学会管理情绪是保持心理健康和积极心态的关键，良好的情绪管理能力有助于提高生活质量。写总结时，可以使用一些归纳概括的词汇和句式，以增加文章的表现力。掌握好写作的基本要素和技巧，可以帮助我们提高写作的质量和效果。
绩效改进心得篇一
序言：
在如今高速发展的社会中，企业的经营管理方式也在不断地完善、创新与升华。其中，绩效改进是目前最为主流的一种经营管理理念，意味着持续对工作、流程、业务、团队等方面进行深入的评估和改进。而今天，我就将与大家分享我在工作中学习和实践绩效改进的心得。
在进行绩效改进之前，首先需要了解什么是绩效改进，其概念是指通过对企业的业务流程、团队协作、员工绩效等关键指标进行定期评估和改进的一种管理方式。这不仅可以帮助企业梳理工作流程，还能够促进员工学习、提升绩效，并最终增加企业的效益。因此，企业应该重视绩效改进。
在工作中，我通过对自身工作流程和工作方法的反思和总结，发现了自己的一些不足之处，并开始进行纠正。在此基础之上，我利用绩效评估表来对自己的工作绩效进行量化的评估，并参照评估表中给出的建议进行改进，例如更改工作流程，优化工作方法，提高业务能力等等。这些改进措施使得我的工作更加高效，运营更加顺畅。
第三部分：引导团队改进。
在团队管理方面，我也积极地引导团队成员学习和实践绩效改进。我们制定了一些可量化的团队绩效指标，如团队的日常工作成果、任务完成时间、工作流程优化等等。通过团队绩效评估，我们发现许多存在的问题并进行改进，同时也提升了团队成员的工作能力和水平。
第四部分：推行绩效文化。
除了制定绩效指标，推行绩效文化也非常重要。这意味着让每个员工知道如何通过绩效改进来增强自身竞争力，以及如何使企业能够更加有效地实现目标。因此，我和我的团队在员工日报、员工培训等场合均推行了绩效文化，通过宣传和实践来延伸并巩固绩效改进的理念。这为企业积极营造了一个高效的工作氛围。
最后，在进行绩效改进时，应该始终保持一颗持续学习和不断进步的心态。在实践过程中，也应该善待自己的工作过程和结果，发现问题并及时解决。同时，要多与人沟通，多接受他人的意见，以改进自身。
结语：
总之，在今天飞速发展的时代背景下，我们应该不断地去思考如何提高我们的工作效率，提升我们的绩效能力。我相信，通过不断实践和学习，我们一定能够在工作中不断提高自身绩效，从而促进企业的发展。
绩效改进心得篇二
绩效改进是现代企业管理的重要环节，通过不断的评估和提升员工的工作绩效，可以提高企业的运营效率和竞争力。在绩效改进实训中，我深刻认识到了绩效改进的重要性，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
首先，在实训中我明白了绩效改进的目标是为了达到更高的绩效水平。在实训前，我对绩效改进的理解只是简单的提高工作效率，但是通过实训，我明确了绩效改进的目标应该是提高员工在工作中的绩效水平，而不仅仅是简单的做多或做快。因为在实践中，我们发现单纯追求数量和速度的绩效改进往往会忽略质量和价值，从而失去了改进的真正意义。
其次，在实训中我了解到了绩效改进需要有科学的方法和指标。在实际操作中，我们使用了一系列的工具和方法来评估员工的工作绩效，比如OKR（目标与关键结果）管理体系和KPI（关键绩效指标）等。这些方法和指标可以帮助我们更准确地评估和衡量员工的工作表现，从而找到改进的方向和重点。但是，我们也要注意方法和指标的适用性，在实践中根据实际情况进行调整和优化，以保证绩效改进的有效性和可持续性。
另外，在实训中我发现了团队合作对于绩效改进的重要性。在团队中，每个人都有自己的优势和不足，通过合作和协作可以更好地发挥个人的潜力，进而提升整个团队的绩效水平。在实训中我们采用了分工合作的方式，每个人负责自己擅长的部分，并及时和团队成员进行交流和协调。这种团队合作的方式不仅提高了绩效改进的效率，还增强了团队的凝聚力和信任感。
此外，绩效改进也需要领导者的支持和推动。在实训中，我们的教练不仅给予了我们必要的指导和培训，还提供了资源和支持，帮助我们克服困难和挑战。领导者的角色是关键的，他们要积极引导和推动绩效改进的实施，为员工提供必要的工具和条件，并通过激励和奖励来鼓励员工的积极表现。只有得到领导者的支持和推动，绩效改进才能真正落地并取得可观的成效。
最后，在实训中我体验到了持续改进的重要性。绩效改进不是一次性的任务，而是一个循环迭代的过程。在实训中，我们不仅要对现有的绩效进行评估和提升，还要不断地反思和总结，探索新的改进方法和途径。只有保持持续改进的动力和意识，才能不断提高绩效水平，实现企业的长期发展和竞争优势。
绩效改进实训报告心得体会的过程中，我在理论和实践中有了更深入的认识和了解。绩效改进不仅仅是一个任务，而是一个需要持续关注和追求的目标。只有通过科学的方法和持之以恒的努力，才能实现绩效的真正改进，为企业的发展和员工的成长带来持久的影响。因此，我将继续学习和实践，不断提升自己的绩效改进能力，为企业的发展贡献力量。
绩效改进心得篇三
绩效改进是企业提高竞争力的必由之路，一个优秀的绩效管理系统不仅可以提高员工的工作效率、质量和创造力，而且还可以帮助企业实现组织战略目标。通过多年的实践和经验总结，我深刻认识到企业绩效管理是一个系统性的过程，需要全面而精细的规划和实施。下文将从几个方面谈谈我的绩效改进心得体会。
第二段：绩效目标的设定。
绩效目标的设定是绩效改进的核心，要确保目标与企业战略一致，并通过绩效评估指标衡量和监控绩效目标的实现进度。在设定绩效目标时，我认为要注意以下几点：一是要果断，解决核心问题；二是要注重量化指标；三是要和员工进行沟通，让他们理解目标的背景和意义。只有让员工真正认同并参与到绩效目标的制定中来，才能更好地实现绩效目标。
第三段：绩效管理流程的优化。
绩效管理流程的优化是提高绩效改进成效的重要手段。我实践中采用的方法包括优化流程、减少环节，精简表单，并根据岗位要求制定不同的评估标准。同时，还通过培训和辅导，提高员工对绩效管理流程的认识和理解，加强绩效管理的自我监督与控制，避免评估失真。这些措施的实施，不仅降低了成本，而且提高了绩效管理效率和质量，反映出持续改进的信念和实践。
第四段：绩效管理人才队伍建设。
绩效管理是需要专业技能和管理经验支持的，缺乏对绩效管理的全面理解和有效支持的人力资源及其培育是制约绩效管理工作的瓶颈之一，因此，建设一支高素质的绩效管理人才队伍是绩效改进的必然要求。对此，我所在的公司制定了一系列的培训计划、辅导计划和评价机制，旨在从组织文化、评价标准、安全生产等多个角度培养和提高绩效管理人才的素养和能力。同时，我也认为，优化的绩效管理流程为绩效管理人才部门的人员提供了一个良好的工作环境和必要的资源支持。
第五段：绩效管理的效益。
绩效改进的目标是提高企业的绩效，使组织能够实现预期的目标和效益。在我实践中，不仅取得了显著的效益，而且提高了员工对绩效管理的认识和重视。通过持续性的绩效反馈和差异化评估，员工意识到自己的成长空间和提升机会，从而提高了工作投入和效能。同时企业也通过理性绩效管理，减少了不必要的浪费和损失，保证了企业综合效益的提升。
结论：
绩效改进是一个需要全员参与和协力推进的过程，需要多学科知识和多岗位合作，仅靠单一的管理部门或管理人员，往往难以取得理性绩效。通过优化目标设定、改进绩效管理流程和建设管理人才队伍等方面，企业才能实现更加优秀的绩效改进。企业不仅仅是为了利益而存在，更是为了自我改进和科学发展，仅有这样，才能保持生机长盛，满足员工和社会的多重需求。
绩效改进心得篇四
第一段：引言（提出问题和背景）。
绩效改进是企业长期发展的关键环节，它直接关系着企业的效益和竞争力。在这个信息时代，企业要想在市场中脱颖而出，必须不断提高绩效，不断改进自身。然而，在实际操作中，绩效改进并非易事。本文将分享我在绩效改进过程中的心得体会。
第二段：找准问题，明确目标。
绩效改进的第一步是找准问题，明确目标。企业要提高绩效，就需要明确自身存在的问题，找出症结所在。这可以通过实地调研、数据分析等手段来进行。只有找准问题，才能有针对性地进行改进。在我公司的实践中，我们发现管理体系存在着问题，导致员工工作效率不高、沟通不畅等。因此，我们设定了明确的目标：优化管理体系，提高绩效。
第三段：制定具体计划，分阶段实施。
绩效改进需要有详细的计划和有序的实施过程。在制定计划时，我们需要根据实际情况进行分析和评估，确定改进的目标和可行性。然后，将绩效改进划分为若干个阶段，逐步实施。在每个阶段完成后，我们会进行评估和总结，及时调整计划，以保证改进的顺利进行。同时，也要注重团队合作，充分调动员工的积极性和创造力。在我们的实践中，制定了以优化流程、提高沟通效率和加强员工培训为重点的改进计划。通过一步步实施，我们取得了显著的绩效改进。
第四段：建立绩效评估体系，激励员工进一步提高。
绩效评估是绩效改进的关键环节之一。建立科学合理的绩效评估体系，可以激励员工进一步提高工作绩效。在我们的实践中，我们建立了以目标为导向的绩效评估体系，明确了每个岗位的工作要求和评估指标。经过一段时间的实施，我们发现员工的工作积极性和工作效率明显提升，企业的整体绩效也得到了改善。
第五段：总结与展望。
绩效改进是一个长期而持续的过程，只有不断改进和调整，才能适应市场变化和发展需求。通过我个人的实践，我深刻地认识到绩效改进的重要性和复杂性。要想取得持续的绩效改进，我们需要找准问题，明确目标，制定计划，分阶段实施，建立绩效评估体系等。同时，也要注重团队合作和持续学习，以保持竞争力。绩效改进需要全员参与，需要每一个人的努力和智慧。在未来的工作中，我将进一步深化对绩效改进的认识和实践，为企业的长远发展做出更大的贡献。
（注：以上段落共计285字，后续部分请补充完整）。
绩效改进心得篇五
绩效改进是企业发展的关键环节之一，也是员工个人成长的重要组成部分。通过不断完善和优化绩效管理体系，企业可以提高工作效率和生产力，激发员工积极性和创造力。通过对绩效改进的实践和总结，我深刻认识到了绩效改进对企业和个人的重要性，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
首先，我认识到绩效改进需要全员参与。在过去的工作中，我发现绩效改进不能仅仅依靠管理层的决策和部署，而是需要每个员工积极参与。每个人都应该对自己的工作负责，不断追求卓越，为实现企业的绩效目标做出自己的贡献。在实践中，我通过制定明确的目标和任务，与团队成员紧密合作，相互支持，共同努力，最终取得了较好的绩效改进效果。
其次，绩效改进需要持之以恒。绩效改进不是一蹴而就的任务，而是需要长期坚持和持续努力的过程。在实践中，我注意到一些员工容易在改进初期激情高涨，但随着时间的推移逐渐疲于奔命，绩效改进工作也停滞不前。因此，我意识到绩效改进需要制定长期的计划和目标，并不断进行评估和调整。此外，适时地给予员工反馈和认可，激励他们保持积极性和动力，也是绩效改进的重要手段之一。
第三，绩效改进需要不断学习和创新。在现代社会，技术和市场环境变化迅速，企业和个人必须不断学习和创新，才能适应新的挑战和机遇。在实践中，我通过参加培训课程和研讨会，与同行交流经验，不断学习和吸收新知识和技能。同时，我也鼓励团队成员提出新的想法和方法，促进创新和改进。只有不断学习和创新，才能在绩效改进中取得更好的成果。
第四，绩效改进需要注重细节和数据分析。在工作中，我注意到绩效改进不仅仅是一种主观的评价，更需要基于客观数据和指标进行分析和决策。为了有效改进绩效，我将数据收集和分析作为重要的工作内容，通过对关键指标的监控和比对，发现了一些存在的问题和潜在的改进空间。通过细致入微的分析，我发现了一些工作中的问题，进而提出了相应的改进方案，最终取得了一些较好的改进效果。
第五，绩效改进需要全面考虑员工福利。在努力提高绩效的过程中，我们不能忽视员工的福利和需求。员工是组织的依托和基础，要发挥出他们的最大潜能，就要关注他们的工作环境和福利待遇。在实践中，我尝试对员工的关心和支持，为他们提供有益的培训和成长机会，建立良好的激励机制。这些措施鼓励员工投入工作，并为提高绩效打下了坚实的基础。
在总结与反思中，我深刻认识到绩效改进对企业和个人发展的重要性，也发现了一些行之有效的方法和思路。全员参与、持之以恒、学习创新、注重细节和数据分析、全面考虑员工福利，这些是我在绩效改进中得到的宝贵心得体会。我相信，只要坚持不懈地努力，就能够不断提升绩效水平，实现个人和企业的可持续发展。
绩效改进心得篇六
第一段：
绩效改进是一个组织提升工作效率、促进发展的重要手段。长期以来，我一直在绩效改进方面进行实践和探索。通过这段时间的努力和经验总结，我深刻地认识到了绩效改进对于个人和组织的重要性，并积累了一些心得体会。
第二段：
首先，绩效改进需要从明确目标开始。没有明确的目标，任何改进都可能是盲目的。在进行绩效改进之前，我们需要细化目标，并制定可量化的指标来衡量绩效的改善。这样，我们才能有针对性地进行改进，确保将有限的资源投入到最具价值的地方，并实现更好的绩效。
第三段：
其次，绩效改进需要激发员工的积极性和主动性。在改进绩效的过程中，员工应被看作是组织的重要资源。他们的知识、技能和经验可以推动绩效的改进。因此，组织需要为员工提供发展的机会和培训，帮助他们不断提升自己的能力，并激发他们的创造力和动力。只有员工真正参与和积极参与绩效改进的过程，才能达到事半功倍的效果。
第四段：
此外，绩效改进需要注重持续改进和创新。绩效改进不是一蹴而就的过程，而是一个不断迭代和完善的过程。我们需要根据绩效评估的结果，及时调整和改进绩效改进的方法和措施，确保每次改进都能取得更好的效果。此外，我们还需要鼓励和推动创新，寻找新的解决方案和方法来提升绩效，从而推动组织的进步和发展。
第五段：
绩效改进还需要强调团队合作。没有团队的共同努力和配合，很难取得良好的绩效改进效果。在进行绩效改进时，我们需要建立高效的团队，协调各个成员的力量，充分发挥团队的协同效应。通过团队的合作和共同努力，我们能够更好地实现绩效目标，促进组织的发展。
总结：
在我进行绩效改进的实践中，我认识到了绩效改进对个人和组织的重要性，并总结了一些心得体会。明确目标、激发员工的主动性、注重持续改进和创新以及强调团队合作是实现绩效改进的关键。通过不断地实践和总结，我相信我能够在绩效改进的道路上不断进步，并为组织的发展做出更大的贡献。
绩效改进心得篇七
绩效改进是组织和个人提高工作绩效的重要途径，它能帮助调整工作方法和思维方式，提高工作效率和质量，实现工作目标。在过去的工作中，我也参与了绩效改进的项目，并有了一些心得体会。
首先，明确目标是绩效改进的关键。无论是个人还是组织，只有明确了目标，才能在改进的路上有一个方向。我曾经参与了一个项目，目标是提高客户满意度。在一开始时，我们听取了客户的意见和需求，进行了充分的调研分析。通过明确了客户的关注点和需求，我们才能有针对性地进行改进，最终提高了客户满意度。
其次，跟进和反馈是绩效改进不可或缺的环节。绩效改进不是一蹴而就的过程，而是一个不断优化和完善的过程。在实施改进措施后，我们要及时地跟进，并收集反馈信息。通过与客户和团队成员的沟通和交流，我们了解到改进措施的效果并根据反馈信息进行调整。在这个循环中，我们不断挖掘问题，检查和修复错误，从而持续提高绩效。
再次，团队合作是绩效改进的基石。绩效改进往往需要多个部门和个人的合作。在一个项目中，我曾经负责推动一个流程的改进，这个改进涉及到了多个部门的协作。我们召开了多次会议，集思广益，设立了专门的改进小组，并明确了各个成员的职责和工作进度。通过团队的协作，我们成功地完成了改进工作，提高了整体绩效。
此外，积极学习和持续改进是绩效改进的必由之路。在绩效改进的过程中，我们要不断学习和吸收新知识，了解行业的最新趋势和最佳实践。通过参加培训班、阅读专业书籍和交流经验，我们可以不断提高自己的专业素质和工作方法，为绩效改进提供更多的有效方案。同时，我们也要反思和总结过去的经验，找出不足之处并加以改进，不断提高自身和团队的绩效水平。
最后，绩效改进需要领导的支持和倡导。领导的重要性在改进过程中不可忽视。他们的支持和倡导能够为改进工作提供资源和推动力，同时也能够为改进过程中的困难提供解决方案。因此，我们要与领导充分沟通，向他们汇报改进的成果和困难，争取领导的支持和意见，共同推动绩效改进的工作。
绩效改进是一个不断迭代和改善的过程，它需要我们明确目标，跟进和反馈，团队合作，积极学习和持续改进，以及领导的支持和倡导。通过不断努力，我相信我们能够实现更高水平的绩效，并为组织和个人发展做出更大的贡献。
绩效改进心得篇八
近年来，绩效改进逐渐成为各个组织和企业关注的重点。作为一名管理专业的学生，我有幸参与了一次绩效改进实训，并撰写了一份详细的实训报告。通过这次实训，我深刻体会到了绩效改进的重要性，也收获了许多宝贵的经验和心得。下面我将从理解绩效改进的意义、实践中遇到的挑战、团队协作的重要性、个人能力的提升以及对未来绩效改进工作的展望五个方面，总结我在实训中的体会和心得。
首先，我明白了绩效改进对于组织的意义。良好的绩效可以推动组织的发展和进步，提升企业的竞争力。绩效改进旨在通过优化和调整组织的运作方式，提高工作效率和质量，实现更好的业绩和效益。在实践中，我们通过分析数据、调研市场等方法，针对性地提出了一系列绩效改进方案，并在实际操作中获得了显著的效果。这让我深刻领悟到，绩效改进是一个持续不断的过程，需要全员参与和努力。只有通过改进组织的内部运作和管理流程，才能不断提升绩效指标，实现可持续发展。
其次，在实践中我也遇到了一些挑战。绩效改进不仅需要技巧和方法，同样需要克服各种困难和阻力。在我们的团队中，一开始就面临着员工的抵触心理和对改变的拒绝。对此，我们采取了多种策略，如加强培训和沟通、明确改进的目标和意义等，逐渐改变了员工的态度，并获得了他们的积极参与和支持。这次实践告诉我，作为绩效改进的推动者，我们要有坚定的信心和耐心，同时要善于倾听和理解他人的意见和需求，不断调整改进的策略和方法，以推动绩效改进的顺利进行。
第三，团队协作在绩效改进过程中的重要性不可忽视。绩效改进需要全员参与，并涉及到多个部门和岗位的协同配合。在实践中，我们组建了一个跨部门的工作小组，各个成员分工明确、紧密配合，共同推动绩效改进工作的顺利进行。通过团队协作的方式，我们不仅能够集思广益，发掘问题的本质和根源，还能够有效地实施改进措施和监控绩效指标。在团队协作中，我学会了倾听和尊重他人的意见，也学会了与团队成员进行有效的沟通和合作。这对于未来的职场生涯将会大有裨益。
同时，这次实践也对我的个人能力有了极大的提升。绩效改进需要一定的专业知识和技能，如数据分析、项目管理等。通过这次实训，我不仅学到了更多的专业知识，还锻炼了自己的数据分析和解决问题的能力。在实践中，我学会了如何制定合理的改进目标，如何设计有效的改进措施，如何监控和评估绩效指标。这些经验和能力将对我的职业发展产生积极的影响，并使我在未来的工作中更加游刃有余。
最后，我对未来绩效改进工作的展望是积极的。绩效改进是一项持续不断的工作，需要不断的学习和创新。我希望能够通过持续学习和实践，不断提升自己的绩效改进能力，为组织的发展做出更大的贡献。相信随着绩效改进理念的日渐深入人心，绩效改进工作将会有更加广阔的空间和更加重要的意义。
综上所述，这次绩效改进实训让我深刻认识到了绩效改进的重要性。通过理解绩效改进的意义、克服挑战、团队协作、个人能力的提升以及对未来的展望，我将会在将来的职场生涯中更好地应对各种挑战，并为组织的发展做好更多的贡献。
绩效改进心得篇九
在人事管理咨询中，绩效考核改进不管是哪个环节，沟通都非常重要。以下是沟通中出现的四种情况：
1、员工赞成绩效评估结果并愿意改进。
应对技巧：当员工真正了解管理者希望做的事情、赞成绩效评估结果并愿意改进后，管理者要给予积极的反馈，比如，真诚的表扬和鼓励等，以激发员工工作的积极性。
2、员工拒绝对自己低绩效的表现承担责任，声称是因为企业政策等客观原因所致。
应对技巧：对于这样的`情况，应仔细聆听，并换位思考，以员工的观点来看问题，并给予及时的反馈和解决。要确认所有的问题，并确定对问题理解的程度。对于确定的问题快速决定，或给予解释和建议。
3、员工不同意评估结果，提出反驳依据。
应对技巧：马上收集证据，确定是否评估错误。如果事实是评估错误，应该重新面谈，并纠正错误，肯定评估对象的绩效成绩。
4、评估对象不发表意见，全盘接受评估，但准备在下次评估前离职。
应对技巧：员工离职的最大原因是待遇低或感觉受到不公平待遇。面对这种情况可以仔细审查绩效评估程序或企业的薪酬水平、升迁程序和标准等。员工不愿意开口的时候也是最需要他开口的时候，因为一旦他开口说话，可能反映的都是现实管理中隐藏的问题，直接暴露企业中的弊病。
绩效考核管理，制定符合企业实际情况及相关规定，合理、可落地，促进进步为主。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核管理改进。
绩效改进心得篇十
我公司从三月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位员工绩效奖金系数明显出现了正常的波动。公司销售任务完与工作任务完成与否，完成好与差，与每位员工收入是有直接关系的。使员工工作得到提升。同时、员工对绩效考核也有了深刻的认识，为加大考核力度打下基矗另外，经过多次绩效培训和绩效例会召开，各部门负责人对绩效计划制订，考核指标设置都有了更深的认识。这两点是值提肯定的。但是，由于尚处在试行与探索阶段,在这其中出现的问题也很多。因此，在当中计划从以下几方面进行整改。
绩效改进心得篇十一
随着我国市场经济体系的不断完善，市场化进程的加速，作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上，激烈的市场竞争，使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小，这给企业带来了巨大的挑战。
绩效管理是现代企业管理的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。绩效管理决不是简单的考核，它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程，它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。
电务公司2017年度推行工资制度改革，改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制，绩效管理作为配套措施全面引进公司，现处于持续改进和不断完善阶段。本人现根公司绩效管理的现状，分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。
一、公司绩效管理的现状
客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：
1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。
3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。
5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
二、公司绩效管理存在的问题
1、员工对绩效管理认识不清
大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。
2、绩效管理的流程不全
在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的pdca循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。
3、绩效管理的跟踪反馈不足
在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。
4、绩效考核关系不够合理
目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。
5、绩效管理申诉与评估系统不健全
绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。
三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施
1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识
如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。
2、建立目标明确的绩效管理计划
绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。
3、绩效考核实行过程控制
过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改进工作。
4、实行全方位绩效评估，考评结果公开
绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。
5、建立建全绩效反馈机制
绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。
四、结语
绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。我们坚信，有公司领导对绩效管理工作的高度重视，通过公司全体同仁的共同努力，电务公司的绩效管理工作会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司的整体绩效的提高。
绩效改进心得篇十二
提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。
追求组织绩效持续改进的道路多如牛毛，其中，三条“高速路”不能不提。
第一条就是全面的质量管理，pdca戴明环与朱兰质量管理三部曲在企业界几乎无人不知。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且还在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生了深刻影响，使企业获得了持久的竞争力。
第二条高速路是作为人力资源管理核心的绩效管理。上世纪90年代，中国企业加速引进和学习欧美的管理工具，其中，目标管理、360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具很快在中国很多企业中得到推广。传统的绩效考核将员工视为同机器设备一样的一种成本，是创造利润的工具。平衡计分卡将静态的结果(财务指标)和动态的行为过程(非财务指标)二者有机地结合起来，目的是克服以财务为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善业绩。
第三条高速路则是随着科技与生产的进步，企业规模的膨胀，国际化进程的加速，管理者在不断遇到新问题和解决问题的过程中，逐渐认识到人力要素的重要性。企业培训作为人力资源开发的重要手段走到了企业经营管理舞台的前台。企业期望着科学的、讲究方式方法的“教”可以提高员工的素质、能力、工作绩效，从而发挥出员工最大的潜力，提高个人和组织的业绩。系统工程学、传播学、学习心理学、技术为一体的isd(教学系统设计)理论与addie模型在培训领域已成为人们耳熟能详的理论。
绩效改进专家认为，在改进员工工作之前，首先要根据企业制定的目标和标准来识别问题，找出问题，由此选择和设计解决问题的方法，并将解决问题的方法落实到工作中，使工作成果最终达到企业标准，实现企业目标。比如，如果因工作流程的问题而导致员工绩效不达标，那么，再严密的绩效管理，投入再多的培训资源也解决不了问题。解决问题的措施就须依靠流程改进或再造。
绩效改进专家采用的技术就是绩效改进技术，它要求一切从问题出发，以达成最终结果为目标。同时绩效改进技术打通了原本各成体系、各自为阵的管理体系和手段，使“各家之长”在绩效改进这个共同的平台上得以充分的施展。绩效改进技术会采用最适当的解决问题的方法，比如全面质量管理、绩效管理、员工培训、流程改造、产品创新等。
所以，在追求提高组织绩效为目标的道路上，质量管理、绩效管理、教学系统设计这些方法虽然各自切入的角度不同，但最终这几条原本并行发展的道路在绩效改进技术这个“环岛”上交汇了。
从关注培训本身转向关注绩效改进，可以使培训工作者站在企业战略的高度、着眼于企业的实际经营业绩、以组织绩效为依据设计和规划员工培训，不再只局限于员工的学习和课堂教学。从培训向绩效改进转变的过程，是一个组织变革的过程，也是一个长期而复杂的过程。转变的实现不是一蹴而就的，需要培训工作者在绩效改进的基本理论上达成共识，需要具有系统思考能力的专业人员。
绩效改进，在发现和分析绩效问题、规划和开发整体绩效改进方案、实施和评估绩效改进的过程中，需要应用多种相关理论知识，也需要依赖在企业经营与管理的实践工作中积累的经验。因此，要成为绩效改进的专业人员，需掌握绩效改进方法，即绩效改进技术，需要沉淀专业工作经验，还需要具备从事绩效改进的专业能力。
绩效改进心得篇十三
企业 对员工的绩考核是 人力资源 文字性数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。
二、考核结果分析常见方法与用途
考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。
1、横向比较分析
横向比较分析是指：以客体(指标、人员、部门、类别)为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。
对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，是绩效工资、评先进等依据。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。
2、纵向比较分析纵向比较分析是指：以客体(人员、部门、公司)为变量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。通过对员工(或部门、公司)本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距及引起差距的内在原因，以达到有针对性的改进员工(或部门、公司)的绩效的目的。具体可以从以下几个方面进行：
(1)单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步大小。它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。
(2)各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。
(3)各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。
三、明确考核结果分析责任和方法
企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。
1、明确考核结果分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的'考核结果分析责任时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切记人力资源部门一把抓现象。
2、收集、整理考核结果。对考核结果进行收集、整理包括考核的指标、权重、标准、执行计划等信息，尽量多的掌握考核的整个过程情况，以通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。
3、掌握考核结果分析方法。即对考核结果分析方法的选用和培训，以指导分析人员正确地运用分析方法，经过对比得出客观的分析结果。
四、分析原因提出改进措施
分析人员应对考核的指标进行多-维度分析，首先应对单个指标在同一条件下不同时期的考核结果进行分析，以确定单一指标的不足;在此基础上对各个指标的考核结果进行全面综合分析以确定业绩改进的总体目标和措施。
在实际分析过程中，对员工考核中的能力类指标(难以量化的)和业绩类指标(能量化的)应区别对待，应通过对业绩类指标的分析，找出差距的基础上，再进行能力类指标分析，这主要是因为业绩类指标考核结果更客观且容易得到员工认可;以利于建立互任基础，这也是业绩改进所必须的前提。而且从投入与产出模型来讲，员工的能力是投入，员工的业绩是工作产出，通过结果分析产生原因，也是符合分析问题的普遍规律的。其整体过程是：业绩指标结果分析--业绩差距--能力分析(是能力还是其他原因)--否，进行业绩环境分析(如配合、协作、资源配置等)--是，本期与上期能力对比分析--综合分析，提出改进意见。
在确认考核分析结果以后，拟订改进计划就显得很重要了，千万不要在最后一米造成失败。改进计划主要可以从本次改进的主题(切记太多而无所侍从)、目标(标准)、时间、改进方法或措施、资源支持等进行。
五、分析限制条件和注意事项
1、比较分析的限制条件：
在进行员本期与上期纵向比较分析要考虑以下因素的限制：
(1)考核结果的计算方法不变;
(2)权重体系保持不变;
(3)单项指标相对得分的对照量不变。
如果不具备以下条件，可以进行以本期调整上期(或以上期调整本期)的方式对考核结果进行调整，以使考核结果分析具有可比性。
2、注意事项：
无论是各部门主管、人力资源部门人员，还是分析的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。只有这样，才能通过书面材料找到事件的本质。为了防止或减少在分析中的误差，出现误导员工行为指向及浪费公司人力、物力等情况，必须严格地挑选和培训分析人员。
首先，要挑选政策性强、坚持原则、客观公正的人来担任分析工作;
其次，分析人员应比较熟悉员工的工作情况，切具有较强的分析问题能力;
第三，要对分析人员进行有关分析原则、程序和方法的训练。
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绩效改进心得篇十四
目前，各大电信运营商都在逐步建立以关键绩效指标(key performance indicator，以下简称kpi)为核心的绩效管理体系，而且这套体系在运营商内部运用越来越广，不仅运用于常见的财务指标考核，而且广泛运用于市场开发、网络运营及内部流程管理等领域，在企业经营管理中的重要性日渐突出。但是如何构建以kpi为核心的绩效管理体系，对于电信运营企业往往无从下手，而如何高效运转绩效管理体系，就更加迷茫。因此，很多电信运营企业借助外部咨询机构构建自己的绩效管理体系。
那么，电信运营商引入以kpi为核心的绩效管理体系的意义是什么呢?笔者根据多家电信运营商绩效管理咨询工作经验，认为主要体现在以下方面：
(一)电信运营商之间的激烈竞争由来已久，为了在竞争中保持领先优势，必须持续改进企业整体业绩，而以kpi为核心的绩效管理体系能够通过不断改进员工个人绩效来推动企业整体业绩的持续改进。
(二)国内四大电信运营商作为上市公司，时刻面临着股东对于公司业绩的关注所带来的压力，公司经营层通过以kpi为核心的绩效管理体系，能够有效地将这种业绩压力传递至各层级管理人员和员工，让全体员工共同承担业绩压力。
(三)电信运营商在经营管理实践中经常会遇到战略无法有效执行的问题，而以kpi为核心的绩效管理体系是实现战略落地的重要工具。借助价值树或平衡计分卡等模型，能够将公司整体战略及目标层层分解为具体的、可执行的kpi指标，同时通过绩效管理体系的高效运转，能够保证这些指标得以实现，从而保证战略的真正落地。
(四)国内电信运营商都是大型集团企业，下属分支机构众多，业务和人员规模较大，如何有效管控下属分支机构及人员是摆在各企业面前的重大课题。通过建立并有效运行以kpi为核心的绩效管理体系，能够帮助集团总部抓住关键业绩进行重点管理，从而有效控制和监督下属分支机构的经营运作情况。
以kpi为核心的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环。
绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”，员工和直接上级共同制定绩效计划，并就kpi考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
在绩效实施阶段，直接上级应该与下属定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据，在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，如有需要，进行绩效计划的调整。
在绩效考核阶段，直接上级依据平时收集和积累的员工绩效数据，对照绩效计划阶段制定的考核指标和标准，对员工的绩效表现进行评价。由于绩效考核是基于平时的事实和数据积累，依据绩效计划阶段制定的kpi考核指标和标准进行考评，增强了考核的客观性，从而减少了矛盾和争议。
在绩效反馈阶段，直接上级和员工共同回顾员工在上一个绩效期间的表现，就考核结果达成一致，共同制定员工在下一个绩效期间的绩效改进计划和个人能力发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现和综合能力，这也是下一轮绩效管理循环的起点。
目前各大电信运营商在建立以kpi为核心的绩效管理体系过程中主要存在以下四方面不足之处：
(一)重视绩效管理体系中的考核环节，忽视绩效计划、实施和反馈环节。具体表现包括：
3、在绩效考核结束后，上级对下级的沟通和反馈不够，许多员工甚至不了解自己的绩效考核结果，也不了解考核期内自己的工作表现有哪些优缺点，应该继续保持哪些优点，如何改进缺点。
(二)kpi指标设置不合理，具体表现包括：
1、未建立有效的考核指标分解方法，没有将上级公司的要求和企业自身的实际情况有效结合。上级公司下达的kpi考核指标通常是全国统一的(如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系)，这种全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平巨大的差异带来的市场需求差异，各地分支机构无法从中发现真正的市场需求和发展方向。
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绩效改进心得篇十五
（一）部门概况。
保山市社科联20xx年年末机构数1个，为群团机构序列，正处级。内设机构数3个，分别是：综合办公室、科研部、编辑室。
综合办公室的主要职责是：负责处理日常事务，综合协调、督促检查各部室的工作；负责文秘、人事、档案、财务、资产管理和行政管理、后勤保障服务等工作。指导和联系市级各社科类社团；做好与自然科学界的横向联系合作，组织各社科类社团开展学术研究和学术交流活动；对新成立的各社科类社团和民办社科研究机构提出审查意见，配合相关部门做好各社科类社团的年度检审工作；指导县级社会科学界联合会和相关部门的社会科学业务工作。
科研部的主要职责是：制定全市哲学社会科学发展规划，并负责组织实施；拟定年度社会科学研究项目，牵头组织完成国家、省、市社会科学研究项目；负责国家、省社会科学基金的申报、管理工作；负责市级社会科学项目的立项、评审工作；承担市委、市政府安排的重要课题研究，围绕市委、市政府制定的发展战略和重大决策，组织社会科学界开展重大科研课题的规划制定、立项申请、组织实施、论证验收工作；按照云南省委、云南省人民政府颁布的《云南社会科学优秀成果评奖条例》的规定，负责组织社会科学优秀成果参评工作和保山市哲学社会科学优秀成果政府奖评奖工作；负责指导所属研究基地的学术研究工作；负责全市社会科学知识普及和社会科学咨询工作，负责规划、协调社会科学队伍的培训工作。
编辑室的`主要职责是：负责《保山社会科学》杂志的组稿、编印、发行工作；负责社会科学工作网络信息收集、制作、传输、运用等方面的工作，负责联系有关网络信息单位；负责制定社会科学研究书籍和资料的编辑出版规划方案，发挥社会科学刊物的交流、科普作用。20xx年10月，根据保办字〔20xx〕86号文件，保山市社科联人员性质由暂定编制改为参照公务员管理事业编制。核定编制数为：参照公务员管理事业编制9名。其中，主席1名（正处级），副主席2名（副处级）；正科级领导职数3名、副科级领导职数1名。20xx年年末实有人数为9名，其中实职正处级1名、实职副处级2名，二级调研员1名，四级调研员（兼任实职正科）1名，正科级3名，副科级1名，一级主任科员1名。根据《中共保山市委办公室关于印发〈保山市社会科学界联合会主要职责内设机构和人员编制规定〉的通知》（保办字〔20xx〕86号），对保山市社科联主要职责内设机构和人员编制进行了规定，确定了保山市社科联的主要职责是：
1.领导和协调社会科学界各社团的工作，加强社团自身建设。
2.组织和推动全市社会科学工作者开展课题研究、理论研究和学术交流活动，为党委、政府及有关部门的科学决策提供理论依据和对策建议。
3.组织和推动社会科学知识的宣传普及工作，开展社会科学信息咨询服务。
4.组织哲学社会科学优秀成果的评选表彰，激励社会科学工作者研究问题、服务发展大局，推动研究成果的转化和应用。
5.向党委和政府反映社会科学工作者的意见和建议，向社会科学工作者传达党委和政府的希望和要求。
6.加强对社会科学界和自然科学界的横向联系合作，组织开展对外交流和学术交流。
7.完成市委和省社会科学界联合会交办的其他事项。
（二）部门绩效目标的设立情况。
1.目标设定。
（1）绩效目标合理性；
（2）绩效指标明确性。
2.预算配置。
（1）在职人员控制率；
（2）重点支出安排率；
（3）“三公经费”变动率。
3.预算执行。
（1）预算完成率；
（2）预算调整率；
（3）支付进度率。
4.预算管理。
（1）管理制度健全性；
（2）资金使用合规性；
（3）预决算信息公开性。
5.资产管理。
（1）管理制度健全性；
（2）资产管理安全性。
6.职责履行。
（1）实际完成率；
（2）完成及时率；
（3）质量达标率。
7.履职效益。
（1）经济效益；
（2）社会效益；
（3）生态效益；
（4）社会公众或服务对象满意度。
（三）部门整体收支情况。
市社科联20xx年年初预算安排支出189.62万元，决算数221.48万元，差额31.86万元，差异率16.80%。从支出性质来看，基本支出预算数146.62万元，决算数178.96万元，差额32.34万元，差异率22.06%，财政拨款支出占基本支出的100%；项目支出预算数43.00万元，决算数42.51万元，差异率-1.10%，财政拨款支出占项目支出的100%。从支出经济分来来看，工资福利支出决算数1,60.12万元；商品和服务支出决算数18.84万元；对个人和家庭的补助支出决算数0.20万元；资本性支出决算数0万元。从支出功能分类来看，一般公共服务支出预算数121.44万元，决算数153.12万元，差额31.68万元，差异率26.09%；科学技术支出预算数43.00万元，决算数42.53万元，差异率-1.09%；社会保障和就业支出预算数13.79万元，决算数14.10万元，差异率2.25%。
（四）部门预算管理制度建设情况。
近年来，保山市社科联根据上级有关部门文件和精神，相继出台了一系列预算管理和财务管理的规章制度：《保山市社会科学界联合会财务管理制度》《保山市社科联“小金库”防范管理制度》《保山市社科联部门决算管理制度（试行）》《保山市社科联部门预算管理办法（试行）》《保山市社科联收支管理制度（试行）》《保山市社科联政府采购内控管理制度》《保山市社会科学界联合会公务卡使用管理办法（试行）》等，细化了上级有关部门的要求，完善了预算管理的方式、方法，提高了预算管理的科学性和支出的实效性。
市社科联通过对项目资金使用情况、管理情况、绩效表现情况的自己评价，了解资金使用是否达到了预期目标、资金管理是否规范、资金使用是否有效，检验资金支出效率和效果，分析存在问题及原因，及时总结经验，改进管理措施，不断增强和落实绩效管理责任，完善工作机制，有效提高资金管理水平和使用效益。
（二）自评指标体系（本部分为报告核心内容）。
详见附件《部门整体支出绩效自评表》。
（三）自评组织过程。
1.前期准备。
（1）根据《保山市财政局关于20xx年财政支出绩效评价工作有关事项的通知》（保财预〔20xx〕95号）文件要求，制定部门整体支出绩效自评实施方案。
（2）落实各项目经办科室为绩效自评实施人、确定牵头科室负责部门整体支出绩效自评。拟定评价计划，明确评价组织实施方式及要求。
2.组织实施。
（1）根据部门整体支出绩效自评实施方案、《保山市财政局关于20xx年财政支出绩效评价工作有关事项的通知》和《云南省财政项目支出绩效评价共性指标体系框架》，开展本单位自评工作。
（2）由各项目牵头科室开展自评，填写自评报告。6月25日前完成项目绩效自评和部门整体绩效自评工作并报送市财政局。
（一）投入情况分析。
在绩效目标设定方面，一是绩效目标设定合理，符合国家法律法规、国民经济和社会发展总体规划；符合部门“三定”方案确定的职责职能；符合部门制定的中长期实施规划。二是绩效指标明确，反映和考核部门整体绩效目标的明细化情况。
预算配置方面，在职人员控制率=（在职人员数/编制数）×100%等于1，不超编；部门年度预算安排侧重于重点项目支出；三公经费方面，没有超出年初预算，没有超出20xx年决算数，均有所下降。
（二）过程情况分析。
预算执行方面，完成了财政批复的年初预算；预算调整主要原因是基本支出中人员工资开支增多（人员经费增加）及项目支出中项目调增；部门实际支付进度按既定支付进度执行。
预算管理方面，按照相关要求制定了内部财务管理制度、会计核算制度等管理制度，但有些制度还不健全；部门使用预算资金符合相关的预算财务管理制度的规定；按照政府信息公开有关规定公开相关预决算信息。
（三）产出情况分析。
20xx年保山市社科联财政拨款收入年初预算数为189.62万元，决算数为221.48万元，差异数为31.86万元，差异率为16.80%。主要基本支出中人员工资、奖金开支增多及项目支出中项目增加。20xx年财政拨款支出按支出性质和经济分类为：基本支出146.62万元（其中人员经费123.26万元，日常公用经费23.36万元），主要是人员工资支出及日常公用经费；项目支出43万元，项目支出主要为科学技术支出，主要用于保山市社科联的科研、科普工作。
（四）效果情况分析。
20xx年，市社科联按照预算管理和支出绩效的要求，严格对预算申报、预算评审、资金申请等环节工作进行审批，确保项目资金预算到位、使用到位、落实到位。同时，在项目实施的全过程中，指定专人对项目进行监督，按时、按质、按量完成项目绩效指标，确保了市社科联各项工作的正常有序开展。
市社科联的财政支出绩效管理工作还存在绩效目标申报不够全面，绩效指标量化不够，绩效评价手段和方法有待优化，绩效自评组织实施还不够规范等问题。在今后的工作中，市社科联将进一步加以改进和完善。
（一）及时反馈、报送绩效自评结果，做好绩效评价信息管理工作。
（二）充分应用自评结果，针对本部门绩效自评中存在的问题，及时调整和优化本部门后续项目和以后年度预算支出的方向和结构，完善项目资金管理制度，提高项目资金使用效益。
（三）建立激励与约束机制，强化评价结果在项目申报和预算编制中的有效应用，将绩效理念融入资金使用的全过程，将绩效评价结果作为资金分配的重要因素。
（一）强化认识，重视绩效自评工作。财政支出绩效评价是单位提高行政效能和理财水平的重要举措，必须加强组织领导，总结自评工作经验，严格落实绩效管理责任，才能保质保量完成绩效自评工作任务。
（二）强化质量，规范绩效自评工作。通过建立科学、可量化的指标体系，认真收集整理评价基础数据资料，才能按要求完成绩效自评报告，真实反映资金使用效果。
（三）强化落实，按时完成绩效自评工作。在预算管理过程中，要统筹安排好各个环节的工作，进一步加强财务和业务部门之间的参与协助力度，加强与各科室的沟通配合、培训和指导，才能按要求完成本部门绩效自评工作。
绩效改进心得篇十六
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
公平是确立和推行人员考绩制度的.前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民-主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情-色彩。
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
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绩效改进心得篇十七
在绩效管理考核的过程中，明确了绩效管理的目的是通过梳理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径，帮助员工和改进绩效。通过考核和调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、的认识都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效考核结束后，绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能付诸实施。
因此我们根据考核结果和本公司实际情况制定了绩效改进计划。
绩效改进计划是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工、奖惩、晋或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，为实现这一目的我们制定了绩效改进计划。
绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题;其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等;再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
实际工作中，通过以下措施，切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。
一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。
在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。
有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好;绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高;平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。
二、通过公布绩效，明确关的`奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题：
1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。
2、绩效改进方案也要符合“smart”原则。
绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“smart”原则(smart原则 s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; t即time-based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。)做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。
3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。
4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。
任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作：
1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作。 员工绩效考核结果的初步分析，需要行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管开展绩效改进工作。
2、组织相关培训。一方面，需要行政人事部组织各级主管进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织，以提员工的专业知识、技能。
3、评估绩效改进工作。由于是绩效管理工作的主要推动部门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。
绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激-情，绩效管理工作也有了成功的保障。
因此我们公司的绩效考核工作，必须按照以上要求进行改进，确保我公司的安全绩效考核有一个实质性的发展，安全绩效逐年上一个新台阶。
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绩效改进心得篇十八
绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。
二、找出绩效不好的原因。
原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：
1、员工的态度：
2、员工的技能：
员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补?
3、员工的知识：
员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足?采取什么样的方法弥补?
4、外部的问题。
外部的问题影响了绩效的产出?如何改善?
5部门领导要进行自查：
是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。
1、确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。
2、通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。
3、制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。
4、跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。
总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。
绩效改进心得篇十九
估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实?也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点;也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的'改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利;精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
绩效改进心得篇二十
在绩效考核中，需要针对不同岗位的职责特点，采用不同的管理考核角度。有的组织，领导本身对员工的岗位定位模糊不清,北京大学总裁班，这个员工应做哪些工作，他的职责是什么，他的工作对组织的意义和作用怎样，领导都不清楚，如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先应该梳理岗位和职责，否则绩效考核失去了基础和依据。还有的虽然有对员工进行定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。再有一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的，但实施起来要不断地请上级批示，并协调很多其他的工作环节，即他的工作不是靠他一个人的`能力能完成好，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。所以，要实现绩效考核的公正，明确的岗位梳理、权限匹配，顺畅清晰的流程是先决条件。
2、考核指标要清晰，标准要分类
“考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，同一个组织下，不同部门之间的工作内容可能存在着很大的差别，不同岗位人员的工作标准、工作内容也有区别。例如业务人员的考核指标应该尽量量化、细化，可采用平衡计分卡法进行考核,北京大学总裁培训，即以业务指标、财务指标、质量指标等为主要考核内容。管理人员的考核指标更侧重于工作量、完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚了，量化细化了，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。同时，考核指标还要考虑到工作的难易程度，例如对待从事开拓性业务的人员就不能将其业绩作为主要考核指标。目前大多数组织的考核内容大都千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、公正性。还有不同岗位的人员之间要采用不同的考核标准，假如以一个直线经理的考核标准去考核一般办事人员，那他多数是达不到要求的。
3、考核部门要明确，权限要下放
考核到底应该由谁来考，有的组织是由最高领导层定所有人员的最终考核等次，这样显然是不合理的，有失公正。因为最高领导层很难全面了解所有员工的工作表现，容易出现等次为优秀的都是直线经理，这无疑会打击一般员工的工作积极性,北京大学总裁研修班，从而导致问题员工的出现，最终使得整个组织的绩效水平下降。因此考核权限应逐层下放，即一般员工的考核应该是直线经理的责任，也就是应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论，制定详细的工作计划，在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件;期末进行绩效考核和面谈。直线经理的考核才由组织的最高领导层负责。也有人认为考核是人力资源部的事情,北京大学培训班，实际上人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向直线经理宣传、推广考核制度的意义、方法与要求;督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员;收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案;最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
4、考核结果要反馈，要面谈
只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多组织都忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的,北大总裁研修班。绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长。
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