指标体系的设定要符合学校的发展目标和管理需要，考核内容要具有全面性、系统性和整体性，不仅能准确全面反映行政管理人员工作情况，同时也能准确反映学校管理者对行政管理人员的绩效管理预期；考核指标体系要具有针对性、综合性、实用性和可操作性，既能针对不同层次的行政管理人员的考核要求，又能全面反映行政管理人员在工作中所体现的整体素质。
（三）创新绩效考核的方式方法。
创新高校行政管理人员绩效考核方式方法，一是以年终集中考核为引领，加强日常绩效考核，在广泛征求意见和建议的基础上，合理设计绩效考核工作方案和考核周期，并公开考核办法和考核结果等考核事项，使考核工作日常化、规范化和公开、公正；二是健全多元主体的考核机制，采用全方位的360度绩效考核方法，将被考核者的自我考核与上级考核、下级考核、同事考核和服务对象的全方位、多角度考核评价相结合，增强考核结果的客观性和公正性；三是通过健全民主测评、个别谈话、座谈会、问卷调查等考核方式，使考核者全面了解被考核者的整体情况。
（四）科学运用绩效考核结果。
绩效考核本身只是一种手段，不是目的，只有科学运用考核结果，才能有效促进高校行政管理人员的绩效提升和组织目标的实现。科学运用绩效考核结果，一是要将绩效考核结果与行政管理人员的利益挂钩，与岗位聘任、奖罚、职务晋升、职称评聘、培训进修等挂钩，强化考核的激励作用；二是要重视考核结果的及时反馈与沟通，通过管理者与被考核者的共同研究，针对绩效中的不足进行分析，查找原因，制定绩效改进方案，以达到不断提高个人发展目标和组织目标的目的，三是通过对绩效考核结果的分析，能够及时发现和改进高校行政管理人员绩效考核制度本身存在的问题，促进高校行政管理人员绩效考核制度不断完善。
绩效改进方案篇七
绩效改进是组织和个人提高工作绩效的重要途径，它能帮助调整工作方法和思维方式，提高工作效率和质量，实现工作目标。在过去的工作中，我也参与了绩效改进的项目，并有了一些心得体会。
首先，明确目标是绩效改进的关键。无论是个人还是组织，只有明确了目标，才能在改进的路上有一个方向。我曾经参与了一个项目，目标是提高客户满意度。在一开始时，我们听取了客户的意见和需求，进行了充分的调研分析。通过明确了客户的关注点和需求，我们才能有针对性地进行改进，最终提高了客户满意度。
其次，跟进和反馈是绩效改进不可或缺的环节。绩效改进不是一蹴而就的过程，而是一个不断优化和完善的过程。在实施改进措施后，我们要及时地跟进，并收集反馈信息。通过与客户和团队成员的沟通和交流，我们了解到改进措施的效果并根据反馈信息进行调整。在这个循环中，我们不断挖掘问题，检查和修复错误，从而持续提高绩效。
再次，团队合作是绩效改进的基石。绩效改进往往需要多个部门和个人的合作。在一个项目中，我曾经负责推动一个流程的改进，这个改进涉及到了多个部门的协作。我们召开了多次会议，集思广益，设立了专门的改进小组，并明确了各个成员的职责和工作进度。通过团队的协作，我们成功地完成了改进工作，提高了整体绩效。
此外，积极学习和持续改进是绩效改进的必由之路。在绩效改进的过程中，我们要不断学习和吸收新知识，了解行业的最新趋势和最佳实践。通过参加培训班、阅读专业书籍和交流经验，我们可以不断提高自己的专业素质和工作方法，为绩效改进提供更多的有效方案。同时，我们也要反思和总结过去的经验，找出不足之处并加以改进，不断提高自身和团队的绩效水平。
最后，绩效改进需要领导的支持和倡导。领导的重要性在改进过程中不可忽视。他们的支持和倡导能够为改进工作提供资源和推动力，同时也能够为改进过程中的困难提供解决方案。因此，我们要与领导充分沟通，向他们汇报改进的成果和困难，争取领导的支持和意见，共同推动绩效改进的工作。
绩效改进是一个不断迭代和改善的过程，它需要我们明确目标，跟进和反馈，团队合作，积极学习和持续改进，以及领导的支持和倡导。通过不断努力，我相信我们能够实现更高水平的绩效，并为组织和个人发展做出更大的贡献。
绩效改进方案篇八
在人事管理咨询中，绩效考核改进不管是哪个环节，沟通都非常重要。以下是沟通中出现的四种情况：
1、员工赞成绩效评估结果并愿意改进。
应对技巧：当员工真正了解管理者希望做的事情、赞成绩效评估结果并愿意改进后，管理者要给予积极的反馈，比如，真诚的表扬和鼓励等，以激发员工工作的积极性。
2、员工拒绝对自己低绩效的表现承担责任，声称是因为企业政策等客观原因所致。
应对技巧：对于这样的`情况，应仔细聆听，并换位思考，以员工的观点来看问题，并给予及时的反馈和解决。要确认所有的问题，并确定对问题理解的程度。对于确定的问题快速决定，或给予解释和建议。
3、员工不同意评估结果，提出反驳依据。
应对技巧：马上收集证据，确定是否评估错误。如果事实是评估错误，应该重新面谈，并纠正错误，肯定评估对象的绩效成绩。
4、评估对象不发表意见，全盘接受评估，但准备在下次评估前离职。
应对技巧：员工离职的最大原因是待遇低或感觉受到不公平待遇。面对这种情况可以仔细审查绩效评估程序或企业的薪酬水平、升迁程序和标准等。员工不愿意开口的时候也是最需要他开口的时候，因为一旦他开口说话，可能反映的都是现实管理中隐藏的问题，直接暴露企业中的弊病。
绩效考核管理，制定符合企业实际情况及相关规定，合理、可落地，促进进步为主。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核管理改进。
绩效改进方案篇九
序言：
在如今高速发展的社会中，企业的经营管理方式也在不断地完善、创新与升华。其中，绩效改进是目前最为主流的一种经营管理理念，意味着持续对工作、流程、业务、团队等方面进行深入的评估和改进。而今天，我就将与大家分享我在工作中学习和实践绩效改进的心得。
在进行绩效改进之前，首先需要了解什么是绩效改进，其概念是指通过对企业的业务流程、团队协作、员工绩效等关键指标进行定期评估和改进的一种管理方式。这不仅可以帮助企业梳理工作流程，还能够促进员工学习、提升绩效，并最终增加企业的效益。因此，企业应该重视绩效改进。
在工作中，我通过对自身工作流程和工作方法的反思和总结，发现了自己的一些不足之处，并开始进行纠正。在此基础之上，我利用绩效评估表来对自己的工作绩效进行量化的评估，并参照评估表中给出的建议进行改进，例如更改工作流程，优化工作方法，提高业务能力等等。这些改进措施使得我的工作更加高效，运营更加顺畅。
第三部分：引导团队改进。
在团队管理方面，我也积极地引导团队成员学习和实践绩效改进。我们制定了一些可量化的团队绩效指标，如团队的日常工作成果、任务完成时间、工作流程优化等等。通过团队绩效评估，我们发现许多存在的问题并进行改进，同时也提升了团队成员的工作能力和水平。
第四部分：推行绩效文化。
除了制定绩效指标，推行绩效文化也非常重要。这意味着让每个员工知道如何通过绩效改进来增强自身竞争力，以及如何使企业能够更加有效地实现目标。因此，我和我的团队在员工日报、员工培训等场合均推行了绩效文化，通过宣传和实践来延伸并巩固绩效改进的理念。这为企业积极营造了一个高效的工作氛围。
最后，在进行绩效改进时，应该始终保持一颗持续学习和不断进步的心态。在实践过程中，也应该善待自己的工作过程和结果，发现问题并及时解决。同时，要多与人沟通，多接受他人的意见，以改进自身。
结语：
总之，在今天飞速发展的时代背景下，我们应该不断地去思考如何提高我们的工作效率，提升我们的绩效能力。我相信，通过不断实践和学习，我们一定能够在工作中不断提高自身绩效，从而促进企业的发展。
绩效改进方案篇十
绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。下面是本站小编收集整理的个人绩效改进计划，欢迎阅读。
估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
一、选取待改进方面的原则。
1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实?也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点;也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利;精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。
二、找出绩效不好的原因。
原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：
1、员工的态度：
2、员工的技能：
员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补?
3、员工的知识：
员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足?采取什么样的方法弥补?
4、外部的问题。
外部的问题影响了绩效的产出?如何改善?
5部门领导要进行自查：
是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。
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绩效改进方案篇十一
绩效改进是企业提高竞争力的必由之路，一个优秀的绩效管理系统不仅可以提高员工的工作效率、质量和创造力，而且还可以帮助企业实现组织战略目标。通过多年的实践和经验总结，我深刻认识到企业绩效管理是一个系统性的过程，需要全面而精细的规划和实施。下文将从几个方面谈谈我的绩效改进心得体会。
第二段：绩效目标的设定。
绩效目标的设定是绩效改进的核心，要确保目标与企业战略一致，并通过绩效评估指标衡量和监控绩效目标的实现进度。在设定绩效目标时，我认为要注意以下几点：一是要果断，解决核心问题；二是要注重量化指标；三是要和员工进行沟通，让他们理解目标的背景和意义。只有让员工真正认同并参与到绩效目标的制定中来，才能更好地实现绩效目标。
第三段：绩效管理流程的优化。
绩效管理流程的优化是提高绩效改进成效的重要手段。我实践中采用的方法包括优化流程、减少环节，精简表单，并根据岗位要求制定不同的评估标准。同时，还通过培训和辅导，提高员工对绩效管理流程的认识和理解，加强绩效管理的自我监督与控制，避免评估失真。这些措施的实施，不仅降低了成本，而且提高了绩效管理效率和质量，反映出持续改进的信念和实践。
第四段：绩效管理人才队伍建设。
绩效管理是需要专业技能和管理经验支持的，缺乏对绩效管理的全面理解和有效支持的人力资源及其培育是制约绩效管理工作的瓶颈之一，因此，建设一支高素质的绩效管理人才队伍是绩效改进的必然要求。对此，我所在的公司制定了一系列的培训计划、辅导计划和评价机制，旨在从组织文化、评价标准、安全生产等多个角度培养和提高绩效管理人才的素养和能力。同时，我也认为，优化的绩效管理流程为绩效管理人才部门的人员提供了一个良好的工作环境和必要的资源支持。
第五段：绩效管理的效益。
绩效改进的目标是提高企业的绩效，使组织能够实现预期的目标和效益。在我实践中，不仅取得了显著的效益，而且提高了员工对绩效管理的认识和重视。通过持续性的绩效反馈和差异化评估，员工意识到自己的成长空间和提升机会，从而提高了工作投入和效能。同时企业也通过理性绩效管理，减少了不必要的浪费和损失，保证了企业综合效益的提升。
结论：
绩效改进是一个需要全员参与和协力推进的过程，需要多学科知识和多岗位合作，仅靠单一的管理部门或管理人员，往往难以取得理性绩效。通过优化目标设定、改进绩效管理流程和建设管理人才队伍等方面，企业才能实现更加优秀的绩效改进。企业不仅仅是为了利益而存在，更是为了自我改进和科学发展，仅有这样，才能保持生机长盛，满足员工和社会的多重需求。
绩效改进方案篇十二
随着我国市场经济体系的不断完善，市场化进程的加速，作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上，激烈的市场竞争，使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小，这给企业带来了巨大的挑战。
绩效管理是现代企业管理的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。绩效管理决不是简单的考核，它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程，它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。
电务公司2017年度推行工资制度改革，改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制，绩效管理作为配套措施全面引进公司，现处于持续改进和不断完善阶段。本人现根公司绩效管理的现状，分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。
一、公司绩效管理的现状
客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：
1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。
3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。
5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
二、公司绩效管理存在的问题
1、员工对绩效管理认识不清
大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。
2、绩效管理的流程不全
在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的pdca循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。
3、绩效管理的跟踪反馈不足
在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。
4、绩效考核关系不够合理
目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。
5、绩效管理申诉与评估系统不健全
绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。
三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施
1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识
如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。
2、建立目标明确的绩效管理计划
绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。
3、绩效考核实行过程控制
过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改进工作。
4、实行全方位绩效评估，考评结果公开
绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。
5、建立建全绩效反馈机制
绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。
四、结语
绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。我们坚信，有公司领导对绩效管理工作的高度重视，通过公司全体同仁的共同努力，电务公司的绩效管理工作会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司的整体绩效的提高。
绩效改进方案篇十三
在绩效管理考核的过程中，明确了绩效管理的目的是通过梳理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径，帮助员工和改进绩效。通过考核和调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、的认识都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效考核结束后，绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能付诸实施。
因此我们根据考核结果和本公司实际情况制定了绩效改进计划。
绩效改进计划是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工、奖惩、晋或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，为实现这一目的我们制定了绩效改进计划。
绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题;其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等;再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
实际工作中，通过以下措施，切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。
一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。
在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。
有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好;绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高;平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。
二、通过公布绩效，明确关的`奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题：
1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。
2、绩效改进方案也要符合“smart”原则。
绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“smart”原则(smart原则 s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; t即time-based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。)做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。
3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。
4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。
任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作：
1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作。 员工绩效考核结果的初步分析，需要行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管开展绩效改进工作。
2、组织相关培训。一方面，需要行政人事部组织各级主管进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织，以提员工的专业知识、技能。
3、评估绩效改进工作。由于是绩效管理工作的主要推动部门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。
绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激-情，绩效管理工作也有了成功的保障。
因此我们公司的绩效考核工作，必须按照以上要求进行改进，确保我公司的安全绩效考核有一个实质性的发展，安全绩效逐年上一个新台阶。
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绩效改进方案篇十四
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
公平是确立和推行人员考绩制度的.前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民-主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情-色彩。
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
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绩效改进方案篇十五
上篇《如何制定有效可控的计划》中谈到对计划的检查，检查的环节必不可少，虽然检查会带来痛苦，但这种痛苦就是执行的动力之一。
检查工作归纳起来就叫做绩效考核，绩效考核设置两大类指标：结果指标和过程指标。结果指标的项目就是我们在前面的文章《如何科学合理的'设置销售目标》里所罗列的目标项，有四大类，包括：业绩、客户、行动量、学习成长，哪项达到了目标值就加分，哪项达不到目标值就扣分;过程指标就是计划中所列的工作事项做了没有，是否达到了计划中的要求，哪项达到了就加分，哪项达不到就扣分。
错误的绩效考核有两个最主要的误区：
一，注重结果忽略过程。不对工作计划进行审核和打分是大错特错的，一味的事后打分叫“算账”，中间过程有管理叫做“帮助”，算账的力量是负面的，帮助的力量是正面的。
二，人为主观打分，而不是数据说话。人为打分容易陷入“老好人”的误区，打分的结果是碍于面子，害怕起冲突，结果打的分不够严格，皆大欢喜，结果下个月得寸进尺，业绩越来越差，行动越来越少，反正到了月底还是这么考核。所以考核一定要基于客观数据和事实，而不是主观评价。
绩效考核是一项系统的工作。首先，绩效考核需要事先设定目标值，考核双方需要上下沟通才能达成共识，不能一方自作主张，否则就会有抵触心理。其次，绩效考核需要事先制定工作计划，销售员的计划需要旁部门支持下才能完成，所以事前、事中要横向沟通。总之，沟通机制伴随着目标管理的机制，如影随形。
考核的结果，是奖罚的依据，但不只是为了奖罚，更是为了分析，比如某销售员，销售业绩超标，行动量不达标，另一名销售员，销售业绩不达标，行动量超标了，两个相抵，两人的绩效分数一样，但是分析一下，第一位能力不错，却偷懒了，下个月要提高他的业绩目标值，第二位足够勤奋，是能力不够，下个月要培训他的销售技巧。
目标管理讲到第六环，到了最后的环节，还不会结束，因为“pdca循环”是必要的，p(plan)计划，d(do)实施，c(check)检查，a(action)改善。可以看出检查的目的是为了改善。
检查找到了结果和目标之间的差距，既然有差距，就一定有障碍，有障碍就要找到根本的原因，就是“发现问题”(回到了第三个环节)，紧接着是“重要的策略”(第四环节)，下面是“受控的计划”(第五环节)，然后又是“绩效考核与持续改善”(第六环节)，如此循环往复，问题逐步解决，目标得以实现，更高的目标等待我们去达成。循环上升，成就无限，其乐无穷。
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绩效改进方案篇十六
目前，各大电信运营商都在逐步建立以关键绩效指标(key performance indicator，以下简称kpi)为核心的绩效管理体系，而且这套体系在运营商内部运用越来越广，不仅运用于常见的财务指标考核，而且广泛运用于市场开发、网络运营及内部流程管理等领域，在企业经营管理中的重要性日渐突出。但是如何构建以kpi为核心的绩效管理体系，对于电信运营企业往往无从下手，而如何高效运转绩效管理体系，就更加迷茫。因此，很多电信运营企业借助外部咨询机构构建自己的绩效管理体系。
那么，电信运营商引入以kpi为核心的绩效管理体系的意义是什么呢?笔者根据多家电信运营商绩效管理咨询工作经验，认为主要体现在以下方面：
(一)电信运营商之间的激烈竞争由来已久，为了在竞争中保持领先优势，必须持续改进企业整体业绩，而以kpi为核心的绩效管理体系能够通过不断改进员工个人绩效来推动企业整体业绩的持续改进。
(二)国内四大电信运营商作为上市公司，时刻面临着股东对于公司业绩的关注所带来的压力，公司经营层通过以kpi为核心的绩效管理体系，能够有效地将这种业绩压力传递至各层级管理人员和员工，让全体员工共同承担业绩压力。
(三)电信运营商在经营管理实践中经常会遇到战略无法有效执行的问题，而以kpi为核心的绩效管理体系是实现战略落地的重要工具。借助价值树或平衡计分卡等模型，能够将公司整体战略及目标层层分解为具体的、可执行的kpi指标，同时通过绩效管理体系的高效运转，能够保证这些指标得以实现，从而保证战略的真正落地。
(四)国内电信运营商都是大型集团企业，下属分支机构众多，业务和人员规模较大，如何有效管控下属分支机构及人员是摆在各企业面前的重大课题。通过建立并有效运行以kpi为核心的绩效管理体系，能够帮助集团总部抓住关键业绩进行重点管理，从而有效控制和监督下属分支机构的经营运作情况。
以kpi为核心的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环。
绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”，员工和直接上级共同制定绩效计划，并就kpi考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
在绩效实施阶段，直接上级应该与下属定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据，在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，如有需要，进行绩效计划的调整。
在绩效考核阶段，直接上级依据平时收集和积累的员工绩效数据，对照绩效计划阶段制定的考核指标和标准，对员工的绩效表现进行评价。由于绩效考核是基于平时的事实和数据积累，依据绩效计划阶段制定的kpi考核指标和标准进行考评，增强了考核的客观性，从而减少了矛盾和争议。
在绩效反馈阶段，直接上级和员工共同回顾员工在上一个绩效期间的表现，就考核结果达成一致，共同制定员工在下一个绩效期间的绩效改进计划和个人能力发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现和综合能力，这也是下一轮绩效管理循环的起点。
目前各大电信运营商在建立以kpi为核心的绩效管理体系过程中主要存在以下四方面不足之处：
(一)重视绩效管理体系中的考核环节，忽视绩效计划、实施和反馈环节。具体表现包括：
3、在绩效考核结束后，上级对下级的沟通和反馈不够，许多员工甚至不了解自己的绩效考核结果，也不了解考核期内自己的工作表现有哪些优缺点，应该继续保持哪些优点，如何改进缺点。
(二)kpi指标设置不合理，具体表现包括：
1、未建立有效的考核指标分解方法，没有将上级公司的要求和企业自身的实际情况有效结合。上级公司下达的kpi考核指标通常是全国统一的(如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系)，这种全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平巨大的差异带来的市场需求差异，各地分支机构无法从中发现真正的市场需求和发展方向。
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绩效改进方案篇十七
第一段：
绩效改进是一个组织提升工作效率、促进发展的重要手段。长期以来，我一直在绩效改进方面进行实践和探索。通过这段时间的努力和经验总结，我深刻地认识到了绩效改进对于个人和组织的重要性，并积累了一些心得体会。
第二段：
首先，绩效改进需要从明确目标开始。没有明确的目标，任何改进都可能是盲目的。在进行绩效改进之前，我们需要细化目标，并制定可量化的指标来衡量绩效的改善。这样，我们才能有针对性地进行改进，确保将有限的资源投入到最具价值的地方，并实现更好的绩效。
第三段：
其次，绩效改进需要激发员工的积极性和主动性。在改进绩效的过程中，员工应被看作是组织的重要资源。他们的知识、技能和经验可以推动绩效的改进。因此，组织需要为员工提供发展的机会和培训，帮助他们不断提升自己的能力，并激发他们的创造力和动力。只有员工真正参与和积极参与绩效改进的过程，才能达到事半功倍的效果。
第四段：
此外，绩效改进需要注重持续改进和创新。绩效改进不是一蹴而就的过程，而是一个不断迭代和完善的过程。我们需要根据绩效评估的结果，及时调整和改进绩效改进的方法和措施，确保每次改进都能取得更好的效果。此外，我们还需要鼓励和推动创新，寻找新的解决方案和方法来提升绩效，从而推动组织的进步和发展。
第五段：
绩效改进还需要强调团队合作。没有团队的共同努力和配合，很难取得良好的绩效改进效果。在进行绩效改进时，我们需要建立高效的团队，协调各个成员的力量，充分发挥团队的协同效应。通过团队的合作和共同努力，我们能够更好地实现绩效目标，促进组织的发展。
总结：
在我进行绩效改进的实践中，我认识到了绩效改进对个人和组织的重要性，并总结了一些心得体会。明确目标、激发员工的主动性、注重持续改进和创新以及强调团队合作是实现绩效改进的关键。通过不断地实践和总结，我相信我能够在绩效改进的道路上不断进步，并为组织的发展做出更大的贡献。
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